物流业务流程重组.pptx

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1、业务流程重组业务流程重组第一节：业务流程重组概述第一节：业务流程重组概述第二节：企业流程描述及分析第二节：企业流程描述及分析快鱼吃慢鱼 “物竞天择，适者生存”。在生物界，弱肉强食，大鱼吃小鱼；在人类社会，这个现象似乎不是那么明显了，弱和强没有明显的分水岭，“河东”、“河西”不断地交换角色，往往在有的时候，小鱼却能吃掉大鱼。沿着这个现象，我们进一步思考，在进入信息社会后，不管是大企业，还是小企业，终归有它们存在的道理和价值，总是有它们施展能力的空间。然而大浪淘沙，为什么我们每天早上翻开报纸时，总是会看到包含“兼并”、“破产”等等刺眼文字的头版头条呢？这些新闻的主角中，有“大鱼”，也有“小鱼”。但

2、是一旦睁大了你的双眼，透过新闻的纸面，每一次你都会看到这样的字眼：“快鱼吃慢鱼”。只有具备快速反应能力只有具备快速反应能力的的“时间竞争者时间竞争者”才能才能获得生存与发展。获得生存与发展。时间上的浪费“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；“组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。案例：案例：MBL的的BPR MBL MBL是全美第是全美第1818大人寿保险公司。在重建前，大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列

3、过程。这其间包括到开具保单等一系列过程。这其间包括3030个步骤，个步骤，跨越跨越5 5个部门，须经个部门，须经1919位员工之手。因此，他们位员工之手。因此，他们最快也需最快也需2424小时才能完成申请过程，而正常则需小时才能完成申请过程，而正常则需5 5到到2525天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值附加价值(Value-added)(Value-added)的呢的呢?有人推算，假设整个过程需要有人推算，假设整个过程需要2222天的话，则真正天的话，则真正用于创造价值的只有用于创造价值的只有1717分钟，还不到分钟，还不到0.05%0.05%，而

4、，而99.95%99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。使本应简单的工作变得复杂。例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，必须先由财务部计算

5、出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。需的保单。MBLAa aa aa aCc cc cc cBb bb bb b 面对上述这种情形，面对上述这种情形，MBLMBL的总裁提出了将效的总裁提出了将效率提高率提高60%60%的目标。这种野心勃勃的的目标。这种野心勃勃的60%60%的目标是的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施实施BPRBPR。MBL MBL的新做法是的新做法是扫清原有的工作界限和组织扫清原有的工作界限和组织扫清原有的工作界限和组织扫清

6、原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位障碍，设立一个新职位障碍，设立一个新职位障碍，设立一个新职位专案经理专案经理专案经理专案经理(Case Case managermanager)，对从接收保单到签发保单的全部过程对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专专专专案经理案经理案经理案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。MBLCMa

7、 aa aa aCMc cc cc cCMb bb bb b 这种由这种由“专案经理专案经理”处理整个流程的做法，不仅压处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBLMBL在削减在削减100100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要一份保单只需要4 4个小时，即使是较复杂的任务也需要个小时，即使是较复杂的任务也需要2 2到到5 5天。天。第一节第一节 业务流程重

8、组概述业务流程重组概述w一、流程的概念一、流程的概念w二、业务流程重组的概念二、业务流程重组的概念一、流程的概念一、流程的概念至至今今未未形形成成统统一一的的定定义义牛津英语大词典牛津英语大词典Oxford English Dictionaryv一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现v对输入的处理可能是转变、对输入的处理可能是转变、转换或仅仅是原样输出转换或仅仅是原样输出v为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动Allan MScherrDavenport和和Short流程强调流程强调工作任务如何在组织中得以完成工作任务如何在组织

9、中得以完成两个重要特征两个重要特征v一是面向顾客，包括组织外一是面向顾客，包括组织外部的和组织内部的顾客部的和组织内部的顾客v二是跨越职能部门、分支机二是跨越职能部门、分支机构或子单位的既有边界构或子单位的既有边界业务流程w以达成特殊业务成果为目标的一系列有逻辑相关性的任务。w一系列将组织运作和顾客需求连接起来的活动。w理解组织业务如何开展的一种方式。二、业务流程重组的概念二、业务流程重组的概念w1、BPR的提出的提出w2、其他定义、其他定义w3、BPR的本质的本质1、BPR的提出的提出美国麻省理工学院哈默（美国麻省理工学院哈默（Hammer）1990年在哈佛商业评论年在哈佛商业评论提出企业业

10、务流程重组提出企业业务流程重组(Business Process Reengineering，BPR)v从根本上考虑和彻底地设计企业的流程从根本上考虑和彻底地设计企业的流程v使其在成本、质量、服务和速度等关键使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高指标上取得显著的提高2、其他定义、其他定义企业流程创新，企业流程创新，BPIBusiness Process Innovation企业流程再设计，企业流程再设计，BPRBusiness Process Redesign核心流程再设计，核心流程再设计，CPRCore Process Redesign组织再造，组织再造，OROrganiza

11、tion Reengineering企业流程变化管理，企业流程变化管理，BPCMBusiness Process Change Managementv一种革命的新方法，这种方法通过使一种革命的新方法，这种方法通过使用信息技术和人力资源管理技术对企业用信息技术和人力资源管理技术对企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的流程进行创新，可以极大地提高企业的成本、质量等指标的成本、质量等指标v通过检查和简化企业关键流程中的活通过检查和简化企业关键流程中的活动和信息流，达到降低成本、提高质动和信息流，达到降低成本、提高质量和增大柔性的目的量和增大柔性的目的v对对企业运营进行根本性再思考，对对企业运营进行

12、根本性再思考，对其工作流程、决策、组织和信息系对其工作流程、决策、组织和信息系统同时以集成的方式进行再设计统同时以集成的方式进行再设计v以以组织核心竞争力为重点，对业以以组织核心竞争力为重点，对业务流程和组织结构进行根本性的再思务流程和组织结构进行根本性的再思考和再设计，以达到组织业绩的巨大考和再设计，以达到组织业绩的巨大提高提高v一是一种战略驱动的组织变革，一是一种战略驱动的组织变革，是对企业流程的改善和重新设计，是对企业流程的改善和重新设计，通过改变管理、信息、技术、组织通过改变管理、信息、技术、组织结构和员工之间的关系，使企业在结构和员工之间的关系，使企业在质量、响应速度、成本、柔性、顾

13、质量、响应速度、成本、柔性、顾客满意度、股票价值以及其他重要客满意度、股票价值以及其他重要流程业绩方面取得优势流程业绩方面取得优势3、BPR的本质的本质BPR的核心的核心面向顾客满意度的业务流程面向顾客满意度的业务流程BPR面向顾客和信息技术面向顾客和信息技术vBPR是从整体上确认企是从整体上确认企业的作业流程，追求全业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最局最优，而不是个别最优优vBPR是围绕顾客的意愿开是围绕顾客的意愿开展的展的v在在BPR由思想到现实的转由思想到现实的转变中，变中，IT起了一种良好的催起了一种良好的催化剂的作用化剂的作用理解理解BPRv为在反映企业绩效的关为在反映企业绩效

14、的关键因素方面取得重大进展，键因素方面取得重大进展，而对企业整个活动过程所而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设计进行的根本性重新设计v伴随管理信息系统伴随管理信息系统在企业中的应用而产在企业中的应用而产生的一个新思想生的一个新思想成本成本质量质量服务服务交货速度交货速度是企业实现高效益、高质量、高是企业实现高效益、高质量、高柔性、低成本的战略措施柔性、低成本的战略措施核心思想核心思想要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程程为中心，重新设计企业管理过程案例案例福特汽车公司北美财福特汽车公司北美财会部的会部

15、的BRPw福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了到了20世纪世纪80年代初，福特像美国其他大企业年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想一样面临着日本竞争对手的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。方设法削减管理费用和各种行政开支。w位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部位于北美的福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多件需要从外部供应商购买，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流的雇员从事应付账款管理工作。在进行业务流程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部

16、程重组之前，北美福特汽车公司的应付账款部门雇员有门雇员有500多人。多人。w最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化最初，管理人员计划通过业务处理程序合理化和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员人，实现裁员20%的目标。的目标。w日本马自达公司在福特公司占有日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，的股份，而在马自达汽车公司做同样工作的人只有而在马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。人。w尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距让福特公司震惊了。的差距让福特公司震惊了。w为此，福特公

17、司决定对公司与应付账款部门相为此，福特公司决定对公司与应付账款部门相关的整个业务流程进行彻底重组。关的整个业务流程进行彻底重组。w福特汽车公司应付账款部门的工作就是接福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的在一起进行核对，查看其中的14项数据是项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数项数据由于种种原因造成的不相符上。原有的据由于种种原因造成的不相符上。原有的业务流程如图示。业务流程如图示。原有业

18、务流程图原有业务流程图 采购部门供应商财务部门采购定单采购定单入库单货物仓库付款发 票重组后的业务流程图重组后的业务流程图 采购部门采购定单中央数据库发送采购定单电子数据供应商电子付款财务部门收货确认仓库货物重组后的效果重组后的效果w业务流程重组后，应付账款部门不再需要业务流程重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配

19、。最后结果是：应付账款部门的员据匹配。最后结果是：应付账款部门的员工减少了工减少了75%，而不是原计划的，而不是原计划的20%。第二节第二节 企业流程描述及分析企业流程描述及分析w一、流程描述与分析的一般方法一、流程描述与分析的一般方法 w二、流程简化二、流程简化 w三、组织结构的调整与重组三、组织结构的调整与重组 一、流程描述与分析的一般一、流程描述与分析的一般方法方法w1、活动与流程的描述、活动与流程的描述w2、重组对象的选择、重组对象的选择 w3、系统改造现有流程的原则、系统改造现有流程的原则 1、活动与流程的描述、活动与流程的描述w活动输入，处理规则，资源，输出活动输入，处理规则，资源

20、，输出 n经营活动，管理活动经营活动，管理活动w动作是单个或特定的运动或其方式动作是单个或特定的运动或其方式 w作业是通过某些活动或工作方式而形成的作业是通过某些活动或工作方式而形成的一定结果一定结果w由相互独立的相关活动所共同形成的结果由相互独立的相关活动所共同形成的结果就是流程就是流程2、重组对象的选择重组对象的选择 w不完整的业务流程不完整的业务流程 w对全局工作有影响的核心业务流程对全局工作有影响的核心业务流程 w高附加值的业务流程高附加值的业务流程 w提供客户服务的业务流程提供客户服务的业务流程 w属于瓶颈的业务流程属于瓶颈的业务流程 w跨职能或职能部门的业务流程跨职能或职能部门的业

21、务流程 w跨企业的业务流程跨企业的业务流程 3、系统改造现有流程的原则、系统改造现有流程的原则 清除清除简化简化整合整合自动化自动化v发现并清除非增值活动发现并清除非增值活动v在尽可能清除了不必要的活动之后，应在尽可能清除了不必要的活动之后，应该对剩下的必要活动进行简化该对剩下的必要活动进行简化 v经过简化的任务需要进一步整合，以使经过简化的任务需要进一步整合，以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要之流畅、连贯并能够满足顾客需要v在完成了流程与任务的清除、简化和整在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上，充分运用和发挥信息技术的合的基础上，充分运用和发挥信息技术的强大功能，实现以流程加速与提升

22、顾客服强大功能，实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化务准确性为目标的自动化二、流程简化二、流程简化 w1、流程简化的时机、流程简化的时机w2、流程简化的作用、流程简化的作用 w3、流程简化的主要方法、流程简化的主要方法 1、流程简化的时机、流程简化的时机 v问题解决流程所占用的时间或成本存在改问题解决流程所占用的时间或成本存在改进的可能进的可能v瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业瞄准标杆的结果表明，与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势支持的响应速度上存在明显的劣势v在分析问题解决流程过程中，发现

23、了对满在分析问题解决流程过程中，发现了对满足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动足顾客需要贡献甚微或几乎无贡献的活动2、流程简化的作用流程简化的作用 w提高响应能力提高响应能力 w降低成本降低成本 w降低次废品率降低次废品率 w提高员工满意度提高员工满意度 3 3、流程简化的主要方法、流程简化的主要方法 w成本导向的流程简化成本导向的流程简化n是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流是一种最基本的流程简化方法，它旨在通过对特定流程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入程进行的成本分析，来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素。增加或成本上升的因素。w时间导向的流程简化时间导向

24、的流程简化 n是一种旨在降低产品周期的流程简化方法。其特点是是一种旨在降低产品周期的流程简化方法。其特点是注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的注重对整个流程中各环节占用时间，以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。协同时间进行深入的量化分析。w重组性的流程简化重组性的流程简化 n立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行立足长期流程能力大幅改进，而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。强调在企业组织的现有业务根本性地再设计的方法。强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进间。流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进间。三、组织结构的调整与重组三、组织

25、结构的调整与重组 w1、组织机构重组的基本内容组织机构重组的基本内容w2、管理过程重组的实施步骤管理过程重组的实施步骤1、组织机构重组的基本内容组织机构重组的基本内容w职能解析职能解析 n确定企业所应具备的基本职能和为实现基本确定企业所应具备的基本职能和为实现基本职能需执行的工作内容。职能需执行的工作内容。w管理过程分析与重组管理过程分析与重组 n对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，对为实现基本职能所进行的活动的顺序分析，找出其不合理部分，进行重新安排，以使活找出其不合理部分，进行重新安排，以使活动更加有效动更加有效2、管理过程重组的实施步骤管理过程重组的实施步骤 反馈确定所要重组的管理过程划分为子过程分别绘制汇总叠加复原流程结构流程网络结构图结构优化对优化后的子过程改造对优化后的子过程改造重新绘制流程网络结构图评价流程网络结构图重复直到满意为止重组取消取消EE（EliminateEliminate）简化简化SS（SimplifySimplify）合并合并CC（CombineCombine）重排重排RR（RearrangeRearrange）新增新增II（IncreaseIncrease）