质量管理前沿领域.pptx

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1、散布散布 1 规格上限规格上限规格的下限规格的下限Six Sigma 概要（一）概要（一）减少散布是减少散布是 6 的核心。的核心。平均平均目标目标(Target)q所有活动都有偏差（散布）。所有活动都有偏差（散布）。p(不良率不良率)第1页/共35页Six Sigma 概要概要q 什么叫Six Sigma?减少不良的核心是减少散布。记号前的数值(Z值)越大，不良发生概率越小。目标目标目标目标规格界限规格界限规格界限规格界限不不良良可可能能性性减减少少的的不良可能性不良可能性第2页/共35页传统的不良质量成本传统的不良质量成本(COPQ)(销售的销售的 4-5%)第一次决定品质费用时，只包含如

2、下图所示的用肉眼所看见的要素。废弃废弃Test费用费用再作业再作业顾客返品顾客返品检查费用检查费用不良不良RecallCost of Poor Quality第3页/共35页不良质量成本不良质量成本(COPQ)(COPQ)COPQCOPQ 为为总费用的总费用的15 25%15 25%但如果使用广义的品质不良定义，冰山下看不见的部分也很明显露出来。文书作业迟延文书作业迟延大顾客准备金大顾客准备金优等货物费用优等货物费用价格决定或价格决定或过金错误过金错误过度现场服务费用过度现场服务费用不正确的销售定货单不正确的销售定货单对现对现program program 的的后续措施不足后续措施不足过度员工

3、流失率过度员工流失率企划迟延企划迟延错误制品的错误制品的开发费用开发费用急行料急行料过度的在库水平过度的在库水平过度的过度的systemsystem费用费用资金回收迟延资金回收迟延不满事项处理不满事项处理不使用的生产设备不使用的生产设备不满顾客应待时间不满顾客应待时间过度夜班过度夜班废弃废弃TestTest费用费用再作业再作业顾客返品顾客返品检查费用检查费用不良不良RecallRecallSix Sigma攻击全部“冰山”!不良发生的可能性很低时,没有必要维持发现、分析、改正缺陷的系统,故费用极度减少。第4页/共35页q什么叫Six Sigma?不仅在产品的设计和制造过程，而且包括间接事务、支

4、持等全部的 过程中最大程度的减少缺陷，使实际值离目标值最小，从而使组织获 益的同时提高顾客满足度的革新战略。可测定的目标可测定的目标 -对对Process能力的定量性达成目标 -3.4 DPMO(Defects per Million Opportunities)哲学哲学 -我们做事想的方法和姿势我们做事想的方法和姿势 -相信“可以达到6”-“过程完善时，结果也完善。”的信念 经营战略经营战略 -竞争力确保战略 -Process 产品和服务品质 顾客满足 收益增大Six Sigma 概要（二）概要（二）第5页/共35页q Six Sigma的目标 SixSigma概要概要 水准水准PPM230

5、8,537366,80746,210523363.499.99966%良好良好(6 水准水准)99%良好良好(3.8 水准水准)每天时间 20,000件邮件丢失每周5,000件做错的手术每年200,000件开错的处方单每天时间7件邮件丢失每周1.7件做错的手术每年 68件开错的处方单第6页/共35页 Six Sigma思考-我们怎么想，应采取怎样的态度做事?Six Sigma信念-“好的品质过程,是指以最低费用按期提供高品质的产品。”-“过程完善时，结果也完善，-因此可以达成 6水准。”-“结果不理想，过程(Process)中肯定有缺陷。”Six Sigma 文化q哲学哲学SixSigma概要

6、概要第7页/共35页q经营战略经营战略正确的特性正确的特性$消除缺陷消除缺陷顾客满足最佳价格市场占有率短的CycleTime低的保证费用低的废弃率/再作业更高的利润更高的利润更低的价格更低的价格这种结果这种结果如何达成如何达成?SixSigma概要概要第8页/共35页q Six Sigma Tree达成Six Sigma，跟摘树顶端的水果是一样的。越接近最佳阶段难度越高。因此 3 6;19,600倍改善2 3:5倍改善3 4:10倍改善4 5:28倍改善5 6:70倍改善 3 水准 4-Process 改善掉在地上的果实掉在地上的果实伦理于直观结矮的果实结矮的果实7种基本工具大部分水果大部分水

7、果Process 特性化和最佳化最好吃的水果最好吃的水果5-改善设计Six Sigma 概要概要 6 达成 第9页/共35页Six Sigma 概要概要q 水准水准?(Sigma)(Sigma)是统计学的用语，又叫标准偏差是统计学的用语，又叫标准偏差 。以总体的中心值位标准，其中个体值散布的程度以总体的中心值位标准，其中个体值散布的程度,即表示散布的大小。即表示散布的大小。什么叫什么叫 水准？品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏水准？品质特性值是正态分布时，从平均值到规格界限为止距离相当于标准偏差几倍的测度，差几倍的测度，ProcessProcess散布越小，散布越小

8、，水准越大。水准越大。平均值平均值平均值平均值规格界限规格界限规格界限规格界限(USL)USL)-3-2-1+1+2+3?倍倍规格界限规格界限规格界限规格界限(LSL)LSL)1从规格界限到平均值为止距离相当从规格界限到平均值为止距离相当于标准偏差于标准偏差()的几倍的几倍?第10页/共35页q 假如是定性假如是定性 Process(没有平均移动没有平均移动)6su(平均值平均值)0.01ppmLSL sUSL意味着意味着USL和和LSL之间的距离是之间的距离是12。(的的12倍倍)脱离规格概率是脱离规格概率是0.02ppm12s6s0.01ppm为什么为什么Six Sigma是是 3.4pp

9、m?第11页/共35页q 一段时间内的过程平均值是经常变化一段时间内的过程平均值是经常变化u(平均值平均值)3.4ppmLSLUSL ProcessProcess 平均从规格中心向左或向右移动平均从规格中心向左或向右移动 1.51.5sigma 从平均值到从平均值到 USLUSL或或 LSLLSL中，短的规格界限的距离为中，短的规格界限的距离为 4.54.5sigma 超出规格范围的概率是超出规格范围的概率是 3.4 3.4ppmppm4.5s1.5s7.5s0ppm目标目标(Target)为什么为什么Six SigmaSix Sigma是是 3.4 3.4ppm ppm?第12页/共35页C

10、OPQ(Cost of Poor Quality):不良质量成本RTY(Rolled Throughput Yield):累积产出率/流通合格率DPU(Defects per Unit)单位缺陷数DPO(Defects per Opportunity)机会缺陷数DPMO(Defects per Million Opportunities)百万机会缺陷数过程能力指数(Cp,Cpk,Pp,Ppk)水准在在SixSigma中经常使用的术语中经常使用的术语第13页/共35页Six Sigma的特征的特征q顾客中心顾客中心(Voice of customer)q过程中心过程中心(Voice of pro

11、cess)q科学的解决问题方法科学的解决问题方法q推动人员结构推动人员结构q与财务成果直接联系的改善办法与财务成果直接联系的改善办法第14页/共35页 Six Sigma Six Sigma 战略战略 :识别顾客重视的 CTQ(Critical To Quality):关键品质特性，并执行其改善的Project。提供者提供者(宾馆宾馆)顾客顾客(会议参加者会议参加者)-温度适宜的咖啡温度适宜的咖啡-干净的杯子干净的杯子-干净整洁的餐具干净整洁的餐具-称心的陈列称心的陈列-点心服务点心服务-温度适宜的好咖啡温度适宜的好咖啡-迅速的服务迅速的服务(特别是特别是RefillRefill时时)-容纳人

12、员多，化妆室近容纳人员多，化妆室近-相互交谈的场所相互交谈的场所为什么有这种差异？为什么有这种差异？例例1)宾馆宾馆Conferenceq顾客中心顾客中心(VoiceofCustomer)SixSigma的特征的特征第15页/共35页提供者提供者(保险公司保险公司)顾客顾客(参加保险者参加保险者)-对保险要求的迅速处理对保险要求的迅速处理-短期时间内保险金支付短期时间内保险金支付-保险金发给早期的确实性保险金发给早期的确实性-处理期间的一贯性处理期间的一贯性为了对保险需求的迅速处理，购买导入昂贵的电脑系统顾客还是不满意。例例2)保险公司保险公司例例3)汽车公司汽车公司-顾客顾客-DOHC发动机

13、发动机-实际实际-出发时有加速力的汽车出发时有加速力的汽车调查结果顾客需要DOHC发动机，因此安装了DOHC发动机，但满足度没达到期待效果。顾客真正期望的是什么？SixSigma的特征的特征第16页/共35页发现主要发现主要X并管理。并管理。Y从属型从属型结果结果(输出物输出物)效果效果症状症状观察观察(记录记录)X1.XN独立型独立型输入输入-Process原因原因问题问题管理管理 为了取得成果把焦点对准为了取得成果把焦点对准 X和和Y中哪个中哪个?f(X)Y=q 过程中心（过程中心（Voice of processVoice of process）SixSigma的特征的特征第17页/共3

14、5页 隐患工厂隐患工厂(HiddenFactory)-Process不完善而发生的再作业、废弃等 COPQ(Cost Of Poor Quality:不良质量成本)发生原因 -消除缺陷引起的再作业、废弃等而得到的量能确保更大的生产量，且并不 需要新的投资。-Six Sigma Process改善，能把隐患的工厂显示出来，可以无投资的 提高产量。检查或试验后的数率检查或试验后的数率废弃废弃废弃废弃再作业再作业再作业再作业输入输入隐患工厂隐患工厂NOTOK作业作业检查检查检查检查最终产出率最终产出率OK时间时间,费用费用,人员人员90%90%顾客品质顾客品质顾客品质顾客品质VA(Value Add

15、ed)NVA(Non-Value Added)VAq 过程中心过程中心NVASixSigma的特征的特征第18页/共35页q 科学的解决问题方科学的解决问题方法法 根据客观事实判断-确保可信赖的数据确保数据的正确性 科学的分析方法-统计分析工具的活用-科学技术知识的活用 理论性地问题解决方法-DMAIC-DMADVSixSigma的特征的特征第19页/共35页实际问题实际问题统计问题统计问题统计解法统计解法实际解法实际解法X里都有什么里都有什么?f是什么模样？是什么模样？如何决定如何决定X的最佳值的最佳值和规格和规格?为了满足最佳值和规格，对为了满足最佳值和规格，对X管理。管理。(标准化，预防

16、失误，标准化，预防失误，SPC适用等适用等)q科学的问题解决方法科学的问题解决方法SixSigma特征特征Y=f(X1,X2,XN)第20页/共35页过程图与测量系统与测量系统Define/MeasureDefine/MeasureAnalyzeAnalyzeImproveImproveControlControlSix Sigma Project是找出应对改善关键质量特性的客观可能的办法，并把测量的数据用科学的方法进行分析$过程能力分析（过程能力分析（Processcapabilityanalyze）MSA（Measurementsystemanalyze）FDM/QFD假设检验假设检验DO

17、E/Taguchi对策方案选定对策方案选定q体系化接近方法与科学工具体系化接近方法与科学工具FMEA（失效模式效果分析）管理计划管理计划SPC预防失误预防失误(Mistake-proofing)SixSigma的特征的特征第21页/共35页q推行人员结构推行人员结构BlackBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltGreenBeltChampionProject选定选定ProjectTrackingProject障碍消除障碍消除ChampionChampionMBBMBBBlackBeltBlackBeltMBBBlackBeltCoach6教育训练开发教育训练开发/传达

18、传达Project选定选定CoachBBprojectLeaderGreenBeltCoachChangeAgentsGBBBproject支援支援GBprojectleaderChangeAgentsSixSigma的特征的特征自自上上而而下下第22页/共35页 水准水准COPQ6销售额的销售额的10%以内以内510-15%415-20%-320-30%230-40%假如一个3水准的企业，那么它的COPQ(不良质量成本)就至少占销售额20%q与财务成果直接联系的测度改善与财务成果直接联系的测度改善SixSigma的特征的特征第23页/共35页Six Sigma与经营革新与经营革新(三星电子三

19、星电子)q阶段别推进战略阶段别推进战略与革新与革新Vision联系联系开发开发Process完善完善COPQ分析体制定立分析体制定立 专家养成专家养成6Sigma概念概念.用语养成用语养成教育教育Program开发开发准备制度模式准备制度模式经营战略连动经营战略连动任职员任职员Project执行执行Process别，专家养成别，专家养成成功事例开发、扩散成功事例开发、扩散GBM特化战略特化战略消除看不见的不实消除看不见的不实全体员工一人一课题执行全体员工一人一课题执行海外扩散海外扩散顺序、用语统一顺序、用语统一6Sigma经营经营Model完成完成评价评价.管理管理System开发开发6Sig

20、ma根据根据Data的的决定决定无隔阂组织无隔阂组织扩扩散散（20012002年）年）体体系系化化（20032004年）年）导导入入（2000年年）第24页/共35页Six Sigma与经营革新与经营革新q推进方向推进方向提提高高Process运运营营能能力力战战略略课课题题选选定定VOCCTQBiz战战略略Big-Y专专家家培养培养Process专家专家Project执行执行原原因因/结结果果计计量量化化 COPQ:不实费用管理不实费用管理 Sigma水准水准:Process能力能力业业务务顺顺序序标标准准化化 DMAIC:效率提高效率提高 DFSS/TSS:价值创造价值创造 水准水准第25

21、页/共35页SixSigma与经营革新与经营革新q推进目标推进目标与经营计划联系与经营计划联系COPQ,CTQ树立经营计划树立经营计划改善改善ProcessBigYProject任职员教育任职员教育提高专业人力水准提高专业人力水准Process/技能别技能别MBB/BB确保确保TSS/DFSSF方法论方法论教材教材/curriculum/事例事例修缮及三星化修缮及三星化Process标准化标准化阶段别管理指标阶段别管理指标Project成功基准成功基准评价评价/补偿体系补偿体系Audit通过通过SixSigma的的经营性和极大化经营性和极大化SixSigma作为作为企业文化定着企业文化定着人才

22、（人才（Leader）确确保保做事方法的变化做事方法的变化顾客（内顾客（内/外部）重视外部）重视用语统一用语统一第26页/共35页 DMAIC与与 DMADV根据根据 制造、事务间接、研究开发领域的决定，制造、事务间接、研究开发领域的决定，不如根据不如根据 Project特性决定为好。特性决定为好。如果已经达到Process潜在能力限度，通过 DMAIC就不可改善。或者利用 DMAIC改善，因有限制性而不能达成目标时，使用 DMADV为好。DMAICDMADV制造制造R&D事务间接事务间接决定CTQ成果的根本原因为焦点CTQ 全部Design与下一个工程最佳化SixSigma方法论方法论第27

23、页/共35页-结构化，反复结构化，反复Process改善方法论改善方法论-减少缺陷为主减少缺陷为主-已存在的制品或已存在的制品或Process改善改善 DMAICDefine-Measure-Analyze-Improve-Control-为了设计超过顾客期望的为了设计超过顾客期望的Process,严格的接近方法严格的接近方法-失误和缺陷预防为重点失误和缺陷预防为重点-新制品或新制品或Process开发或原有制品开发或原有制品Process再设计再设计 DMADVDefine-Measure-Analyze-Design-VerifyqDMAIC与与DMADV的适用的适用SixSigma方法论

24、方法论第28页/共35页阶段阶段目的目的主要活动主要活动输出物输出物对成果的现水准测定 导出潜在Xs通过分析，Vital Few Xs 导出对于Vital Few Xs的最佳条件(方案)设定、适用及效果的确认构筑维持成果的管理体系 通过VOC/VOB/COPQ分析、Project选定，定义分析分析DOE管理计划管理计划树立树立Project选定选定VitalFewXs项目项目数学数学模型模型/最佳条件最佳条件管理计划书管理计划书Project定义定义现水准现水准确认确认Project实行计划书实行计划书工程能力分析工程能力分析 水准水准优先顺序化的优先顺序化的Xs项目项目成果显示成果显示对策方

25、案选定对策方案选定最佳解决方案最佳解决方案管理图管理图SOP标准化标准化Define(定义定义)Measure(测定测定)Analyze(分析分析)Improve(改善改善)导出潜在导出潜在XsControl(管理管理)DATA收集收集DATA收集计划收集计划DMAICRoadmap第29页/共35页阶段阶段DefineMeasure目的目的确认通过确认通过VOC/VOB/COPQ分析的分析的CTQ，以以CTQ为准，选定一个为准，选定一个Project测定对成果的现水准测定对成果的现水准(Baseline)，导出潜在导出潜在Xs活动活动Project 选定Project 定义确认现水准导出潜在

26、Xs输出物输出物潜在 Project 目录最佳 Process MapProject实行计划书实行计划书成果测度简要表MSA(Gage R&R)结果工程能力分析结果工程能力分析结果(sigma水准水准)最佳 Process MapC-E DiagramFDM,FMEA优先顺序化的潜在优先顺序化的潜在Xs目录目录记法记法BGM分析COPQ分析ParetoSIPOCMSA(Gage R&R)工程能力分析C-E DiagramFDM,FMEADMAICRoadmapDefineMeasureAnalyze ImproveControl第30页/共35页阶段阶段AnalyzeImproveContro

27、l目的目的通过分析通过分析，导出，导出VitalFewXs及确保改善计划及确保改善计划对对VitalFewXs的最佳条件的最佳条件(方案方案)设定，实施及确认设定，实施及确认为了维持成果的管理体系为了维持成果的管理体系构筑，成果共享。构筑，成果共享。活动活动Data 收集分析及 Vital Few Xs 决定改善-DOE-对策方案树立管理计划书作成,标准化测定SYSTEM的有效 性 评价成果的 显示输出结果输出结果Data收集计划表分析结果VitalFewXs目录目录DOE-数学数学模型模型/最佳条件最佳条件-再现性试验结果树立对策方案-被选择的最佳对策方案管理计划书管理计划书SOP MSA(

28、Gage R&R)结果改善前后工程能力比较改善前后工程能力比较预防失误对策，管理度成果简要成果简要Final Report方法方法图表&CHART分析假设检验相关回归分析DOE PilotBenchmarking优秀事例(Best Practice)Control Plan MSA(Gage R&R)过程能力分析预防失误法 管理度DMAICRoadmapDefineMeasureAnalyze ImproveControl第31页/共35页INPUTProjectMissionStatementDefineDefine customers&CTQsPrioritized list of cus

29、tomers/segmentsPrioritized list of CTQsDefine process to be improvedHigh level Process MapDefine Project CharterProject CharterMeasureEstablish Project YsPerformance Measurement MatrixIdentify possible XsDetailed Process Map,C&E Diagram,FMEAPlan Data CollectionData Collection PlanValidate Measuremen

30、t SystemGage R&R,Discrete Data Measure AnalysisDetermine Process CapabilityBaseline Six Sigma valuesAnalyzeImproveControlDevelop and test hypotheses on the sources variation and cause-effect relationshipsStated theory(s)Hypothesis testing resultsDevelop the list of vital few causes of processperform

31、anceList of “vital few”variations that account for the majority of variation in performanceQuantified$OpportunityList of possible solutions to test or operating parameters for experimentationGenerate Solution AlternativesList of possible risks evaluated for level of seriousness and corresponding aba

32、tement actions as needed.Assess RiskResults of DOE and/or pilot and/or simulationTest Solution Alternatives.Select Solution(s)to optimize performanceSPC charts in placeFeedback mechanisms and Mistake Proofing devices implementedDesign and implement sustainable feedback mechanisms and methods to achi

33、eve self control for dominant variables.Updated Standard Operating Procedures(SOP),Process Maps,FMEAPreventative Maintenance PlansPersonnel trainedControl Plans and Documentation.Final project reportAudit planDocument Project work.Close ProjectModuleDeliverablesPossible ToolsVOC Continuum,Surveys,In

34、terviewsList of Possible XsList of Project YsReliable Measurement SystemANOVA,tests for equal variance,regression,t-tests,tests for proportions,contingency tables,non-parametric tests,Detailed Process Map,C&E Diagram,FMEA,ParetoDesigned Experiments,Pilots,SimulationsSIXSIGMAImplementationSteps第32页/共

35、35页参考资源1 1。苏比尔。苏比尔.乔杜里乔杜里(美国美国),),六西格玛的力量六西格玛的力量,电子工业出版社电子工业出版社,2002/5,2002/5出版出版2 2。杰夫。杰夫.坦南特坦南特(英国英国),),六西格玛设计六西格玛设计,2002/11,2002/11出版出版3 3。彼得。彼得S.S.潘德潘德(美国美国),),罗伯特罗伯特P.P.纽曼纽曼(美国美国),),罗兰罗兰R.R.卡瓦纳卡瓦纳(美国美国),),六西格玛管理法六西格玛管理法,机机械工业出版社械工业出版社,2001/10,2001/10出版出版4 4。尹学柱。尹学柱 张晓华张晓华 胡智暄胡智暄 六西格玛管理培训六西格玛管理培

36、训,京华出版社京华出版社,2002/1,2002/1出版出版5 5。哈里。哈里 R.R.施罗德施罗德(美国美国),),风行美国的管理思潮风行美国的管理思潮,中国科学技术大学出版社中国科学技术大学出版社,2002/2,2002/2出版出版6 6。唐晓芬。唐晓芬 主编主编,六西格玛核心教程六西格玛核心教程黑带读本黑带读本,中国标准出版社中国标准出版社,2002/11,2002/11出版出版7 7。六西格玛核心教程六西格玛核心教程绿带读本绿带读本,中国标准出版社中国标准出版社,2002/11,2002/11出版出版8 8。张驰。张驰 文放怀文放怀 王绍印王绍印 (六西格玛实战六西格玛实战),),广东

37、经济出版社广东经济出版社,2002/10,2002/10出版出版9 9。上海质量管理科学研究院编著。上海质量管理科学研究院编著,六西格玛自由论坛六西格玛自由论坛,(,(论文汇编论文汇编),),中国标准出版社中国标准出版社2003/12003/1月出版月出版苏比尔苏比尔.乔杜里乔杜里(美国美国),),六西格玛设计的力量六西格玛设计的力量,电子工业出版社电子工业出版社,2003/1,2003/1出版出版1010。六西格玛。六西格玛(6)(6)手册手册 专著专著:绿带、黑带和各级经理指南绿带、黑带和各级经理指南/(美美)Thomas Pyzdek)Thomas Pyzdek著著;孙静译，北京孙静译，北京:清华大学出版社清华大学出版社,2003 2003 第33页/共35页参考资源1.六西格玛论坛网站（全国六西格玛推进工作委员会）2.上海朱兰质量管理研究院网站3.注：如果想参阅最新的相关书籍，可查阅国家图书馆。注：如果想参阅最新的相关书籍，可查阅国家图书馆。第34页/共35页感谢您的观看！第35页/共35页