质量与质量学习.pptx

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1、第一节 当代管理环境的特征日益剧烈的变化change（政治、经济、技术、文化）掌握主导权的顾客customer无所不在的竞争competition3C要求企业快速、灵活、用于创新并能持续不断改进。第1页/共90页第二节 质量的含义国际标准化组织ISO9000：2000质量管理体系基础和术语这一国际标准中，将质量定义为：一组固有特性满足要求的程度。与质量相关的术语1.过程：指对一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动；2.产品：即过程的结果；国际标准化组织把产品分成了四个大类：(1)服务：为满足顾客的需求，在供方和顾客之间的界面上的活动以及供方内部活动所产生的结果；第2页/共90页（2）软

2、件：是通过承载媒体表达的信息所组成的知识产品；（3）硬件：具有特定形状的可分离的有行产品，通常由制造的、制造的或装配的零件、部件和组件组成；（4）流程性材料：通过将原材料转化成某一预定状态所形成的游行产品；某一具体产品可以由上述几类的产品所构成，其本身属于哪类产品则取决于其主导成分。第3页/共90页3.顾客：是接受产品的组织或个人；4.供方：提供产品的组织或个人；5.不良：指损害产品适用性的任何缺陷或差错；6.顾客满意：指顾客对其要求已被满足的程度的感受；7.顾客不满：指顾客因产品的不良而产生的烦恼、抱怨、投诉的这样一种状态；注意：满意的相对面是没有满意，不满的相对面是没有不满，满意和不满意并

3、不是一对非此即彼的状态。第4页/共90页魅力特性、必须特性和线性特性魅力特性：指如果充足的话会使人产生满足，但不充足也不会使人产生不满的那些特性；(容易形成竞争优势)必须特性：指即使充分提供也不会使顾客感到特别的兴奋和满意，但一旦不足却会引起强烈的不满的那些质量特性；线性特性：指那些提供得越充分就越能导致满意，而越不从分就越使人产生不满的那些特性。第5页/共90页朱兰博士关于质量概念的辨析 对于“质量”这个词有两种不同的理解一种理解是，“质量”意味着能够满足顾客的需要从而使顾客满意的那些产品特征。就是说，“质量”就是具有“好”的产品特征。另一种理解是，“质量”意味着免于不良，亦即没有那些需要返

4、工会导致现场失效、顾客不满、投诉等的差错。就是说，“质量”就是没有“不好”。对于质量的两种不同的理解，导致了两种性质不同的“质量改进”，其一是“提供更多或更好的质量特征”，其二是“减少或消除不良”。第6页/共90页“大质量”与“小质量”（见书本12页表1.1）促使重视质量的主要原因 1.科学技术的增长 2.各国政府的管制 3.消费者权益运动的日益高涨 4.在质量方面的国际竞争日益增强第7页/共90页第三节与管理和质量管理有关的基本概念企业的经营、管理与治理 经营活动：指所有赢利性的经济活动，它涵盖了工业、农业、金融、服务等所有的领域。管理：指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、协调、领导和

5、控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程。第8页/共90页企业管理：企业管理人员运用其知识、技能、经验和所掌握的信息，通过对企业人、财、物资源的计划、组织、领导与控制，来实现企业的各项目标，保证企业的生存与发展。企业的治理主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。第9页/共90页质量管理的概念 质量管理就是为了实现组织的质量目标而进行的计划、组织、领导与控制的活动。ISO9000标准中定义质量管理为：在质量方面指挥和控制组织的协调一致的活动。“朱兰三部曲”即质量计划、质量控制和质量改进，这三个部分构成了质量管理的主要内容。第10页/共90页全面质量管理的概念及原则ISO8402:1994

6、将全面质量管理（Total Quality Management,TQM)定义为：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。全面质量管理是“质量管理三部曲”得以实施的框架或基础。第11页/共90页日本科学技术联盟（JUSE)将TQM的特征概括为如下几个方面：（1）在强有力的最高管理层的领导下，建立明确的中、长期愿景和战略（2）正确地应用TQM中的各种概念、价值观个科学方法（3）把人力资源和信息视为组织的至关重要的基础架构第12页/共90页（4）在一个适当的管理体系中，有效的运作质量保证体系及其他的跨职能管理体系（5）在诸如

7、核心技术、速度和活力这类组织的基本能力的支持下，确保与顾客、雇员、社会、供应商和股东的融洽关系（6）持续地实现公司的目标，目标的实现应该有利于促进达成组织的使命，使组织成为一种受人尊重的存在并能够持续地获取利润第13页/共90页八项质量管理原则1.以顾客为关注焦点2.领导作用3.全员参与4.过程方法5.管理的系统方法6.持续改进7.基于事实的决策方法8.与供方互利的关系第14页/共90页实施全面质量管理的主要成效得到人们普遍公认的成效包括高质量、低成本、高收益、顾客忠诚和员工的活性化等几个方面。第15页/共90页第四节 质量经济性管理与质量管理成本质量经济性管理的层次结构与实施程序 质量对经济

8、性的影响表现在两个方面：一是对于增加收益的影响；二是对于降低成本的影响。见图1.1质量管理的实施程序 见图1.2第16页/共90页质量成本及研究质量成本的目的 质量成本是指为确保和保证满意的质量而导致的费用以及没有获得满意的质量而导致的有形或无形的损失。研究质量成本主要出于以下三方面的三个理由：一.定量阐明质量问题的规模以明确改进的必要性二.引导改进活动的方向三.追踪改进活动的进展情况质量成本研究的只要目的在于支持质量改进活动，而不只是关注报告质量成本的制度。第17页/共90页质量成本的分类一种是分为符合性成本和非符合性成本两类。但最为人们接受和应用的是将质量成本分为内部故障成本、外部故障成本

9、、鉴定成本和预防成本四个类别。1.内部故障成本：交货前发现的不良有关的成本。包括：（1）废品损失 （2）返工费 （3）复检和筛选费 （4）停工损失 （5）不合格品处理费 （6）其他第18页/共90页2.外部故障成本：产品到达顾客手中之后发现的与不良有关的成本。包括失去销售收入机会的成本。包括：（1）保修费 （2）索赔费 （3）诉讼费 （4）退货费 （5）降价费 （6）其他3.鉴定成本：为了确定产品符合质量要求程度而发生的成本。第19页/共90页包括：（1）进货测试费 （2）工序和成品复检费 （3）在库物资复检费 （4）对测试设备的评价费 （5）质量评审费 （6）其他第20页/共90页4.预防成

10、本：为了使保障成本和鉴定成本保持最低而发生的成本。包括：（1）质量计划编制费 （2）质量管理培训教育费 （3）工序控制费 （4）产品评审费 （5）质量信息费 （6）质量管理实施费 （7）其他第21页/共90页质量成本分类应注意的事项1.质量成本的分类应当根据每个组织的具体情况来定；2.故障成本是关键的类别，因为它是降低成本和排除顾客不满的原因提供了主要的机会；3.在收集数据之前，必须就所要包括的成本类别达成一致；4.某些日常发生的成本或许已被人们接受为不可避免的，但实际上仍是质量成本的一部分。第22页/共90页质量成本的计算方法1.质量成本法 质量成本可划分为由内部运行而发生的质量费用和由外部

11、活动而发生的质量费用。质量成本法的成本由直接质量成本构成。2.过程成本法由符合性成本和非符合性成本构成。3.质量损失法这种方法是由于生产质量低劣的产品而造成质量损失，实际上就是质量成本的一方面的费用，即质量损失费用。第23页/共90页一些难以估计的成本使得质量成本被低估，只要包括：（1）潜在的销售损失 （2）由于不良质量导致的产品再设计成本 （3）由于没有能力满足产品的质量要求而导致的过程变更成本 （4）由于质量原因导致的软件变化的成本 （5）设备和包括计算机信息系统在内的各种系统的停工检修成本 第24页/共90页（6）因历史表明某种程度的缺陷不可避免而吸收在标准中的成本（7）由于缺陷和差错造

12、成的额外间接成本（8）未知报告的废品和差错（9)由于过度的产品变异而导致的额外过程成本（10）支持性活动中的差错成本（11）在供应商公司内发生的、包括在采购价格的不良质量成本第25页/共90页研究质量成本对质量改进在促进作用质量成本的衡量具有以下几个方面的作用：1.确认某一单个问题造成的最大损失和需要消除的具体成本；2.为有关项目所采取的治疗措施的有效性提供测量的尺度；3.评估公司的整体质量状况并确定未来的改进项目。第26页/共90页第五节 质量管理发展的历程根据质量管理的手段和方式的不同，一般可以将现代质量管理分为三个阶段：二战以前为第一阶段，称为质量检验阶段；从二战到20世纪50年代为第二

13、阶段，称为统计质量控制阶段；20世纪60年代开始为第三阶段，称为全面质量管理阶段。1.质量检验阶段 主要通过检验的方式来控制和保证产出或转入下道工序的产品质量，从成品中挑出废、次品，是一种“事后的把关”第27页/共90页2.统计质量控制阶段主要确保产品质量符合规格和标准。数理统计的知识被广泛运用在质量检验中。3.全面质量管理阶段费根保姆提出解决质量问题不能只局限于制造过程，因为制造过程中出现的问题只占质量问题的20%，而80%的问题是在制造过程以外产生的。解决质量问题的手段不只限于统计方法的运用，而应该是多种多样的。第28页/共90页质量管理在我国的发展概况 新中国成立以来我国质量管理可以分为

14、两个阶段：第一阶段是从1949年至20世纪80年代，我国处于计划经济时期，我国的质量管理基本上是在政府的主导下推行的，企业则基本上处于一种被动和从属的地位；第二阶段是20世纪80年代至今，随着改革开放的逐步深入，我国逐渐确立了建立社会主义市场经济体制的目标，企业开始成为市场经济的主 体，质量日益成为企业生存和发展的必要条件。第29页/共90页第二章 质量管理理念与框架学习目的与要求 本章主要阐述了现代质量管理的指导思想和框架模式。要求理解戴明、朱兰、休哈特和石川馨等质量大师的主要思想和理念，了解和认识三大质量奖及其所体现的卓越绩效模式，了解ISO9000族标准的构成、作用，理解质量奖标准及TQ

15、M的关系，深入理解八项质量管理原则形成质量管理的理论框架。第30页/共90页第一节现代质量管理的主要代表人物及理念戴明及其管理理念戴明主张的是一种系统的观念，主张采用科学方法来优化系统，从而实现质量的改进。他强调质量改进着力于减少设计和制造过程中的变异性，变异性是不良质量的罪魁祸首。戴明14点是戴明管理理念的最概括的表述。第31页/共90页戴明14点所强调的可以归纳为以下四个方面：首先，为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。其次，企业的管理应当以一个良好的系统为基础，要通过持续不断地改进系统来实现质量、生产率的改进

16、和成本的降低，这个系统是超边界的，要通过与供应商和顾客的合作来实现系统的综合效应。再次，重视企业文化和领导的作用。最后，重视每个人的作用，要通过教育和培训来提升每个人的能力。第32页/共90页朱兰、休哈特及石川馨的贡献1.朱兰他从企业管理整体的角度，强调了质量管理的重要意义。朱兰主编的朱兰质量手册是质量管理领域中最具有权威性的参考书之一。朱兰提出了质量即“适用性”的概念，强调了顾客导向的重要性，朱兰理论体系中的主要概念还包括质量改进三部曲、关键的少数原理等。第33页/共90页2.休哈特现代质量管理的奠基者，被称为“现代质量管理之父”。他在1936年发表的产品制造质量的经济控制一书全面的阐述了质

17、量控制的基本原理，为现代意义上的质量管理奠定了坚实的基础，对以后质量管理的研究和实践产生了巨大影响。第34页/共90页3.石川馨 他注重企业实践，主张质量管理的工具和手段应当通俗易懂，以便于为广大企业员工所接受。他开发的因果图在欧美被称为石传图。第35页/共90页第二节 三大质量奖与卓越绩效模式三大质量奖：日本戴明奖，美国马尔科姆波多里奇国家质量奖，欧洲质量奖；卓越绩效模式：即由国际上三大质量奖的评价标准所体现在一套综合的、系统化的管理模式。其实质是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。第36页/共90页1.日本的戴明奖分为针对个人的戴明本奖和针对企业的戴明实施奖。戴明将的审查要点

18、见表2.1通过挑战戴明奖可以使企业获得一系列的收益。第37页/共90页2.美国马尔科姆波多里奇国家质量奖设立这一奖项具有四个方面的目的：（1）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势（2）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样（3）建立指南和准则，以使企业、行业、政府及其他组织可以用来评估各自的质量改进获得的成效（4）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导第38页/共90页马尔科姆波多里奇国家质量奖评奖准则中体现了一下的11种核心价值观：（1）具有远见的领导（2）顾客驱动的卓越（3）组

19、织和个人的学习（4）对雇员和合作伙伴的重视（5）敏捷性第39页/共90页（6）注重未来（7）管理创新（8）基于事实的管理（9）公共责任与公民义务（10）注重结果与创造价值（11）系统的视野第40页/共90页3.欧洲质量奖欧洲质量奖的卓越绩效模型基于如下八个方面的基本价值之上：（1）结果导向 （2）以顾客为中心 （3）领导与坚定不移的宗旨 （4）基于过程和事实的管理 （5）人员发展与参与 （6）持续学习、创新和改进 （7）伙伴关系的建立 （8）公共责任第41页/共90页4.“卓越绩效模式”小结 虽然它们在具体条款和运作方式上有所差异，但是它们的基本理念和关注的要点却是相似的。这就是彻底的顾客导向

20、，重视领导的作用，重视每一个人的作用，主张基于系统的和过程的方法论，强调营造合作、创新、学习、持续改进的文化等。第42页/共90页第三节 ISO9000族质量管理体系标准什么是ISO9000族标准ISO9000族标准是指由ISO/TC176（国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会）制定的所有国际标准。ISO9000族标准是关于质量管理体系的通用要求和指南。国际标准化组织推出ISO9000族标准的最主要目的是为了促进国际贸易，降低供应链上的成本。第43页/共90页ISO9000族标准的主要核心标准如下：ISO9000：2000质量管理体系基础和术语，阐述了质量管理体系的基本原理并定义了质量管

21、理体系的术语。ISO9001：2000质量管理体系要求，规定了质量管理体系的要求，用于求证组织具有提供满足顾客要求和使用法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意度。第44页/共90页ISO9004:2000质量管理体系业绩改进指南，对于组织建立效果和效率的质量管理体系提供了指南，目的在于促进组织的绩效改进，实现顾客和其他方的满意。ISO19011:2002质量和环境管理体系审核指南，提供审核质量管理体系和环境管理体系的指南。ISO9000是一个说明性的标准，ISO9001只要用于体系的认证，ISO9004则主要用于组织的绩效改进。第45页/共90页ISO9000族标准的过程导向 从本质上讲，

22、ISO9000族标准所确立的质量管理体系便是对实现质量目标所必须的过程的规定。质量管理体系的过程模式图（见书本图2.3所示）。管理职责、资源管理、产品实现以及测量分析和改进这四个方面构成了质量管理体系要求的基本内容。第46页/共90页ISO9000族标准所体现的管理透明性要求ISO9000标准中开宗明义地指出“为了成功地领导和运作一个组织，必须采用一种系统和透明的方式进行管理”。ISO9000族标准本身所蕴含的能力远不止只是“向人展示”这样简单，但这却是绝大多数企业或其他组织的应用方式。得到广泛应用的ISO9000标准，并非对于一个企业达成卓越水准的要求，而是一个最基本的要求，是必要条件而非充

23、分条件。第47页/共90页 质量奖、TQM、ISO9000之间的关系 以上三个概念是相关的，TQM是一个最大的概念。通过设立国家质量奖提升企业竞争力的做法为大多数国家所采用，其中最具代表性的便是日本戴明奖，美国马尔科姆波多里奇国家质量奖，欧洲质量奖。这些奖项均体现了TQM的概念和原则。第48页/共90页ISO9000族标准主要聚焦于供方组织中最直接地影响着产品的质量的那些职能，期望得到绝大多数供方组织的实施；卓越绩效标准的目的则有两个方面的：一是选拨代表质量管理最高成就的少数典范；二是为其他希望实现最高绩效水平组织提供准则和指南。ISO9001的范围比卓越绩效模式或是质量奖的范围狭窄。ISO9

24、004定位于介于ISO9001和卓越绩效模式之间的范围上。第49页/共90页第四节 质量管理的八项原则以顾客为关注焦点组织依存于顾客，因此，组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。领导作用领导者确立组织统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能充分参与实现组织目标的内部环境。第50页/共90页全员参与各级人员是组织之本，只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的收益。过程方法将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。第51页/共90页管理的系统方法将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于提高组织的有效性和效率。持续改进持续

25、改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。基于事实的决策方法有效的决策建立在数据和信息分析的基础上。与供方互利的关系组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。第52页/共90页八项原则之间的逻辑关系原则一：立场问题原则二：管理当局带领原则三：全体员工实施原则四、五：正确的方法论原则六：对管理系统进行持续的改进原则七：决策方法原则八：与顾客和供应商合作取得最大的成功第53页/共90页第三章 以顾客为中心学习目的和要求本章论述了以顾客为中心理念和了解顾客需要、寻求顾客满意的途径和方法。要求了解如何识别顾客，如何对顾客加以细分。理解顾客满意和顾客忠诚这两个概念，掌握企业实现顾客满意的途

26、径和具体的做法。第54页/共90页第一节 顾客识别与细分顾客的识别根据书本中图3.1所示的顾客供方过程模型可以将顾客区分为外部顾客和内部顾客两种基本的类型。1.外部顾客外部顾客是那些在组织之外的组织或个人。外部顾客处于组织边界只玩，接受组织的最终产品或服务，但可能不是实际用户。第55页/共90页2.内部顾客内部顾客用来指组织边界之内，某个过程的个人或团体。“下道工序是上道工序的顾客”。要明确公司的最终责任是面向外部顾客，这才是过程或公司提供服务的目的。第56页/共90页顾客的细分假定有潜在的顾客群，共享呈现特定要求与需要的市场，并且这些群体在客观上可以区分。由于市场上顾客是多种多样的，相应地对

27、产品和需求也是多种多样的，因此必须按照顾客的需要和期望，将市场细分为特定的群体并制定所提供得产品和服务，才能够更好地反应顾客的需求，提供顾客满意的产品和服务，增强市场竞争力。第57页/共90页细分顾客可以根据地理位置、人口统计学因素、产品使用情况、采购方式、购买数量、预期的服务水平等。按照顾客偏好，市场可以细分为：类似偏好、分散偏好、成群的偏好三种类型。细分和识别顾客主要是有助于企业满足顾客的个性化需求，有针对性地提供顾客满意的产品和服务，有利于顾客满意度的分析、测量和改进工具的运用。第58页/共90页第二节 顾客需要、顾客满意和顾客忠诚顾客需要 顾客的需要是指顾客在生理和心理方面对于生存和福

28、祉的基本需求和欲望。马斯洛需求层次理论：他把人的需求分为五个层次，分别为生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现需求。第59页/共90页朱兰博士主张，有效揭示顾客需求的需要包括以下一些关键活动：（1）策划和收集顾客需要和过程 （2）收集用顾客的语言表述的顾客需求 （3）分析顾客需要并排出优先次序 （4）将顾客的需要翻译成“我们的”语言 （5）建立测量指标与测量手段第60页/共90页顾客满意ISO9000标准将顾客满意定义为“顾客对其要求已被满足程度的感受”。该指标还指出“顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意”。我们可以从以下四个方面来理解顾客满意

29、：第一，顾客满意作为一种结果，是顾客对其需要、期望得到满足的主观感受程度，是“体验”和“感知”的结果，是一种心理感觉状态；第二，作为一个过程，顾客满意是一个感知和评价的心理过程；第61页/共90页第三，顾客满意具有动态性，满意与否会随之时代的发展以及满意评价的参照基准或价值观念而改变；第四，鉴于顾客需要和期望的多元性，基于顾客认识、感知和反应的特点，顾客满意受到多种因素的影响，是多个变量构成的函数。顾客满意过程（见图3.2）顾客满意程度（见表3.2）第62页/共90页顾客满意程度指数（CSI)是为了定量地衡量顾客满意的水平，运用计量模型和抽样统计方法，通过评价顾客对于一组项目因子或评价指标体系

30、的感知和体验，得到一个总计性的或回归性的数量化指标来综合地反应顾客对某个对象的满意水平。美国顾客满意指数（ACSI）可用于：（1）比较不同产业（2）比较单个企业与行业平均水准（3）进行不同时期的比较（4）预测长期绩效第63页/共90页顾客忠诚 是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。顾客忠诚不同于顾客满意，满意体现在态度上，而忠诚体现在行动上。忠诚的顾客会给公司带来持续不断的附加值。高的顾客满意度未必意味着顾客的重复购买行为。满意也并不等同于忠诚。顾客满意与顾客忠诚的区别见表3.3。第64页/共90页顾客满意是顾客忠诚的必要条件而非充分条件。顾客忠诚度=吸引力满意度参与度参与

31、意味着要使顾客参与到业务决策过程中要求对待顾客像内部人或同事一样，要听取其意见并采取相应的行动；吸引力是顾客在于组织打交道过程中对组织产生的真诚的兴趣，这是连结公司于顾客的精神纽带。第65页/共90页实现顾客忠诚的途径见图3.3顾客需求和期望好似预期质量；用明确的、达成一致的服务标准，将它们转化为产品和服务的规范是设计质量；输出的产品和服务是实际质量；顾客的感知是感知质量。实际质量与感知质量之间的差异决定顾客的满意或者不满。第66页/共90页第三节 顾客满意度的测量和分析测量顾客满意度的途径有很多种，只要有顾客调查、产品提供登记、投诉的处理和跟踪、交易数据分析、顾客接触点分析以及流失顾客分析等

32、。顾客满意度测量的用途（1）了解顾客对于企业在满足顾客需求方面做得如何 的感知（2）比较公司相对于竞争者的绩效（3）找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的 领域（4）跟踪趋势以确定变革是否导致了改进第67页/共90页顾客满意度测评系统与实施过程顾客满意度测评系统的特点：以完全的顾客满意理念为基础，由最高管理者主导，从顾客满意经营战略出发，重视和关注顾客接触点，运用各种统计技术和沟通方法，实施定性、定量、定期的综合测定。在顾客满意度测评系统中，包括四项关键的活动：（1）明确测量的目的并识别测量的事项（2）选择有效的信息收集过程和方法收集顾客反馈的数据（3）综合分析和评价满意水平并沟通测评结果

33、（4）讨论测评发现并计划改进活动顾客满意度测评的典型实施过程见图3.4第68页/共90页顾客满意度测评中的主要事项满意度调查中主要环节包括：1.明确调查目的2.选择调查的实施者和调查对象3.设计和选择调查手段4.确定调查问题5.满意度的标度6.设计报告的格式和数据整理的方法第69页/共90页顾客满意度数据分析 包括：1.基本数据分析（包括单变量分析、双变量分析和简单的因果分析几种类型）。2.数据语义分析 3.图形化的报告第70页/共90页运用图形报告统计结果可以达到以下基本目标：（1）展示数据（2）引导人们思考图形中包括的实质性内容（3）避免曲解数据所表达的内容（4）提供给许多成员使用（5）把

34、大量的数据集中统一起来（6）鼓励比较不同的数据库（7）在从概略性到细微结构的多个详略层次上揭示数据内涵（8）达到澄清事务的目的（9）集成数据集合中的统计性数据和文字描述第71页/共90页4.高级分析通过分析满意度测量数据来发现改进机会，启动组织及各部门的改进与创新活动。简单的满意度指数的计算满意度指数：简单的平均值；满意度指数：总体样本重要性权重加权平均计算值；满意度指数：以顾客认为的重要性权重加权平均计算值。第72页/共90页顾客满意度测量中存在的问题顾客满意度测量流于形式，并未取得预期的效果。原因主要包括：（1）满意度测量设计不当（2）未能识别适宜的质量维度（3）对于各个质量维度的加权不当

35、（4）缺乏与竞争对手的比较（5）未能测量潜在的和曾经的顾客（6）混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显区别的概念第73页/共90页第四节 顾客关系管理关于顾客关系管理的认识顾客关系管理（CRM）也称为客户关系管理，是企业为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于与顾客建立长期良好关系的活动和管理举措第74页/共90页一个完整的顾客关系管理过程包括：（1）获取顾客信息，识别顾客（2）管理顾客沟通，了解需要和期望（3）掌握顾客满意度（4）研究顾客价值，确定顾客关系战略（5）分析差距，实施产品和服务改进（6）留住和造就忠诚的顾客第75页/共90页有效的顾客关

36、系管理的重要环节1.组织的可达性与承诺2.选拔和培训与顾客直接接触的一线员工3.明确顾客接触需求4.有效的投诉管理5.全面分析顾客关系价值6.寻求战略伙伴与联盟第76页/共90页电子化的顾客关系管理系统CRM系统的基本功能：（1）接人管理（2）流程管理（3）决策支持CRM的基本类型：（1）流程型CRM系统（2）分析型CRM系统（3）协作型CRM系统CRM系统中的信息处理技术：（1）数据仓库（2）数据挖掘技术（3）关系技术（4）顾客互动技术第77页/共90页第四章 领导与战略计划学习目的与要求本章介绍了领导与战略计划的主要内容和活动过程。要求理解组织使命、愿景和价值观以及企业的社会责任的含义，理

37、解战略计划的含义和基本过程，理解并掌握水平对比法的方法和过程。第78页/共90页第一节 组织的基本方向 一个组织的基本方向无非就是回答“我是谁”、“我要到哪里去”以及“我的处事原则如何”等这样一些带有根本性的问题。组织的使命使命常常也称为宗旨、目的，反应一个组织之所以存在的理由或价值，它回答的是“我是谁”这一根本性的问题。一个组织的使命是其存在的规定，决定了它之所以是它而不是任何别的机构。第79页/共90页核心价值观 核心价值观也称为“关键信念”，它是一个组织所拥有的和信奉的东西，是一个组织的最重要的和永恒的信条，是一小部分不随时间的不变化而改变的原则。愿景愿景是组织未来期望达到的一种状态。第

38、80页/共90页第二节 组织的社会责任组织的社会责任社会责任指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。组织的社会责任的发展程度分为四个阶段：第一阶段：管理者将努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东收益；第二阶段：管理者承认他们对员工的责任，并提高重视人力资源管理；第三阶段：管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关顾客和供应商方面；第四阶段：管理者感到他们对社会整体负有责任。第81页/共90页确保和促进组织的行为恪守道德规范的途径1.在录用人员时注重候选者的道德水平2.建立组织的道德准则和决策规则3.高层管理者在道德方面的以身垂范4.认识目标绩效评价的作用5.

39、提供道德规范方面的培训6.独立的社会审计7.正式的保护机制第82页/共90页第三节 战略计划活动战略活动计划的含义与益处战略活动是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道在平等的基础上整合到一个综合的经营计划当中。第83页/共90页实施战略计划有以下益处：（1）将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上（2）建立起一个高效、灵活的计划和实施系统（3）使改进成为长期实施的常规性活动（4）促进跨部门合作（5）通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神（6）消除不在计划内的

40、不必要的和浪费性的活动（7）消除各种计划中的可能冲突（8）集中资源确保财务计划的实现第84页/共90页战略计划活动的过程组织的战略计划活动通常由如下的步骤构成：（1）确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针（2）将愿景分解为少数关键的战略（3）制定战略目标（4）目标的展开（5）用关键绩效指标来测量进展状况（6）评审进展状况（7）经营审核第85页/共90页战略计划活动中需要注意的问题同时追求过多目标过多的计划和文牍工作缺乏充分信息最高主管过多授权第86页/共90页第四节 标高分析标高分析的含义（也可以称为标杆学习、水平对比、基准评价、标杆管理、基准化及标高超越）指对照公认的领先组织或最强的竞

41、争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化过程。标高分析的作用首先，标高分析是战略计划活动的重要组成；其次，标高分析也是组织绩效改进的强大武器；再次，开展标高分析的过程也是促进组织的文化、结构、行事方式等进行变革的过程。第87页/共90页标高分析活动的基本方式、思路和步骤企业在开展标高超越活动时，通常采用专门小组或团队的方式来进行。标高分析的基本思路在于，企业的经营绩效在很大程度上取决于其所拥有的过程；绩效的差异反应了过程的差异；绩效的改进必须自过程入手。第88页/共90页标高分析由“标高”和“超越”两个基本阶段组成。两个阶段可以分为五个步骤：1.确定实施标高分析活动的领域对象；2.明确自身的现状；3.确定谁是最佳者，也就是选择报告分析的标杆；4.明确标杆组织是怎样做的；5.确定并实施改进方案。第89页/共90页感谢您的观看！第90页/共90页