组织行为学章激励.pptx

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1、第七章 激励理论与应用 第一节 激励和激励过程 一、什么是激励？激励（motivation）：通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。这个定义中的3个关键因素是：努力、组织目标和需要。1努力要素是强度指标。当一个人被激励时，他会努力工作。2组织目标。高水平的努力不一定能带来高的工作绩效，除非努力指向有利于组织的方向。因此，我们不仅要考虑努力的强度，还必须考虑努力的质量。指向组织目标并且和组织目标保持一致的努力是我们所追求的。3需要（need）：我们把激励看作一个满足需要的过程。在我们的专业术语中意味着使特定的结果具有吸引力的某种内部状态。第1页/共51页二

2、、激励过程（书上的内容）（一）行为和行为的共同特征综合心理学家研究的结果，人类行为至少有以下5个共同点：1自发的。就总的讲，人类的行为是自动自发非被动的。但有时个体或群体的行为也是被迫的。2有原因的。任何一种行为的产生都是有其起因的。3有目的的。人类的行为不是盲目的，它不但有起因而且有目标。4持久性的。行为指向目标，目标没有达成或未改变之前，行为是不会终止的。5可改变的。人类为了达到自己的目标，不但可以变换其手段，而且人类的行为是可以经过学习或训练而改变的。第2页/共51页（二）行为产生的原因人的行为是由动机所推动，人的动机是由需要所引起的。1需要需要的产生是有机体内部生理上或心理上的某种缺乏

3、或不平衡状态。它表现出有机体的生存和发展对于客观条件的依赖性，是有机体活动的积极性源泉。2内驱力和诱因动机与内驱力（drive）和诱因（incentive）这两个术语有着密切的联系。内驱力这个术语是武德沃斯（Woodworth，1918）首先提出的，指驱使有机体产生行为的内部动力。外部刺激也是引起动机的一个原因。凡是能引起机体动机行为的外部刺激，均称为诱因。3动机动机是在目标或对象的引导下，激发和维持个体活动的内在心理过程或内部动力。动机具有激活、指向、维持和调整功能。第3页/共51页（三）需要、动机、行为关系图需要和驱力紧张动机环境报酬努力/行为能力目标和诱因需要的满足机遇第4页/共51页

4、第二节 内容型激励理论 一、需要层次理论（一）需要层次论的基本内容最著名的激励理论：亚伯拉罕.马斯洛（AbrahamMaslow）的需要层次理论。他假设每个人内部都存在着以下5种需要层次：1生理需要：包括饥饿、干渴、栖身、性和其他身体需要。2安全需要：包括自己免受生理和心理伤害的需要。3社会需要：包括爱、归属、接纳和友谊。4尊重需要：内部尊重因素，如自尊，自主和成就；外部尊重因素，如地位，认可和关注。5自我实现（self-actualization）需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现。第5页/共51页图 马斯洛的需要层次理论自我实现需要尊重需要社会需要安全需

5、要生理需要第6页/共51页（二）主要观点1人是一个一体化的整体，不能像传统的本能研究者那样孤立地、不分主次地研究人类的需要。2人的最迫切的需要是激励起人的行为的原因和动力。3行为是受不断变化的最迫切的需要所支配的。这就是说激励是一种状态，它处在一步一步连续地发展变化之中。（三）对层次论的分析和评价1几乎没有证据支持下面这些观点：需要结构是按照马斯洛假设的纬度组织起来的，未满足的需要具有激励作用，或者已满足的需要会发展到一个新的层次的需要。2没有充分认识到高级需要对低级需要的调节控制作用。3在需要的研究方法问题上第7页/共51页 二、ERG理论 （一）基本内容耶鲁大学的克莱顿.爱尔德弗（Clay

6、tonAlderfer）认为有3种核心需要：生存（existence）、相互关系（relatedness）和成长（growth），所以称之为ERG理论。第一种生存需要涉及到满足我们基本的物质生存需要，包括马斯洛称为生理需要和安全需要的这两项。第二种需要是相互关系，即维持重要的人际关系的需要。要满足社会的和地位的需要就要和其他人交往，这类需要和马斯洛的社会需要和尊重需要中的外在部分相对应。最后，成长需要：个人发展的内部需要。包括马斯洛的尊重需要的内在部分和自我实现需要的一些特征。第8页/共51页（二）ERG理论的基本观点1与马斯洛的的需要层次论理论的不同点是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些需要不

7、完全是天生的。2多种需要可以同时存在，即认为多种需要作为激励因素可以同时存在。3如果高层次需要不能得到满足，那么满足低层次需要的愿望会更强烈（也称挫折倒退维度）。4ERG理论认为需要次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需要。（三）评价第9页/共51页三、戴维.麦克莱兰德（DavidMcClelland）的需要理论美国哈佛大学教授戴维麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他从20世纪4O5O年代开始对人的需要和动机进行研究，提出了著名的在工作情境中“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。（一）基本内容1成就需要（needforachievement）：争取成功希望

8、做得最好的需要。2权力需要（needforpower）：影响或控制他人且不受他人控制的需要。3合群需要（亲和需要）（needforaffiliation）：建立友好和亲密的人际关系的欲望。还有一种表述4能力动机（competencemotivation）是争取在某些方面有所专长，使得个体能完成高质量工作的驱力。第10页/共51页 图 使高成就者与工作相匹配高成就者喜欢的工作能提供适度的冒险性反馈个人的责任第11页/共51页麦克莱兰德的动机驱力-成就：实现目标、向前发展的驱力归属：有效与人交往的驱力能力：完成高质量工作和发展个人技能的驱力权力：影响人和环境的驱力-第12页/共51页（二）基本观点

9、即一致性的发现在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。第一，具有高成就需要的人更喜欢具有个人责任（能发挥其独立处理问题能力）、能够获得工作反馈（从而了解自己是否有所进步）和适度的冒险性的环境。第二，高成就需要的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。第三，合群和权力需要与管理者的成功有密切的关系。第四，已经有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需要。（三）麦克利兰通过主题统觉测验来测量个体的动机。第13页/共51页（四）评价麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工

10、作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。第14页/共51页 四、激励保健理论即“双因素论”激励保健理论（motivation-hygiene）由心理学家弗雷德里克.赫兹伯格（FrederickHerzberg）提出。（一）基本内容激励因素即内部因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任大小、晋升、成长等，这些特征总是与工作满意有关。保健因素（hygienefactors）：赫兹伯格把公司政策、监督、人际关系、工作环境

11、和工资这样因素称为保健因素。这些因素与工作不满意有关。当具备这些因素时，员工没有不满意，但是它们也不会带来满意。根据他的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，可能带来平静，却不一定有激励作用。他们能安抚员工却不能激励他们。如果我们想在工作中激励人们，赫兹伯格提出，要强调成就、认可、工作本身、责任和晋升，这些因素是内部奖励。第15页/共51页 图 满意因素与不满意因素比较导致极端满意的因素（这些因素代表了1753个工作事件）导致极端不满意的因素（这些因素代表了1844个工作事件）成就认可工作本身责任晋升成长公司政策和行政

12、管理监督与主管的关系工作条件薪金同事关系个人生活与下属的关系地位安全保障50%50%第16页/共51页图 满意与不满意观点的对比激励因素保健因素传统观点满意不满意满意没有满意没有不满意不满意第17页/共51页激励-保健因素理论低高不满意无所谓工作满意保健因素激励因素第18页/共51页（二）评价1赫茨伯格的双因素理论同马斯洛的需要层次论有相似之处。2方法论的限制。3任何事物都不是绝对的，保健因素与激励因素也是相互联系互相转化的，不应该把它们截然分开。4忽视了环境（情境）变量。5但是，双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的

13、。第19页/共51页五、认知评价理论（congnitive evaluation theory）认知评价理论：外部奖励的引入可能会降低动机的总体水平。这种理论的主要意义与组织中人们获得报酬的方式有关。它认为当组织把外部报酬作为对良好绩效的奖励时，来自于个人从事自己喜欢做的工作的内部奖励就会减少。换言之，如果我们给予一个人从事自己感兴趣工作的人外部奖励，会导致他对任务本身的兴趣的降低。第20页/共51页六、需要论总结：初级需要和次级需要马斯洛、赫茨伯格和爱尔德弗的理论至少都是隐含地建立在初级需要和次级需要的区分之上的。有多种方法对需要进行分类。一个简单的分类方法是（1）基本的生理需要，这被称为初

14、级需要（primaryneeds）；（2）社会和心理需要，这被称为次级需要（secondaryneeds）。次级需要相对比较模糊不清，因为它们代表思想和精神的需要，而不是生理上的身体需要。在人群中，相对于初级需要，次级需要的变化更大。简而言之，次级需要：1受经历的影响很大2在不同人之间，类型和强度有所不同3取决于不同时间里个体内心的变化4通常不能分离，而是联合起作用并且是相互影响的5通常隐藏在内部，不易被意识觉察6与明确的生理需要不同，次级需要是模糊不清的感觉7影响行为第21页/共51页几个需要模型的比较成长需要关系需要生存需要激励因素保健因素工作本身成就成长的可能性责任发展认可地位与上级的关

15、系、同事之间的关系、与下级的关系、监督的质量政策和管理工作安全工作环境工资能力需要成就需要权力需要合群需要自我实现与满足需要尊重和地位需要归属和社会需要生理需要爱尔德弗ERG理论麦克莱兰德的需要理论 赫兹伯格激励保健理论马斯洛需要层次理论安全和保障需要第22页/共51页七、与需要论相关的人性假设与管理对策1和2经济人和自动人，即X理论和Y理论通过观察管理者对待员工的方式，麦格里格得出结论：一个管理者关于人性的观点是建立在一组特定的假设之上的，他倾向于根据这些假设塑造自己对待下级的行为。根据X理论，管理者持有以下4种假设：(1)员工天生讨厌工作，尽可能地逃避工作；(2)由于员工讨厌工作，必须对其

16、进行强制、控制和惩罚，迫使他们实现目标。(3)员工逃避责任，并且尽可能地寻求正式的指导；(4)大多数员工认为安全感在工作相关因素中最为重要，并且没有什么进取心。根据Y理论，管理者持有以下4种积极假设：(1)员工会把工作看成与休息或游戏一样自然的事情；(2)如果员工对工作作出承诺，他能自我引导和自我控制；(3)普通人能学会接受甚至寻求责任；(4)人们普遍具有创造性决策能力，而不只是管理层次的核心任务具有这种能力。3社会人。4复杂人。第23页/共51页第三节 过程型激励理论一、期望理论（一）期望理论的内容最近，广泛被人们接受的对激励的一种解释是维克多.弗隆姆(VictorVroom)的期望理论(e

17、xpectencytheory)。期望理论认为，一种行为倾向的强度取决于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织奖励，如奖金、加薪或晋升；组织奖励会满足员工的个人目标。因此，这个理论着眼于3种关系：1努力绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。2绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。3奖励个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。第24页/共51页图 期望理论个人努力个人绩效组织奖励个人目

18、标1231.努力绩效关系2.绩效奖励关系3.奖励个人目标关系第25页/共51页用公式可以表示为：MVxE其中：M激励水平，是指动机的强烈程度，即这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。V目标效价，弗洛姆所说的效价是指个人对特定结果的情绪指向，即对特定结果的爱好强度（偏好程度），指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度。E期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断。第26页/共51页效价期望工具=动机动机增加的驱力行动:更大的努力培训课程初级结果升职更高的工

19、资工具性绩效引起升职的概率中等效价升职的强烈愿望期望所付努力可获成功的概率很高次级结果更高的地位同事的认可购买家庭所需的产品和服务更新的驱力:满足继续受到激励趋向的第27页/共51页（二）应用要点1报酬必须要使个体感到有意义有价值，能满足当前的需要，报酬要尽量因人而异符合个体的主导动机。2在激励过程中，还要适当控制期望概率和实际概率，加强期望心理的疏导。3报酬必须紧密地和明确地与组织有重要意义的行为相联系。比如可以加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。4注意对第一层次结果的分析。5加强沟通了解员工。第28页/共51页（三）评价1一些批评者提出这一理论只具有有限的作用，在个人清楚地看到努力

20、绩效和绩效奖励的关系的情况下，该理论的预测会更有效。但是，极少有人在他们的工作中看到绩效和奖励的关系，所以该理论带有理想主义的色彩。2期望理论假设员工的决策自主性极少受到限制。3.弗洛姆的效价一期望理论就是一种工作动机的理论4归因对期望的影响。第29页/共51页二、公平理论（一）公平理论的内容公平理论 认为，个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬和其他人报酬的关系。员工把自己的投入和产出与其他人的投入产出进行比较。如果我们的比率与相比较的其他人的比率相等，那么就是公平状态。当我们感到比率不相等时，我们就会经历公平紧张。史坦斯.亚当斯(J.StancyAdams)认为,

21、这种消极的紧张状态能提供一种动机使人们采取行动以纠正这种不公平。即这种紧张感又会成为他们追求公正和公平的激励基础。第30页/共51页某人的产出 其他人的产出-=-某人的投入 其他人的投入 工作努力程度、教育、资历、工作困难程度、其他投入实际收入和福利、社会报酬、心理报酬某人的投入（也比较其他人的投入）某人的产出（也比较其他人的产出）公平判断中的主要因素第31页/共51页1两种比较一种比较称为横向比较0pIpOcIc(1)OpIpOcIc(2）Op/IpOc/Ic除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较0pIp=0hIh第32页/共51页2.员工选择的参照物使公平理论（equitytheory）更

22、复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论中的一个重要变量。员工可以选择4种参照物：(1)自我内部：员工在当前组织中不同职位上的经验。(2)自我外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验。(3)别人内部：员工所在组织中的其他人或群体。(4)别人外部：员工所在组织之外的其他人或群体。员工采取哪种参照对比方式，不仅受到员工所掌握的有关参照人的信息的影响，而且受到参照人的吸引力的影响。在这里关注4个中介变量：性别、任职期、在组织中的地位和受教育或职业化程度。第33页/共51页3.基于公平理论，当员工感到不公平时，会采取以下6种选择中的一种：(1)改变自己的投入（如，不再那么努力）。(2)改变自己的产

23、出（如，实行记件工资的员工通过增加产量降低质量来增加自己的工资）。(3)改变自我认知（如，“我曾认为我以中等速度工作，但是现在我意识到我比其他任何人工作都更努力”）。(4)改变对其他人的看法（如，“迈克的工作不象我以前认为的那样令人满意”）。(5)选择另一个不同的参照对象（如，“我可能不如我内弟挣得钱多，但我比我爸爸在我这个年龄时做得好的多”）。(6)离开工作场所（如，辞职）。第34页/共51页对觉察到的不公平的可能反应对不公平的反应类型报酬过度的可能行为反应报酬不足的可能行为反应内部、实际表现工作更努力降低效率内部、实际表现改变自己的产出改变自己的产出内部、心理改变自我认知改变自我认知内部、

24、心理降低报酬价值提高报酬价值外部、实际表现鼓励参照人争取更多的报酬提出更多的要求；有可能离职外部、心理改变对其他人的看法改变对其他人的看法外部、心理改变参照对象改变参照对象第35页/共51页（二）关于公平理论认识和评价1我们看到，公平理论提出的基本观点是客观存在的，但公平本身却是一个相当复杂的问题，这主要是由于下面几个原因：第一，它与个人的主观判断有关。第二，它与个人所持的公平标准有关。第三，它与绩效的评定有关。第四，它与评定人有关。第36页/共51页2评价（1）需附加一些限制条件。第一，和低报酬带来的不公平相比，人们更能容忍报酬过高带来的不公平。第二，不是所有的人都对公平敏感。在那些所谓的仁

25、慈人身上不是十分适用。（2）虽然大多数关于公平理论的研究着眼于工资，但员工也从组织的其他报酬分配中寻求公平。（3）最近的研究多指向扩展公平或公正的含义。从历史上看，公平理论着眼于分配公平（distributivejustice）：个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但也应考虑程序公平（proceduraljustice）：用来确定报酬分配的程序的公平。第37页/共51页（三）公平理论在管理上的应用1组织的政策应体现不劳不得、多劳多得的思想，克服“大锅饭”的平均主义，平均主义对于多劳者是不公平的。2在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，把注意力放在整体的公平上和组织的

26、效益上。4处理模糊状态的事物，凡能公开讲清，或进一步征求员工的妙计良方，使职工产生一种主观上的公平感。5做好有怨气人的思想工作。6管理者作风正派，办事公道，这是领导和各级管理者必须坚持的一条政治原则，只有这样才能增强公平感和增加激励作用。7深化民主管理。8管理者要善于评估员工的公平敏感度。第38页/共51页 三、目标设置理论（goal-setting theory）60年代末，爱德温.洛克(Edwinlocke)提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的源泉。也就是说，目标告诉员工需要做什么以及需要作出多大努力。事实有力地支持了目标的价值。更重要的是我们可以这样说：1.明确的目标能提高绩效；2.

27、一旦我们接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效；3.反馈比无反馈带来更高的绩效。目标设置理论是否有例外情况？除了反馈，还有其他3个因素影响目标和绩效的关系：目标承诺、适当的自我效能感和民族文化。4.目标承诺。目标设置理论的前提假设是每个人都忠于目标，即个人作出决定不降低或放弃这个目标。当目标是当众确定的、个人是内部控制点、目标是自己设置而不是指定的时，其结果更有可能发生。5.自我效能感（self-efficacy）是指一个人对他能胜任一项工作的信心。6.民族文化。目标设置理论受文化限制。它假定下属有相当的独立性（在权力距离上得分不太高），管理者和下属寻求具有挑战性的目标（在不确定性规避

28、上的得分低）以及双方都认为绩效重要（在生活数量上得分高）。第39页/共51页建立员工自我效能感的提示1.不要暗示员工无能2.不要居高临下地与员工讨论工作3.不要找出员工工作结果中那些不重要的错误4.不要在同事面前批评他们的工作5.不要轻视他们工作或任务的重要性6.一定要表扬他们合适的努力7.一定要求他们提供信息8.一定要认真听取他们的改进建议9.一定要与他们一起分享同事们的正面反馈10.一定要正式认可他们的成就第40页/共51页一、当代激励理论的整合个人努力绩效评估标准个人绩效组织奖励主导需要强化个人目标目标引导行为公平性比较高成就需要能力机会客观的绩效评估系统第41页/共51页二、激励理论的

29、效力-理 论变量 需要 目标设置 强化 公平 期望生产率35334缺勤444流动45满意度22-理论的评分范围是从1到5，5为最高。应用于具有高成就需要的人。在员工有极少的自主性选择的工作中价值有限。第42页/共51页第四节 激励：从观念到应用一、目标管理（一）什么是目标管理？1目标管理（managementbyobjectives，MBO）强调参与式的目标设置，这些目标是明确的、可检验的和可衡量的。强调把组织的整体目标转化为组织单位和个人的具体目标。2目标管理一般有4个组成成分：目标具体性、参与决策、明确的时间规定、绩效反馈。（二）把目标管理和目标设置理论联系起来二者相同的地方：目标设置理论

30、表明：1.困难的目标比容易的目标能带来更高的个体绩效；2.具体的目标比没有目标或笼统的目标“尽你最大努力”能带来更高的绩效；3.绩效反馈会带来更高的绩效。二者不同的地方：目标管理极力主张参与；而目标设置理论表示给下属指定目标效果一样好。运用参与的主要好处在于，它看起来是引导员工建立更困难的目标。第43页/共51页二、员工卷入方案一种可以充分发挥员工能力的参与过程。员工参与（employeeinvolvement）：发挥员工所有的能力，并鼓励员工对组织成功作更多的努力而设计的一种参与过程。参与式管理（participative management）方案的共同的、明显的特征是对共同决策的使用。代

31、表参与（representative）：工人不是直接参与决策，而是由一小群工人的代表进行参与。代表参与最常采用的两种形式是工作委员会和董事会代表。质量圈（quality circle）由8个-10个员工和监管者组成的共同承担责任的一个工作群体。员工股份所有制方案（employee stock ownership plans，ESOPs）公司建立的福利方案，员工获得的股票是福利的一部分。（三）把员工卷入方案和激励理论联系起来Y理论和参与式管理是一致的，X理论与更传统的专制管理方式相吻合。根据激励-保健理论，员工参与方案通过增加员工在工作中成长的机会、责任和参与工作本身可以为员工提供内部激励。同样

32、，有作出和实施决策的机会，然后发挥作用，有助于满足员工责任、成就、认可、成长和自尊的需要。ERG理论与刺激员工成就需要的努力是一致的。第44页/共51页三、浮动工资方案（一）什么是浮动工资方案？1概念计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮动工资方案（variable-payprograms）的具体形式。这些报酬形式与传统方案的区别在于前者不仅仅是根据工作时间或资历决定工资，而是工资的一部分决定于个人或组织绩效水平。24种浮动工资的形式计件工资方案（piece-rate pay plans）：对工人完成的每一个生产单位付给固定报酬。奖金：可单独付给管理人员或所有员工。利润分成方案（p

33、rofit-sharing plans）：是组织范围的方案，它根据公司利润制定的某一特定公式来分配报酬。这些报酬可以是直接的现金支付，也可以是股权，后者尤其针对高层管理人员。收入分成方案（gainsharing）：根据生产收入而不是利润，甚至在公司不盈利的情况下员工也可以得到奖励性报酬。（二）把浮动工资方案和期望理论联系起来浮动工资方案可能和期望理论的预测最为一致。尤其是如果要使激励水平达到最高，个人应能看到他们的绩效和报酬之间有密切联系。群体和组织范围内的奖励能够强化和鼓励员工为部门或组织的最大利益升华个人目标。以群体绩效为基础的奖励也是那些努力形成较强团队意识的组织的一种自然延伸。通过把团

34、队绩效和报酬相联系，员工就会被激励为所在团队的成功作出额外的努力。第45页/共51页四、技能工资（一）什么是技能工资方案？技能工资（skill-basedpay）根据员工掌握了多少种技能和能做多少工作来确定。1技能工资的优点：（1）从管理者的角度来看，有灵活性，当员工的技能可互换时填补职位空缺较容易。（2）人们能更好地理解其他人的工作，有利于组织内的沟通，减少了破坏性的“工作区保护”行为。只要存在技能工资的地方，你就不可能听到“这不是我的工作”。（3）有助于那些面临最少发展机会的有抱负的员工满足其需要。这些人可以在不提升职称的情况下增加其收入和丰富其知识。（4）技能工资可以提高绩效水平。2技能

35、工资的缺陷：（1）当员工被一个学习、成长和不断加薪的环境挑战时，易受挫折，技能会过时。（2）按不相关的技能支付工资。（3）技能工资方案没涉及绩效水平。（二）把技能工资和激励理论联系起来第46页/共51页五、灵活福利（一）什么是灵活福利？灵活福利（flexiblebenefits）允许员工从众多福利项目中选择，允许每个员工选择一组适合他们的需要和情况的福利。（二）把灵活福利和期望理论联系起来同样的福利：基于所有员工有同样的需求的假设。期望理论：灵活的福利把福利的消费转变为激励因素。和期望理论的主旨相一致，组织的报酬应该和个人目标相联系。通过允许员工选择最能满足他们当前需要的报酬组合（compen

36、sationpackage）使报酬个体化。六、可比较的价值（一）什么是可比较价值可比较价值（comparableworth）认为组织内具有同样价值的工作应支付同等的报酬，不论这些工作的内容是否相同。可比较价值认为应根据4个准则对工作进行评估和打分：技能、努力、责任和工作环境。这些标准应进行加权（何谓加权？）并给定分数，然后用这些分数来评估和比较工作。（二）可比较价值和公平理论可比较价值把“同样的工作付给同样的工资”的观念扩展到包括不相同却具有可比性价值的工作。这是对公平理论的直接应用。第47页/共51页七、激励的特殊问题（一）激励专业人员1专业人员与非专业人员的不同2激励专业人员的原则（1）提

37、供不断发展、有挑战性的工作；（2）给他们一定的自主权去实现他们的兴趣；（3）允许他们以自己认为有效的方式工作；（4）提供受教育机会培训，专题讨论，参加会议，这可使他们了解其专业领域的发展。（二）激励临时工1获得长期工作的机会；2培训机会。临时工找到新工作的能力很大程度上取决于他们的技能。如果员工认为他们正从事的工作有助于他们掌握实用技能，激励水平就会提高。3从公平的角度看，你也应该考虑到长期工和临时工混杂而工资差别显著时会有什么影响。长期工与临时工共处的问题：把他们分开或实行浮动工资或技能工资可能缓解不公平感，以免影响绩效。（三）激励多样化的劳动力如果你想使员工的激励水平最大化，你应该了解员工

38、需求的多样化并作出反应。应遵循的关键原则是灵活性。第48页/共51页激励模型的实用提示1.明确每位员工的需要和驱力以及它们是如何随时间变化的。2.先降低扰乱注意力的保健因素影响,再开始考虑提供激励源。3.在意愿行为和提供的报酬之间建立有力的联系;提供奖励以认可高成就者而不是其他员工;在系统的基础上实施报酬(例如,可变比率的强化程序)。4.设立具体的、挑战性的和可接受的绩效导向目标。5.寻找有关员工对效价、期望和工具性的知觉信息；与员工共享重要的信息，以改善他们的评价。6.发现员工为进行公平比较而采用的参照对象,以及知觉到的产出/投入比率;将你的可能公平的评估与他人的进行比较。7.监督你对员工行

39、为的归因;试图避免基本归因偏差。第49页/共51页和他人共同练习目标设置目的 这个练习会帮助你学习如何制定明确的、灵活的、可衡量的和适当的MBO方案可能提出的目标。时间 约20到30分钟说明 1分为3组-5组。2用几分钟讨论你们班教师的工作。他做什么？如何定义高绩效？什么行为会带来高绩效？3每组提出5个你们认为在大学的目标管理方案中会提出的目标，即使没有指导教师的参与，试着挑选出对你们教师的工作绩效最关键的那些目标。4每组选出一名支持本小组目标的领导者，他与全班分享小组的目标。对每个小组的目标进行讨论时应集中于它们的（a）明确性；（b）评估的简易性；（c）重要性；（d）激励作用。第50页/共51页感谢您的观看！第51页/共51页