第二章人力资源开发与管理的基础.ppt

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1、第二章人力资源开发与管理的基础工作人力资源开发与管理的基础工作Fundamental Activities of HR.Development&Management本章主要内容n组织结构设计组织结构设计n工作分析 许多企业都在探索自己的组织结构设计，组织结构设计的目的是什么？能体现能体现同素异构原理同素异构原理和和互补增值互补增值原理原理,并并能能灵活适应企业战略灵活适应企业战略的组织结构是有效的组织结的组织结构是有效的组织结构构成功的企业这样做成功的企业这样做故事：故事：央视传媒的组织变革央视传媒的组织变革 资料来源：新视界从故事中我们看出：从故事中我们看出：任何一种组织结构都有着自身的缺陷

2、，任何一种组织结构都有着自身的缺陷，组织设计时只有善于根据环境改变，兼收并组织设计时只有善于根据环境改变，兼收并蓄才能设计出适合自身情况的组织结构蓄才能设计出适合自身情况的组织结构 组织设计的目的在于：组织设计的目的在于：p 根据环境变化不断调整组织结构，保持根据环境变化不断调整组织结构，保持企业发展的活力；企业发展的活力；p 利于提高组织中利于提高组织中HR的使用效率的使用效率故事：上海永久的结构僵化故事：上海永久的结构僵化事实表明：事实表明：第一节 组织结构设计n 常见的组织类型回顾及趋势常见的组织类型回顾及趋势n 未来的组织结构趋势n 组织结构设计要解决的六个问题常见的组织类型回顾常见的

3、组织类型回顾直线制直线制总经理总经理销售部经理销售部经理生产部经理生产部经理 财务部经理财务部经理班组长班组长1班组长班组长2车间车间1车间车间2p 特点：机构简单、权责分明p 缺点：对高层要求较高；部门间缺乏横向联系p适用于规模小，生产过程简单的企业常见的组织类型回顾常见的组织类型回顾直线职能制直线职能制总经理总经理销售部销售部经理经理HR部部经理经理财务部财务部经理经理车间车间1车间车间2车间车间3p 优点：集中化程度优点：集中化程度较高；对高层参谋作较高；对高层参谋作用明显用明显p 缺点：灵活性不足；缺点：灵活性不足；横向联系差横向联系差p 适用于不确定性低适用于不确定性低的稳定的战略环

4、境；的稳定的战略环境；各职能部门独立性较各职能部门独立性较低的技术；企业规模低的技术；企业规模为小型或中等规模为小型或中等规模常见的组织类型回顾常见的组织类型回顾事业部制事业部制p 优点：高层可专于优点：高层可专于战略制定战略制定p 缺点：本位主义；缺点：本位主义；设备和设施的重复购置、设备和设施的重复购置、人员配备过多；高层集人员配备过多；高层集权受到挑战权受到挑战p 适用：不确定性高适用：不确定性高的战略环境；各职能部的战略环境；各职能部门独立性较低的技术；门独立性较低的技术；大型企业规模大型企业规模资料来源：人力资源开发与管理，张德常见的组织类型回顾常见的组织类型回顾矩阵制矩阵制资料来源

5、：人力资源开发与管理，张德p 优点：便于集思广优点：便于集思广益；便于各职能部门益；便于各职能部门间的垂直和水平联间的垂直和水平联p 缺点：双重领导缺点：双重领导p适用：不确定性高适用：不确定性高的和比较复杂的企业的和比较复杂的企业环境；各部门的技术环境；各部门的技术是非常规的独立性较是非常规的独立性较强的技术；具有几种强的技术；具有几种产品类型或项目的大产品类型或项目的大企业；以产品创新和企业；以产品创新和技术专业化为企业目技术专业化为企业目标。标。第一节 组织结构设计n 常见的组织类型回顾及趋势n 未来的组织结构趋势未来的组织结构趋势n 组织结构设计要解决的六个问题未来的组织结构趋势未来的

6、组织结构趋势团队型结构团队型结构领导领导部门部门1部门部门2团队团队1特点：特点：p打破了部门间的打破了部门间的界限将决策权下放界限将决策权下放到工作团队；到工作团队；p弱化和分解职能弱化和分解职能部门；部门；HR从该结构的获益：从该结构的获益：p成员既是专家又是成员既是专家又是通才；通才；p横向流动频繁；横向流动频繁；未来的组织结构趋势未来的组织结构趋势虚拟组织结构虚拟组织结构咨询公司咨询公司海外生产海外生产营销公司营销公司广告代理广告代理虚拟团队虚拟团队特点：特点：p 规模较小，但可以发挥主要商业职能的核心组织；结构松散性；技术联盟；高度灵活HR从该结构的获益：从该结构的获益：p可利于组织

7、结构以外的HR为己用；p强化了擅长部分的HR优势；未来的组织结构趋势未来的组织结构趋势无边界组织结构无边界组织结构顾客顾客 供应商供应商领导领导部门部门1部门部门2部门部门3部门部门4特点：特点：p 取消垂直界限使组织扁平化，成立跨等级团队，员工参与决策等取消垂直界限使组织扁平化，成立跨等级团队，员工参与决策等p 通过构建多功能团队减少水平界限通过构建多功能团队减少水平界限p 通过战略联盟，顾客通过战略联盟，顾客-组织联系，全球化等打破与外界的障碍组织联系，全球化等打破与外界的障碍HR从该结构的获益：从该结构的获益：p可以充分利用组织外部HR资源的同时，降低HR的使用成本 第一节 组织结构设计

8、n 常见的组织类型回顾及趋势n 未来的组织结构趋势n 组织结构设计要解决的六个问题组织结构设计要解决的六个问题专业化分工程度专业化分工程度就是把下属分解成各自独立的工作的细化程度；程度；组织结构设计要解决的六个问题组织结构设计要解决的六个问题 专业化分工程度设计的高或低都有成功的例子，应依专业化分工程度设计的高或低都有成功的例子，应依据企业具体情况而定据企业具体情况而定专业化分工程度专业化分工程度提高专业技能提高专业技能易培训，低成本易培训，低成本利于发明和改进利于发明和改进专业技巧专业技巧比如：麦当劳比如：麦当劳专业化优点专业化优点厌倦，疲劳，缺厌倦，疲劳，缺勤率高等不经济现勤率高等不经济现

9、象象专业化缺点专业化缺点专业化分工程度专业化分工程度因此，组织结构设计时，要把握专业化分因此，组织结构设计时，要把握专业化分工的程度工的程度部门化部门化 结构设计时，还要考虑按什么依据划分部门；组织结构设计要解决的六个问题组织结构设计要解决的六个问题部门化部门化部门划分标准部门划分标准按任务职能划分按任务职能划分（如：人力、财务、销售等）整（如：人力、财务、销售等）整合具有相同专业技能的人力资合具有相同专业技能的人力资源源产品划分产品划分例如：美的例如：美的地域划分地域划分适合于顾客分布地域较宽适合于顾客分布地域较宽的组织的组织美的以产品为中心美的以产品为中心划分成五个事业部，划分成五个事业部

10、，空调、风扇、先后空调、风扇、先后成立事业部，随后成立事业部，随后美的的厨具、电机、美的的厨具、电机、压缩机也都相继成压缩机也都相继成立了事业部立了事业部 流程划分流程划分适合于制造业或服务型组织适合于制造业或服务型组织 除了常见的部门划分依据外，还有按除了常见的部门划分依据外，还有按特定顾客特定顾客类型类型划分划分；部门化部门化 例如：例如：VIP&VIP&普通客户普通客户/零售和批发零售和批发/政府和民用客户政府和民用客户趋势趋势指挥连指挥连 是组织结构中不间断的权力路线是组织结构中不间断的权力路线组织结构设计要解决的六个问题组织结构设计要解决的六个问题回答的是：“我有问题时，去找谁？”这

11、类问题，目前趋势强调领导的个人魅力（学识、才干、资历）控制幅度控制幅度 是上级直接领导下属的人数是上级直接领导下属的人数组织结构设计要解决的六个问题组织结构设计要解决的六个问题目前的趋势是加宽管理幅度目前的趋势是加宽管理幅度p 成本低成本低p 便于信息传递便于信息传递p 鼓励自我管理鼓励自我管理集权和分权集权和分权集权指组织中决策权集中于一点的程度；集权指组织中决策权集中于一点的程度；分权指给予员工判断和参与决策的权力分权指给予员工判断和参与决策的权力组织结构设计要解决的六个问题组织结构设计要解决的六个问题权力分配是组织结构设计的重要内容之一权力分配是组织结构设计的重要内容之一故事：故事：美的

12、的集权与分权美的的集权与分权资料来源：中国人力资源开发网 正规化正规化 指组织内工作的标准化程度。高度标准化意味指组织内工作的标准化程度。高度标准化意味着低自主权，高产出一致性着低自主权，高产出一致性组织结构设计要解决的六个问题组织结构设计要解决的六个问题标准化程度取决于组织战略标准化程度取决于组织战略标准化程度取决于组织战略标准化程度取决于组织战略资料来源：组织行为学，罗宾斯战略战略组织结构组织结构创新创新松散结构，低专业化程度，低正规化程度，松散结构，低专业化程度，低正规化程度，分权分权成本最小化成本最小化严格控制，高度专业化，高正规化，高集权严格控制，高度专业化，高正规化，高集权模仿模仿

13、Mix of loose with tight,looser control Mix of loose with tight,looser control for innovation,tight control for for innovation,tight control for current activitiescurrent activities松紧控制程度混合，对创新控制松散，对一松紧控制程度混合，对创新控制松散，对一般组织行为控制严格般组织行为控制严格第二节 工作分析n工作分析（工作分析（job analysis）的含义）的含义n工作分析的作用n工作分析的信息收集n工作分析的编

14、制流程n工作分析的成果工作说明书工作分析（工作分析（job analysisjob analysis）的含义）的含义样例样例：销售代表工作说明书销售代表工作说明书资料来源：人力资源使用手册，机械工业出版社工作分析工作分析（职位分析、岗位分析）是一种系统地收集（职位分析、岗位分析）是一种系统地收集和分析与职务有关的各种信息的方法，并对其进行的和分析与职务有关的各种信息的方法，并对其进行的系统分析和研究，制定出工作说明书人事文件的过程。系统分析和研究，制定出工作说明书人事文件的过程。其成果是工作说明书其成果是工作说明书工作分析的内容工作分析的内容工作分析的内容工作说明主要是对企业各类主要是对企业各

15、类岗位的性质、任务、岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环职责、劳动条件和环境境工作规范说明承担本岗位任说明承担本岗位任务应具备的知识、技务应具备的知识、技能和能力能和能力第二节 工作分析n工作分析（job analysis）的含义n工作分析的作用工作分析的作用n工作分析的信息收集n工作分析的编制流程n工作分析的成果工作说明书工作分析的作用工作分析的作用故事：李枫的烦恼故事：李枫的烦恼资料来源：中央电大习题集作用一作用一：明确工作要求、职责范围：明确工作要求、职责范围 故事：李枫的烦恼故事：李枫的烦恼 3个月前李枫来到恒久企业就任人力资源部部长，工作个月前李枫来到恒久企业就任人力资源部部长，工作

16、一段时间后他发现，该企业在招聘新员工时标准模糊，每一段时间后他发现，该企业在招聘新员工时标准模糊，每个岗位没有详细的工作内容和任职要求。员工之间不知道个岗位没有详细的工作内容和任职要求。员工之间不知道自己的职权范围，对职责划分不清，经常出现扯皮的现象。自己的职权范围，对职责划分不清，经常出现扯皮的现象。特别让他震惊的是，有一次，他让人力资源部的小张去其特别让他震惊的是，有一次，他让人力资源部的小张去其他企业了解工作福利等情况时，小张以应聘时谈好的工作他企业了解工作福利等情况时，小张以应聘时谈好的工作地点在办公室负责员工招聘工作为由，提出增加工作量就地点在办公室负责员工招聘工作为由，提出增加工作

17、量就应增加工资待遇。李枫心里很生气，但又觉得小张提出的应增加工资待遇。李枫心里很生气，但又觉得小张提出的问题不是毫无道理。企业的许多职位都存在这种问题，他问题不是毫无道理。企业的许多职位都存在这种问题，他决心对各职位都做一次分析，并制定详细的职位说明书。决心对各职位都做一次分析，并制定详细的职位说明书。思考：李枫的烦恼源于什么？从故事我们可以看出：从故事我们可以看出：李枫的烦恼源于公司各岗位职责界限模糊，而有了工作说明书可以使职责问题得以明确工作分析的作用工作分析的作用故事：令人发愁的招聘广告故事：令人发愁的招聘广告作用二作用二：招聘和甄选的依据：招聘和甄选的依据 故事：令人发愁的招聘广告故事

18、：令人发愁的招聘广告 公司要招一名办公室文秘，领导让小王撰写招公司要招一名办公室文秘，领导让小王撰写招聘广告，小王抓耳挠腮，对于人员的要求从何写起聘广告，小王抓耳挠腮，对于人员的要求从何写起呢？突然他想到报纸和网络上招聘文秘的广告不是呢？突然他想到报纸和网络上招聘文秘的广告不是很多吗？效仿他们的条件抄一份就是了，于是看了很多吗？效仿他们的条件抄一份就是了，于是看了几份广告后，他开始撰写此次的招聘条件几份广告后，他开始撰写此次的招聘条件 思考：小王的做法有什么不妥之处？思考：小王的做法有什么不妥之处？若是你，你会依据什么进行招聘？若是你，你会依据什么进行招聘？我们应该这样认为我们应该这样认为：适

19、合甲公司的招聘条件未必适合乙公司，恰当的招聘条件源于公司对岗位实际需求的调研，而这个工作属于工作说明书的范畴从销售人员的工作说明书样例内容看，工作分析从销售人员的工作说明书样例内容看，工作分析还具有以下作用还具有以下作用作用三作用三：培训的依据：培训的依据作用四作用四：薪酬发放的依据：薪酬发放的依据作用五作用五：绩效考核的依据：绩效考核的依据作用六作用六：员工晋升和人事变动的依据：员工晋升和人事变动的依据第二节 工作分析n工作分析（job analysis）的含义n工作分析的作用n工作分析的信息收集工作分析的信息收集n工作分析的编制流程n工作分析的成果工作说明书信息收集的内容及方法信息收集的内

20、容及方法n观察法观察法n工作实践法工作实践法n访谈法访谈法n问卷法问卷法收集的内容收集的内容岗位的性质、岗位的性质、任务、职责、任务、职责、劳动条件和劳动条件和环境、本岗环境、本岗位任务应具位任务应具备的知识、备的知识、技能和能力技能和能力n日志法日志法使用的方法使用的方法观察法观察法 对员工正常工作状态进行观察来获取工作信息，并进行分析汇总得出工作分析成果优点优点：取得的信息较为广泛客观：取得的信息较为广泛客观缺点缺点p要求观察者以一个完整工作周期进行观察要求观察者以一个完整工作周期进行观察p要求观察者有一定经验；要求观察者有一定经验；p无法得到任职资格方面信息无法得到任职资格方面信息p实践

21、中常观察法与访谈结合实践中常观察法与访谈结合工作实践法工作实践法工作分析者从事所要研究的工作，在工作过程中掌握有关工作要求等第一手资料；p 优点优点：可切身了解工作实际任务以及体：可切身了解工作实际任务以及体力、环境、社会关系等方面的要求力、环境、社会关系等方面的要求p 适用于适用于：短期内可掌握的工作，需要大：短期内可掌握的工作，需要大量训练才能胜任或有危害的工作不适用量训练才能胜任或有危害的工作不适用访谈法访谈法p 种类种类：个别访谈、做同种工作的雇员群：个别访谈、做同种工作的雇员群体访谈、了解该职位的上级访谈体访谈、了解该职位的上级访谈p 优点优点：提供解释工作分析必要性的机会；：提供解

22、释工作分析必要性的机会；发泄不满；简单迅速发泄不满；简单迅速p 缺点缺点：a.a.信息失真；信息失真；b.b.对工作分析人员对工作分析人员有较高语言和逻辑思维要求；有较高语言和逻辑思维要求；访谈时的注意事项访谈时的注意事项访谈时的注意事项访谈时的注意事项 被访者自我介绍（经验、技术等级）就职岗位名称和工序名称简要描述该工作职责和任务就职岗位对脑力、体力、技能要求是怎样的？有无安全健康的不良影响或损害？如果有到什么程度可能受到的身体伤害是什么被访者认为从事该岗位最低文化程度？工作经验？被访者所在岗位需要多久的岗前培训？培训什么对该岗最有帮助被访者对现有工作是否满意（工作内容、待遇、晋升培训机会等

23、）其他补充问题p必须尽快与被访必须尽快与被访者建立融洽关系者建立融洽关系p访谈时，需要准访谈时，需要准备访谈提纲（如右备访谈提纲（如右样例）样例）p若工作内容非重若工作内容非重复性，要求按任务复性，要求按任务重要性和频率进行重要性和频率进行排序，以确保虽偶排序，以确保虽偶然发生但同样重要然发生但同样重要的任务的任务问卷法问卷法p 优点：简便快速优点：简便快速p 缺点：设计一个好问卷费时费力，确保员工明白问缺点：设计一个好问卷费时费力，确保员工明白问题；失真题；失真p 适用于：脑力、管理或工作不确定因素大的员工适用于：脑力、管理或工作不确定因素大的员工p 种类：封闭式、开放式的种类：封闭式、开放

24、式的问卷设计时的注意事项问卷设计时的注意事项问卷设计时的注意事项问卷设计时的注意事项让受调查者明确目的与受调查者建立良好合作关系，以获得支持问卷注意长度，答卷过程注意及时耐心提供帮助对同一职位回答出入大的题目进行审核，评估问卷设计前，设计好问卷设计前，设计好的导言可解决该问题的导言可解决该问题各位同事，您好！各位同事，您好！公司将实施工作分析计划，实施此计划是为了得出各职位公司将实施工作分析计划，实施此计划是为了得出各职位的工作说明，编制一份完整的工作说明书，同时使各位同事在任的工作说明，编制一份完整的工作说明书，同时使各位同事在任用、升迁、培训、绩效评估等方面得到一些指导和帮助，以期使用、升

25、迁、培训、绩效评估等方面得到一些指导和帮助，以期使员工与公司都得到最大的利益。员工与公司都得到最大的利益。此次计划由人力资源部执行，此次计划完全是有关工作、此次计划由人力资源部执行，此次计划完全是有关工作、职位的审查与分析，与个人利益无关。职位的审查与分析，与个人利益无关。请您花几分钟时间填写时这分问卷。您的宝贵意见，对此计请您花几分钟时间填写时这分问卷。您的宝贵意见，对此计划将有重大贡献，非常感谢您的帮助与配合。谢谢！划将有重大贡献，非常感谢您的帮助与配合。谢谢！祝您祝您 工作愉快！工作愉快！发文者：人力资源部发文者：人力资源部x x年年x x月月x x日日工作分析问卷前的导言样例工作分析问

26、卷前的导言样例日志法日志法每个雇员将他从事的每一项活动按照时间每个雇员将他从事的每一项活动按照时间的顺序以日志的形式记录下来的顺序以日志的形式记录下来p 特点特点：详细、按时间顺序的记录会削弱：详细、按时间顺序的记录会削弱信息失真信息失真p 实践中常与访谈结合实践中常与访谈结合 第二节 工作分析n工作分析（job analysis）的含义n工作分析的作用n工作分析的信息收集n工作分析的编制流程工作分析的编制流程n工作分析的成果工作说明书工作分析的编制流程工作分析的编制流程准备阶段调查阶段分析阶段完成阶段完成阶段宣传解释宣传解释建立良好人际建立良好人际确定调查方法、对象确定调查方法、对象组成工作

27、分析小组组成工作分析小组确定调查内容确定调查内容广泛收集信息广泛收集信息对工作特征和人对工作特征和人员特征重要性和员特征重要性和发生频率分等级发生频率分等级信息筛选，信息筛选，分析发现分析发现关键成分关键成分编制工作编制工作说明书说明书第二节 工作分析n工作分析（job analysis）的含义n工作分析的作用n工作分析的信息收集n工作分析的编制流程n工作分析的成果工作分析的成果工作说明书工作说明书工作说明书编制的两个重点和要求工作说明书编制的两个重点和要求尽可能具体，可操作表述准确工作职责应描述不同领域对岗不对人工作职责工作职责应以工作分析调研为基础应该能够回答这样的问题：“要做好这项工作，

28、职位承担者必须具备什么样的能力和经验”根据该职位实际需要任职者应具备的资格确定，而不应根据现职人员所具备的条件来确定。任职资格任职资格工作职责编制流程工作职责编制流程步骤步骤1：罗列该职位负责的所有领域步骤步骤2：对每个领域附上责任说明工作职责工作职责编制完成编制完成HRHR经理经理活动领域活动领域部门预算部门预算劳动关系劳动关系HRHR规划规划举例：举例：HRHR经理经理根据公司年度预算拟定、监督和控制部门预算，根据公司年度预算拟定、监督和控制部门预算，以保证本部门开支符合业务计划以保证本部门开支符合业务计划全面负责协调、处理劳动人事方面的纠纷。针全面负责协调、处理劳动人事方面的纠纷。针对员工提出的合理要求，认真妥善予以处理对员工提出的合理要求，认真妥善予以处理要 点 回 顾n组织结构设计趋势n组织结构设计要考虑的六个问题n工作分析（job analysis）的含义n工作分析的作用n工作分析的信息收集n工作说明书作作 业：业：5-6人一个小组，选择一个你们熟悉的岗人一个小组，选择一个你们熟悉的岗位，编写一份其工作说明书位，编写一份其工作说明书要求：p 工作说明书所要求的基本内容必须齐全p 信息收集应做一定调研或查二手资料，采用的信息收集方法和具体过程应体现在作业中工作说明书的下方p 工作说明书中注明小组成员的分工情况The End