组织行为学领导.pptx

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1、目录目录12.1 什么是领导12.2 特质理论12.3 行为理论12.4 权变理论12.5 领导者-成员交换理论12.6 魅力型领导和变革型领导12.7诚信领导：道德和信任是领导的基础12.8 为未来的领导做准备：导师制12.9 对领导概念的挑战12.10 发现和创造有效的领导者12.11 全球化层面的意义12.12 本章小结及对管理者的意义第1页/共67页学习目标学习目标1.定义领导并比较领导与管理2.概括领导特质理论的结论3.指出行为理论的核心成分和主要局限4.根据获得支持的程度来评价各种领导权变理论5.比较魅力型领导和变革型领导6.定义诚信领导，并解释有效的领导者，为何在道德和信任方面以

2、身作则7.描述导师制对我们理解领导的作用8.列举有效领导面临的挑战9.评估能力型领导和变革型领导是否可以推广到不同文化中第2页/共67页史蒂芬施瓦茨曼华尔街王中之王，黑石集团的联合创始人。20多年前，史蒂芬施瓦茨曼离开莱曼兄弟创办黑石集团时，只有两个合伙人。21年后，靠着一系列眼花缭乱的交易以及破纪录的并购，被称作黑石集团“精神教父”的CEO史蒂芬施瓦茨曼被最新一期的财富杂志誉为“华尔街新一代的领军人物”，他的风格影响到了黑石集团的每一个细节。2007年他又被财富评为全球25位最具影响力商界领袖。第3页/共67页12.1 什么是领导 领导？OR 管理？第4页/共67页比较：比较：领导主要是应对

3、变化，领导者通过提出未来愿景已确定前进方向，然后他们把该愿景灌输给其他人并鼓励他们克服各种障碍，促使大家齐心协力实现该愿景管理主要是应对复杂性。优秀的管理者，通过制定正式的计划，设计严谨的组织结构，以及监督这些计划的实施情况，实现秩序和一致性。第5页/共67页我们把领导界定为影响一个群体实现愿景和目标的能力，这种影响的来源，可能是正式的。但是并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。仅仅因为组织提供给管理者某些正式权力并不能保证他们可以实施有效的领导，我们发现那些非正式任命的领导者，即那些影响力来自组织的正式结构之外的领导者，他们的影响力常常与正式影响力同等重要，甚至可以说更为

4、重要换句话说，群体中的领导者，可以通过外部的正式任命产生也可以从群体内部自发产生。相互关系：相互关系：第6页/共67页实现最佳的效果，组织需要强有力的领导和强有力的管理在今天的动态世界中，我们需要领导者对常规进行挑战提出关于未来的愿景，并激励组织成员实现该愿景，我们也需要管理者制定具体的计划，构建高效的组织结构，并监管组织的日常运行。第7页/共67页12.2 特质理论相关知识：大五人格框架（第五章）情绪智力（第四章）第8页/共67页大五人格外倾性（extraversion）情绪稳定性（neuroticism）开放性（openness）:随和性(agreeableness)责任心(conscie

5、ntiousness)第9页/共67页外倾性开放性、责任心随和性、情绪稳定性外倾性是有效领导者的最重要特质，责任心和开放性与领导也呈强相关关系，随和性和情绪稳定性与领导的相关度不高第10页/共67页情绪智力 情绪智力的一个核心成分是移情，善于移情的领导者，可以察觉到他人的需求，倾听下属所说的话（及弦外之音），并且能够读懂他人的反应。“移情中的同情心，尤其是对同事的同情心，可以激励他人在形式严峻时与领导者同舟共济，领导者关心你这个事实，往往会让人献上自己的忠诚来回报领导者。”第11页/共67页如何与恶上司相处1.换位思考，并且不要当成私人恩怨2.设定底线3.不要报复和怀恨在心4.保持耐心，并做好

6、记录第12页/共67页12.3 行为理论结构维度：指的是领导者为了实现组织目标，而对自己与下属的角色进行界定和建构的程度。它包括对工作、工作关系和目标进行组织。结构维度得分高的领导者会“为本群体的成员安排特定的工作任务”、“期望成员达到具体的绩效标准”，并且“强调在最后期限之前完成任务”。关怀维度：指的是一位领导者与其下属的工作关系以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征的程度。关怀维度得分高的领导者会帮助下属解决个人问题；是友善且平易近人的；对所有的下属都一视同仁；欣赏和支持自己的下属。在最近的一项调查中，当被问及能够激励其工作的因素时，百分之六十六的员工提到了欣赏第13页/共67页员工

7、导向的领导者强调人际关系关心员工的需求并认可员工之间的个体差异生产导向的领导者强调工作的技术或任务层面 重点关注完成本群体的工作任务通常人们认定，结构维度与生产导向型、关怀维度与员工导向型为两组同义词第14页/共67页如果领导者在关怀维度上得分高其下属会有更高的工作满意度和积极性，并且更加尊重，该领导者。结构维度与更高水平的群体，生产率和组织生产率以及更积极的绩效评估存在更加显著的相关关系 行为理论双维度分析结论第15页/共67页12.3.1 对特质理论和行为理论的小结特质理论可以更好预测领导者和领导能力的出现，但并不能真正的区分有效和无效的领导。当领导特质和结构维度、关怀维度等方面付诸行动时

8、领导更为有效。但领导特质与行为并不完全决定领导效果，情景要素也十分关键。第16页/共67页权变理论领导行为随环境因素的变化而变化第17页/共67页1、费德勒模型（Fiedler Model)u费德勒运用LPC问卷把群体所处的情景分为八种类型确定领导风格u三种情景因素是：（1）领导者成员关系（2）任务结构明确与程序化程度（3）职位权力 第18页/共67页三种权力结合，得到八种情况情境12345678领导者与成员关系好好好好差差差差任务结构明确不明确明确不明确职位权力强弱强弱强弱强弱第19页/共67页结论：在最有利的领导情境和最不利的领导情境下，应采取以任务为中心的领导模式；处于中间状态，应采取以

9、关系为中心的领导模式。第20页/共67页2、情境领导理论（SLT)u主要关注下属u成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的恰当领导风格实现的u领导者可以弥补下属在能力和动机方面的欠缺u内在模糊性和不一致性u检验该理论所采用的研 究方法存在问题缺点第21页/共67页明确、具体的指示不需要做太多事情任务导向与关系导向相结合支持型、参与性的领导风格无能力且不愿工作无能力但愿意工作有能力且愿意工作有能力但不愿工作第22页/共67页3、路径目标理论u领导者的职能是为下属提供信息、支持或其他必要资源来帮助他们实现目标（与激励的期望理论相结合）u根据员工特点，领导模式可分为：（1）采取命令型 （2）支持型

10、 （3）参与型 （4）成就型第23页/共67页4、领导者参与模型u领导者的决策方式与决策内容同等重要u将领导行为与决策参与联系到一起u领导者的行为必须加以调整以适应任务结构u决策树：7个权变因素+5种领导风格第24页/共67页领导者成员交换理论（LMX）第25页/共67页 领导对待下属的方式有差别圈内人圈外人与领导者有相似之处或比圈外人更具能力更高的绩效评估更乐于提供帮助对上司满意度更高占用领导时间少获得满意的奖励机会少第26页/共67页第27页/共67页魅力型领导和变革型领导共 同 主 题：将 领 导 者 视 为 通 过 其 言 语、创 意 和 行 为 来 鼓 舞 下 属 的 个 人第28页

11、/共67页魅力型领导者第29页/共67页第30页/共67页魅力型领导者如何影响下属？第31页/共67页有效的魅力型领导是否取决于情境？第32页/共67页魅力型领导的缺点结论：魅力型领导的成功一定程度上取决于情境以及领导者的愿景第33页/共67页变革型领导第34页/共67页交易型领导俄亥俄州立大学的研究费德勒模型路径目标理论第35页/共67页全范围领导模型第36页/共67页变革型领导的作用第37页/共67页对变革型领导的评估第38页/共67页变革型领导vs魅力型领导第39页/共67页 12.7诚信领导：道德和信任是领导的基础第40页/共67页第41页/共67页诚信领导是指领导者在领导过程中能够表

12、现出诚实守信、言行一致、表里如一、诚恳负责的品质和行为，从而有利于团体实现组织目标。（百度百科）诚信领导的主要品质是信任诚信领导者清楚地知道自己是谁，知道自己的信念和价值观，能够坦率、公开地按照自己的信念和价值观行事。12.7.1什么是诚信领导第42页/共67页12.7.2道德与领导道德和领导存在着许多交叉点有道德的领导会以一种对社会有建设性作用的方式来利用自己的魅力，并服务于他人。社会化的魅力型领导：在道德方面以身作则的领导者在领导时展现出以他人（而不是以自己）为中心的价值观第43页/共67页12.7.3信任与领导信任是当个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受他人影响的一种心理状态。信任

13、是一种与领导有密切关系的主要属性。领导者能否解决问题在很大程度上取决于人们对该领导的信任程度。当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者的影响，而且相信自己的权利和利益不会被人滥用。一个被信任的领导者才能够鼓励员工超越自我，实现变革型领导的目标。第44页/共67页12.7.4-5信任如何建立领导者本身正直意味着诚实和真诚仁慈意味着被你信任的人会考虑到你的利益能力包括个体在技术和人际关系方面的知识和技能员工信任倾向性（某个特定员工信任一个领导的可能性）大五模型随和性时间(建立信任的最后一个因素)信任是一个过程第45页/共67页12.7.6信任的结果上级与员工之间的信任与许多雇佣的积极结果有关l信任鼓

14、励承担风险l信任有助于信息分享l存在信任关系的群体更加有效l信任促进生产率第46页/共67页正直仁慈能力领导者值得信任的特征信任倾向信任风险承担信息分享群体有效生产率提升原因过程结果第47页/共67页12.8为未来的领导做准备:导师制导师指的是对经验不足的员工（门生）提供支持和帮助的资深员工。导师制的有效性取决于导师可以获得的资源第48页/共67页对门生的作用：导师制能够发挥两种职能职业职能和心理职能职业职能心理职能l通过游说让门生获得具有挑战性且能够被他人注意到的任务l指导门生，帮助他们开发技能和实现工作目标l帮助门生，把他们引荐给组织内有影响力的人物l保护门生，避免潜在的风险影响到门生的名

15、声l支持门生，推荐他们获得晋升l充当传声筒，向门生的直接主管转达门生的想法或意见l为门生提供咨询和建议，帮助他们建立自信l与门生分享个人经验l提供友谊和认可l做出行为榜样第49页/共67页导师制对于领导者作用便于了解基层员工的态度和情感门生可以成为一个了解组织中的潜在问题，提供早期预警信号的良好渠道。导师制对于企业作用从经济学角度看，导师制作为一种务实高效、低费用、易于实行的培训方法，可以弥补企业培训制度中的经费不足、集中培训难等缺陷，并能增进培训效率。(企业导师制的功能和导师的角色关系分析朱必祥 谢 娟 南京理工大学经济管理学院)第50页/共67页导师制存在的问题组织中的员工不能获得同等机会

16、来参与导师制关系糟糕的规划和设计不能正确匹配门生和导师的工作风格、需求和技能第51页/共67页 12.9对领导概念的挑战两种观点，一种技术第52页/共67页12.9.1作为一种归因的领导领导归因理论:领导仅仅是人们对其他个体进行的一种归因。认为领导者应当对绩效结果承担责任。该理论认为，重要的是展示出有效领导者的外在形象，而不是关注实际成就。第53页/共67页12.9.2领导的替代因素和抵消因素表133领导的替代因素和抵消因素特点关系导向的领导任务导向的领导个体特征经验/培训无影响替代专业性替代替代对奖励无动于衷抵消抵消工作特征高结构化任务无影响替代自身提供反馈替代无影响提供内在的满足感替代无影

17、响组织特征具体明确的目标无影响替代严格的规章制度无影响替代高内聚力的工作群休替代替代（区别）（区别）替代因素不仅使领导者产生不了影响，而且也没必要产生这替代因素不仅使领导者产生不了影响，而且也没必要产生这种影响，它可以取代领导者的影响。抵消因素使领导者的行为对下属种影响，它可以取代领导者的影响。抵消因素使领导者的行为对下属的结果发生不了影响，它使领导者的影响失效。的结果发生不了影响，它使领导者的影响失效。第54页/共67页12.9.3在线领导（一项技术)最大挑战：建立并维持信任，基于认同的信任（基于彼此意图的相互理解以及对彼此需求和愿望的相互欣赏）难以实现对于未来的领导者来说：良好的领导技能可

18、能还包括在电脑屏幕前通过键盘来传达支持、信任和激励的能力，以及从对方的信息中了解对方情绪的能力。文字技能可能会成为人际技能的一向扩展技能。第55页/共67页12.10 发现和创造有效的领导者1.选拔领导者 (1)本质：组织选拔人才以填补管理岗位的整个过程 (2)考察：能力考察 人格测试 自我监控维度 社会技能 领导的改变 第56页/共67页能力考查工作所需的知识、技能、能力人格测试确定外倾性、责任心、经验开放性a.外倾性：外倾与个人的智力水平的高低无关，但与职业选择有很大关系，这种人容易成为开拓型人才，成为实业家或领导管理人才。b.责任心c.经验开放性：经验并不是预测领导效果的一个好指标，但是

19、针对具体情境的经验却很重要。第57页/共67页自我监控维度：高自我监控者更擅长阅读情境线索，并能 相应地调整自己的行为。社会技能：情绪智力高更有优势，尤其是在需要变革型领导的情境中。领导的改变第58页/共67页2.培训领导者（1）这个趋势在当今社会日趋明显，培训方式也越来越丰富 哈佛等名校开办高级经理项目提供学习 户外拓展训练学校提供航海体验 “领导工厂”高盛第59页/共67页（2）管理者如何从领导培训的预算中获得最大收益a.高自我监控者在任何类型的领导培训上都可能更为成功。b.组织应该培训员工以开发他们“对有效愿景的理解”；指导员工提高诸如信任建设和导师辅导方面的技能；教导员工对情境的分析技

20、能第60页/共67页（3）培训预期效果（目的）：a.学会如何评估情境，b.如何调整情境从而使其更符合自己的风格，c.在具体情境下如何确认最有效的领导行为。d.提高个体展现领导魅力的能力，e.领导者可以通过培训获得变革型领导技能第61页/共67页12.11全球化层面的意义全球领导与组织行为有效性GLOBE研究项目:一位美国管理者在文化类型大相径庭的四个国家中领导一个项目：巴西，法国，埃及，中国 第62页/共67页巴西：管理者应该是以团队为导向的，参与型的，有人情味的。高关怀维度，强调决策参与以及高LPC分数法国：高结构维度（对应任务导向）的领导者会表现的更好，并且能够通过相对独裁的行为模式来进行

21、决策。埃及：领导者应该询问员工的意见，设法使冲突最小化，同时也不用害怕掌握控制权并且制定最终决策。中国：关怀维度和结构维度同等重要 领导者适度参与第63页/共67页结论：不论领导者来自哪个国家，构成变革型领导的有些要素均与领导的有效性相关（与权变观点存在差异，其认为领导风格需要适应文化差异）在任何国家的商业组织中，下属都期待有效的领导者能够提供远见的、强有力的愿景来指导公司迈向未来，能够拥有强有力的激励技能来鼓舞所有下属实现该愿景，并且具有出色的规划技能来帮助实现该愿景。在任何文化中，愿景都是重要的，但是形成和传达愿景的方式会随着文化的不同而改变。要素：具有全球普适性，包含愿景，远见，提供鼓励，值得信任，充满活力，积极性以及主动性。第64页/共67页12.12本章小结及对管理者的意义第65页/共67页Thank you 第66页/共67页感谢您的观看！第67页/共67页