借助信息化推动企业发展与变革.pptx

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1、20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 借助信息化推动企业发展与变革清华紫光股份有限公司清华紫光股份有限公司王湘云王湘云20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 n清华紫光是国内最早的高校企业之一，也是中关村最早的创清华紫光是国内最早的高校企业之一，也是中关村最早的创业者之一，已有业者之一，已有1515年发展历史。年发展历史。n清华紫光是清华紫光是A A股上市公司，年销售额达股上市公司，年销售额达2020多亿元，在多亿元，在ITIT行业行业拥有较高知名度，曾是国内股市百元大股。拥有较高知名度，曾是国内股市百元大股。n紫光扫描仪产品连续多年国内市

2、场占有率第一，是除联想电紫光扫描仪产品连续多年国内市场占有率第一，是除联想电脑之外唯一一个国内市场占有率第一的本土脑之外唯一一个国内市场占有率第一的本土ITIT品牌。品牌。n上市后，资本的快速膨胀促使紫光加快了对外投资扩张的步上市后，资本的快速膨胀促使紫光加快了对外投资扩张的步伐，但由于管理控制能力没有跟上，连续投失误，加上行业伐，但由于管理控制能力没有跟上，连续投失误，加上行业竞争加剧，利润快速下降，最终在竞争加剧，利润快速下降，最终在20012001年发生整体性亏损年发生整体性亏损n20022002年初，公司新的领导班子走上前台，开始全面的管理变年初，公司新的领导班子走上前台，开始全面的管

3、理变革。革。背景介绍背景介绍20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 SAPSAP系统成功上线，标系统成功上线，标志着紫光为期志着紫光为期1414个月、个月、历经管理变革历经管理变革、销售销售分支机构改制、分支机构改制、ERPERP上上线三步曲的管理变革线三步曲的管理变革全面告捷。全面告捷。明确战略组织和流程明确战略组织和流程2002.8-2002.12销售分支机构改制打通业务瓶颈销售分支机构改制打通业务瓶颈2002.9-2002.12SAP ERP系统上线固化变革成果系统上线固化变革成果2003.6-2003.10在生死攸关的变革过程中，在生死攸关的变革过程中，SAP

4、ERPSAPERP系统帮助紫光领系统帮助紫光领导层最终实现了对变革成果的固化和对公司运作的导层最终实现了对变革成果的固化和对公司运作的全面掌控。全面掌控。20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 回顾紫光的信息化历程回顾紫光的信息化历程 19971997：万能财务软件（：万能财务软件（DOSDOS版）版）1997 20001997 2000：国内财务软件（：国内财务软件（WINDOWSWINDOWS版）；版）；1999 20001999 2000：自行开发，以失败而告终。：自行开发，以失败而告终。2000 2003.92000 2003.9：国内：国内ERP ERP 系

5、统系统2003.92003.9：至今：至今 SAP SAP大型大型ERPERP软件（软件（MYSAP.COMMYSAP.COM商务套件）商务套件）20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 总结与回顾总结与回顾n自行开发的自行开发的ERPERP系统是按照当时的业务需求量身定制的，但系统是按照当时的业务需求量身定制的，但由于流程的改进以及新的业务、新的模式的产生，导致新系由于流程的改进以及新的业务、新的模式的产生，导致新系统处于不断变更开发需求和测试阶段。最后，迫不得已，仓统处于不断变更开发需求和测试阶段。最后，迫不得已，仓促决定采用金蝶促决定采用金蝶ERPERP系统。系统

6、。人的需求是无限的，更可怕的未必是合理的；软件技术与成人的需求是无限的，更可怕的未必是合理的；软件技术与成熟度的意义超过了我们的预期。隐性投资、持续投资巨大。熟度的意义超过了我们的预期。隐性投资、持续投资巨大。n 国内国内ERPERP软件固然使紫光的业务系统从手工时代进入数字时软件固然使紫光的业务系统从手工时代进入数字时代，为实施代，为实施SAPSAP的的ERPERP软件奠定了一定的基础。但对于科学选软件奠定了一定的基础。但对于科学选型方法论的忽视，以及型方法论的忽视，以及系统本身实施方法论的不成熟、系统本身实施方法论的不成熟、产品产品应用不成熟，导致系统并不能有效满足紫光的业务需要。应用不成

7、熟，导致系统并不能有效满足紫光的业务需要。2 2年多之后，紫光管理层忍痛决定全面替换原有系统。年多之后，紫光管理层忍痛决定全面替换原有系统。20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 20022002年年8 8月，紫光重新确定了公司发展战略、组织架构，并规月，紫光重新确定了公司发展战略、组织架构，并规划了业务流程、绩效体系、划了业务流程、绩效体系、ITIT战略。战略管理方案明确后，有战略。战略管理方案明确后，有效执行成为关键。效执行成为关键。公司战略公司战略组织架构组织架构业务流程业务流程绩效方案绩效方案n 如何提高公司的竞如何提高公司的竞争能力？争能力？n 如何更好地控

8、制费如何更好地控制费用，降低风险；用，降低风险；n如何能将纸面的流如何能将纸面的流程有效的、不走样的程有效的、不走样的执行和贯彻？执行和贯彻？n 如何能将公司对各如何能将公司对各部门的业绩考核政策部门的业绩考核政策n如何统计和分析大如何统计和分析大量细化的绩效考核指量细化的绩效考核指标？标？20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 20022002年年9 9月，分支机构改制将各地销售公司从利润中心转为月，分支机构改制将各地销售公司从利润中心转为成本费用中心。矩阵式的平台架构彻底理顺了销售管理体制，成本费用中心。矩阵式的平台架构彻底理顺了销售管理体制，但但“可以管可以管”

9、不代表可以不代表可以“管得住、管得好管得住、管得好”。n如何能实时了解外地平台的销售状况以便能制定出更为合如何能实时了解外地平台的销售状况以便能制定出更为合理的管理政策？理的管理政策？n 如何保证平台能严格执行总部制订的价格政策？如何保证平台能严格执行总部制订的价格政策？n 如何能保证平台能严格执行总部的信用政策？如何能保证平台能严格执行总部的信用政策？n 如何能更好地管理销售返款的执行情况？如何能更好地管理销售返款的执行情况？n 如何能让产品经理和销售经理了解产品的实时库存状况以如何能让产品经理和销售经理了解产品的实时库存状况以便合理地安排采购和销售？便合理地安排采购和销售？n如何能更好地控

10、制外地销售平台的费用预算执行？如何能更好地控制外地销售平台的费用预算执行？20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 除了业务管理层面的需要，解决除了业务管理层面的需要，解决“信息倒置信息倒置”的的问题成为公司领导层最为关心的问题之一；问题成为公司领导层最为关心的问题之一；信息倒置：领导总是最后一个了解情况的；信息倒置：领导总是最后一个了解情况的；无法保证：及时性；无法保证：及时性；统一性；统一性；全局性；全局性；常用语常用语 ：“还可以还可以”、“不错不错”、“很好很好”没有数据说话没有数据说话20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 20032

11、003年年3 3月底，清华紫光月底，清华紫光ERPERP一期项目正式立项。一期项目正式立项。ERP信息化项目是从技术上对公司战略调整和管理变革提信息化项目是从技术上对公司战略调整和管理变革提供的最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和供的最大支撑和保障，是对管理咨询和平台改制的固化和强化。强化。管理咨询和平台改制则反过来为管理咨询和平台改制则反过来为ERP项目的实施提供了理项目的实施提供了理论支持、流程保障与组织保障。论支持、流程保障与组织保障。20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 管理咨询为紫光完成了系统的管理咨询为紫光完成了系统的BPR，紫光全面的优化了业

12、务流紫光全面的优化了业务流程、制度，软件招标时程、制度，软件招标时533个业务需求点已经体现出了高水平的个业务需求点已经体现出了高水平的流程能力，这大大缩短了流程能力，这大大缩短了ERP项目流程规划和业务蓝图的时间；项目流程规划和业务蓝图的时间；平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现，改制过平台改制后分支机构管理的权力完全由总公司来实现，改制过程中对历史上程中对历史上10多年的数据进行了大量的清理工作。如果没有平多年的数据进行了大量的清理工作。如果没有平台改制后的统一步调，台改制后的统一步调，ERP要想快速、成功地在外地实施几乎是要想快速、成功地在外地实施几乎是没有可能的。没有可能的。

13、20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 作为作为SARSSARS期间第一个启动的期间第一个启动的SAPSAP实施项目，清华紫光在四个月实施项目，清华紫光在四个月的时间内实现了北京总部和全国的时间内实现了北京总部和全国1010个外地分支机构的一次性整个外地分支机构的一次性整体上线，创造了体上线，创造了SAPSAP实施历史上的又一个记录实施历史上的又一个记录清华紫光清华紫光4个月个月国国内内平平均均水水平平7-8个月个月国国外外平平均均水水平平9-15个月个月t新疆青海西藏云南四川甘肃宁夏陕西山西河南湖北贵州广西海南广东江西福建浙江江苏山东河北内蒙古辽宁吉林黑龙江湖南天津

14、上海北京安徽重庆20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 由于由于SARSSARS的影响，一期实施周期从最初的的影响，一期实施周期从最初的5 5个月被再一次缩个月被再一次缩短为短为4 4个月。但卓有成效的项目管理、变革管理及安永公司个月。但卓有成效的项目管理、变革管理及安永公司的技术实力，保证了系统按计划成功上线的技术实力，保证了系统按计划成功上线.1 1周周六月六月七月七月八月八月九月九月十月十月十一月十一月阶段阶段6 6周周9 9周周1010周周4 4周周实施准备实施准备业务蓝图业务蓝图功能实现功能实现上线准备上线准备维护与支持维护与支持一期一期上线上线各阶段里程碑

15、各阶段里程碑项目启动项目启动业务蓝业务蓝图签署图签署系统测系统测试完成试完成系统上系统上线线完成第一完成第一个月月结个月月结20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 通过数字看紫光通过数字看紫光ERPERP一期项目实施一期项目实施n SAPSAP一一期期实实施施周周期期4 4个个月月，全全国国范范围围内内总总部部及及1010个个分分支支机机构构的一次性整体成功上线，未采用并行。的一次性整体成功上线，未采用并行。n 1010月月9 9日日上上线线第第一一天天的的销销售售收收入入 即即达达到到正正常常水水平平；新新系系统统运运行行的的忙忙乱乱仅仅仅仅存存在在第第1 1天天。

16、1010月月底底第第一一个个月月的的月月结结极极为为平平稳。稳。n实现股份公司与实现股份公司与1010个外地销售平台公司间销售业务的自动个外地销售平台公司间销售业务的自动结算；结算；n 实现股份公司与实现股份公司与1010个外地销售平台公司财务报表的自动抵个外地销售平台公司财务报表的自动抵消和合并。消和合并。20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 n共共3131个公司代码（内部法人）级的核算；个公司代码（内部法人）级的核算；n9393个利润中心、个利润中心、204204个成本中心；个成本中心；n230230个销售区域、个销售区域、1515个信贷控制范围；个信贷控制范围

17、；n1515个工厂，个工厂，194194个库存地；个库存地；n开发报表：开发报表：117117张张n业务单据：业务单据：9494张张n用户培训手册近用户培训手册近20002000页；在上线前后的页；在上线前后的1515天内，天内，200 200人以上的全国销售人员电话会议培训即有人以上的全国销售人员电话会议培训即有5 5次之多；次之多；nCOCO模块的数据分析功能设计极为细致。模块的数据分析功能设计极为细致。n 通过数字看紫光通过数字看紫光ERPERP一期项目实施一期项目实施20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 紫光紫光SAPSAP系统彻底实现了财务、商务、销售之间

18、、总部与分支系统彻底实现了财务、商务、销售之间、总部与分支结构之间、管理层与运作层信息的结构之间、管理层与运作层信息的“实时共享实时共享”与与“高度集高度集成成”，彻底消灭了信息孤岛，实现了，彻底消灭了信息孤岛，实现了“紫光人都讲普通话的紫光人都讲普通话的目标目标”。n实实现现了了3131家家外外部部法法人人和和内内部部法法人人财财务务上上的的单单独独核核算算，3131家家公公司司代代码码全全部部能能够够出出具具“实实时时”的的资资产产负负债债表表、损损益益表表和和现现金金流流量量表表；实实现现了了3131家家公公司司代代码码的的财财务务帐帐目目合合并并，并并在在此基础上实现了与另外此基础上实

19、现了与另外6 6家子公司的财务报表合并。家子公司的财务报表合并。n系系统统实实现现了了3 3套套报报告告体体系系，财财务务报报表表、管管理理报报表表和和业业务务报报表表，分分别别满满足足对对外外财财务务报报告告、部部门门级级的的内内部部考考核核和和管管控控以以及及产产品品线线级级成成本本和和利利润润分分析析的的需需要要，所所使使用用到到了了科科目目数数量量达达到到近近1600016000个。个。20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 n实实现现了了外外地地销销售售公公司司每每发发生生一一笔笔销销售售业业务务后后就就会会与与总总部部的的事事业业部部实实现现自自动动结结算

20、算。因因此此，股股份份公公司司与与外外地地销销售售公公司司所所有有的的业业务务发发生生都都能能做做到到了了同同步步、自自动动化化，保保证证数数据据的的实实效效和和准准确确，真正实现了真正实现了“实时实时”。n在在系系统统内内，实实现现非非常常复复杂杂的的销销售售价价格格管管理理和和精精细细化化的的信信用用管管理；理；n在在库库存存管管理理上上，同同一一种种物物料料可可区区分分多多个个批批次次的的不不同同成成本本价价格格管理退回库存；管理退回库存；n在用户权限管理上，实现了精细化的权限控制。在用户权限管理上，实现了精细化的权限控制。20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛

21、 在这样的范围和速度下，紫光一期项目充分体现在这样的范围和速度下，紫光一期项目充分体现了了ERPERP项目实施方法论中的关键成功要素。项目实施方法论中的关键成功要素。n关键要素之一：领导的投入和承诺，关键要素之一：领导的投入和承诺，“一把手工程一把手工程”；n关键要素之二：正确的策略选择：关键要素之二：正确的策略选择：开发还是配置；站在巨人的肩膀上；开发还是配置；站在巨人的肩膀上；颠覆还是优化；先固化再优化；颠覆还是优化；先固化再优化；n关键要素之三：使关键要素之三：使ERP与管理变革充分结合，承前启后；与管理变革充分结合，承前启后；n关键要素之四：需求的有效管理和控制；关键要素之四：需求的有

22、效管理和控制；“前进前进”与与“后退后退”项目实施范围的策略性选择；项目实施范围的策略性选择；20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 n关键要素之五：三分系统、七分管理、十二分数据关键要素之五：三分系统、七分管理、十二分数据n关键要素之六：关键要素之六：“系统内系统内”与与“系统外系统外”充分配合充分配合n关键要素之七：高度重视知识转移；关键要素之七：高度重视知识转移；n关键要素之八关键要素之八：内部团队的配备和建设，骨干人员的充内部团队的配备和建设，骨干人员的充 分参与；分参与；n关键要素之九：选择优秀的软件产品和实施顾问，各方关键要素之九：选择优秀的软件产品和实施

23、顾问，各方 资源充分互补；资源充分互补；20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 一期项目成功以后，紫光已经开始在规划后期的信一期项目成功以后，紫光已经开始在规划后期的信息化进程息化进程生产生产计划计划项目管理项目管理/变革管理变革管理/知识转移知识转移/风险管理风险管理/质量管理质量管理 项目一期项目一期项目项目管理管理资金管资金管理理企业发展企业发展 客户服客户服务管理务管理项目二期项目二期商务商务智能智能人力人力资源资源财务财务会计会计管理管理会计会计销售销售分销分销物料物料管理管理报表报表合并合并20052005年中国企业信息化用户论坛年中国企业信息化用户论坛 清华紫光清华紫光SAP ERP项目的成功实施是项目的成功实施是ERP市场走市场走向成熟的一个缩影。成熟的产品、成熟的实施方向成熟的一个缩影。成熟的产品、成熟的实施方法论和成熟的客户才能共同造就这样一个成功的法论和成熟的客户才能共同造就这样一个成功的信息化案例，缺一不可。信息化案例，缺一不可。经管学院教授论清华紫光项目经管学院教授论清华紫光项目