企业发展战略规划方案(经典案例).pptx

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1、北京北京北京北京*管理顾问公司管理顾问公司管理顾问公司管理顾问公司 培训专用培训专用培训专用培训专用关于企业发展战略的思考关于企业发展战略的思考关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管

2、理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系战略分析与规划的一般性工具与方法及模型战略分析与规划的一般性工具与方法及模型战略分析与规划的一般性工具与方法及模型战略分析与规划的一般性工具与方法及模型XXXX公司公司公司公司2001-20032001-2003年战略规划工作会议主题报告（案例）年战略规划工作会议主题报告（案例）年战略规划工作会议主题报告（案例）年战略规划工作会议主题报告（案例）关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于战略的普遍认识与困惑关于

3、战略的普遍认识与困惑企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略不就是确定企业发展目标吗！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略就是明确企业战略、宗旨！？企业战略与过去的计划管理差不多！？企业战略与过去的计划管理差不多！？企业战略与过去的计划管理差不多！？企业战略与过去的计划管理差不多！？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教

4、授的噱头？我们企业没有战略仍然发展的很好，企业战略其实是教授的噱头？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！企业以前没有战略管理发展的很好，现在有战略管理了反而问题百出，为什么？！到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？到底什么是企业战略，九本书居然九个定义？！-？！关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业

5、战略的几点认识 企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、企业战略是在回答以下三个问题牵引下，形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统；决策、管理、执行的企业循环系统；决策、管理、执行的企业循环系统；决策、管理、执行的企业循环系统；我们要（我们要（我们要（我们要（/应该应该应该应该/能）成为什么样？能）成为什么样？能）成为什么样？能）成为什么样？为什么我们要（为什么我们要（为什么我们要（为什么我们要（/应该应该应该应该/能）成为这样？能

6、）成为这样？能）成为这样？能）成为这样？怎么做才能成为这样？怎么做才能成为这样？怎么做才能成为这样？怎么做才能成为这样？认识有根认识有根认识有根认识有根决策有据决策有据决策有据决策有据管理有序管理有序管理有序管理有序执行有力执行有力执行有力执行有力自上而下的战略自上而下的战略自上而下的战略自上而下的战略分析工具系统分析工具系统分析工具系统分析工具系统自下而上的信息自下而上的信息自下而上的信息自下而上的信息数据支持系统数据支持系统数据支持系统数据支持系统自上而下的目标自上而下的目标自上而下的目标自上而下的目标规划分解系统规划分解系统规划分解系统规划分解系统自下而上的任务自下而上的任务自下而上的任

7、务自下而上的任务协调平衡系统协调平衡系统协调平衡系统协调平衡系统自上而下的监控自上而下的监控自上而下的监控自上而下的监控系统系统系统系统自下而上的反馈自下而上的反馈自下而上的反馈自下而上的反馈系统系统系统系统指向指向指向指向目标目标目标目标1 1、战略目标、战略目标愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。愿景：企业始终不渝追求的理想，长远坚持的目标。定位：未来定位：未来3-53-5年要成为什么样的企业年要成为什么样的企业规划：企业年度目标规划：企业年度目标关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识2 2、战略问题、战略问题、战略问题、战略问题

8、 Q1：向：向“谁谁”卖卖“什么什么”？市场、产品？市场、产品？Q2：靠：靠“什么什么”卖？卖？市场价值链的内部截取？市场价值链的内部截取？Q3：需具备：需具备“什么什么”能力能力 核心竞争能力？核心竞争能力？人人人人财财财财物物物物+有形投入有形投入知本知本知本知本信誉信誉信誉信誉网络网络网络网络+无形投入无形投入机制机制机制机制文化文化文化文化+隐形投入隐形投入+3 3 3 3、战略投入、战略投入、战略投入、战略投入4 4、战略产出、战略产出、战略产出、战略产出利润利润利润利润现金流现金流现金流现金流固定资产固定资产固定资产固定资产+有形产出有形产出知本知本知本知本信誉信誉信誉信誉网络网络

9、网络网络+无形产出无形产出机制机制机制机制文化文化文化文化+隐形产出隐形产出+关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识5 5、战略实施与管理、战略实施与管理、战略实施与管理、战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环：学习学习消化消化积累积累评价评价 学习学习消化消化积累积累评价评价 学习学习消化消化积累积累

10、评价评价发展目标发展目标发展目标发展目标发展目标发展目标战战略略规规划划战战略略规规划划战战略略规规划划发展目标发展目标关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise企业战略enterprise有形投入有形投入有形投入有形投入无形投入无形投入无形投入无形投入隐形投入隐形投入隐形投入隐形投入有形产出有形产出有形产出有形产出无形产出

11、无形产出无形产出无形产出隐形产出隐形产出隐形产出隐形产出战战 略略 管管 理理 平平 台台战略实施战略实施战略实施战略实施战略思考战略思考战略思考战略思考显性化显性化显性化显性化战略制定战略制定战略制定战略制定组织化组织化组织化组织化战略实施战略实施战略实施战略实施制度化制度化制度化制度化企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的企业战略是企业根据设定的发展目标而对未来的组织化的有意操纵组织化的有意操纵。关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项系统性

12、工程，牵一发而动全身；企业战略是一项系统性工程，牵一发而动全身；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项思考性工程，核心解决方向性问题；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项组织性工程，核心解决系统协调发展；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项投资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项投

13、资性工程，核心解决系统反应速度；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；企业战略是一项前沿性工程，核心考验团队的规划能力与领导能力；同时：同时：同时：同时：战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；战略已经成为一个像财务、人力资源、生产、营销等一样的基本企业管理概念；不仅存在于企业层面，同时

14、贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生不仅存在于企业层面，同时贯穿于企业运营的各个方面。因此在理论研究上衍生出不同的战略层次：出不同的战略层次：出不同的战略层次：出不同的战略层次：公司战略公司战略业业 务务 战战 略略职职 能能 战战 略略 运运 作作 战战 略略公司整体战略规划，覆盖公司整体战略规划，覆盖 公司所有业务群。公司所有业务群。各业务领域的竞争战略及各业务领域的竞争战略及 行动方案。行动方案。各业务领域内关键职能部门及各业务领域内关键职

15、能部门及关键活动的行动方案和策略。关键活动的行动方案和策略。关建运作单位及日常运作活动关建运作单位及日常运作活动 的行动方案和策略的行动方案和策略关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识关于企业战略的几点认识企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性企业建立战略概念及构建战略管理体系的必要性是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效系统工具；是应对外部经营环境及市场环境快速变化的有效

16、系统工具；市场经济市场经济对外开放对外开放全球经济全球经济一体化一体化知识经济知识经济ITIT技术革命技术革命区域经济区域经济共同体共同体WTOWTO反倾销反倾销政府职能政府职能转型转型中国企业面临的尴尬中国企业面临的尴尬-是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；是应对内部组织复杂化及统一多元利益主体的有效管理工具；资产规模资产规模资产规模资产规模人员规模人员规模人员规模人员规模区域跨度区域跨度区域跨度区域跨度低低低低 利益主体多元化利益主体多元化利益主体多元化利益主体多元

17、化 利益诉求多角化利益诉求多角化利益诉求多角化利益诉求多角化 管理要求复杂化管理要求复杂化管理要求复杂化管理要求复杂化 目标一致困难化目标一致困难化目标一致困难化目标一致困难化是实是实是实是实现对现对现对现对企业企业企业企业主动主动主动主动驾驭驾驭驾驭驾驭的有的有的有的有效方效方效方效方法；法；法；法；大象的躯体大象的躯体大象的躯体大象的躯体松鼠的反应松鼠的反应松鼠的反应松鼠的反应当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题当前国内企业战略规划与管理存在的主要问题战略认识上的教条主义战略认识上的教条主义战略认识上的教条

18、主义战略认识上的教条主义-主要表现为：重结构，轻系统；主要表现为：重结构，轻系统；主要表现为：重结构，轻系统；主要表现为：重结构，轻系统；战略管理上的本本主义战略管理上的本本主义战略管理上的本本主义战略管理上的本本主义-主要表现为：重形式，轻内容；主要表现为：重形式，轻内容；主要表现为：重形式，轻内容；主要表现为：重形式，轻内容；战略决策上的经验主义战略决策上的经验主义战略决策上的经验主义战略决策上的经验主义-主要表现为：重直觉，轻分析；主要表现为：重直觉，轻分析；主要表现为：重直觉，轻分析；主要表现为：重直觉，轻分析；战略执行上的官僚主义战略执行上的官僚主义战略执行上的官僚主义战略执行上的官

19、僚主义-主要表现为：重命令，轻沟通；主要表现为：重命令，轻沟通；主要表现为：重命令，轻沟通；主要表现为：重命令，轻沟通；战略投资上的机会主义战略投资上的机会主义战略投资上的机会主义战略投资上的机会主义-主要表现为：重成本，轻能力；主要表现为：重成本，轻能力；主要表现为：重成本，轻能力；主要表现为：重成本，轻能力；如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系如何构建有竞争力的战略管理体系认识上到位认识上到位认识上到位认识上到位-战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；战略管理体系是各级经营管理团队的

20、一个有效工具；战略管理体系是各级经营管理团队的一个有效工具；投入上稳定投入上稳定投入上稳定投入上稳定-稳定的资金、设备、人才投入；稳定的资金、设备、人才投入；稳定的资金、设备、人才投入；稳定的资金、设备、人才投入；建设上耐心建设上耐心建设上耐心建设上耐心-战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；战略管理体系的构建与其他系统比较，其效应具有滞后性；设计上认真设计上认真设计上认真设计上认真-战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；战略管理体系是体现企业间差异的核心系统

21、，涉及未来竞争力；战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；战略管理体系是体现企业间差异的核心系统，涉及未来竞争力；战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法时间上时间上时间上时间上既长久又呈现远虚近实的梯次分布。既长久又呈现远虚近实的梯次分布。既长久又呈现远虚近实的梯次分布。既长久又呈现远虚近实的梯次分布。内容上内容上内容上内容上丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。丰富而宽阔，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。丰富而宽阔

22、，遵循着市场发展与经济活动的规律曲线设置。态度上态度上态度上态度上审慎而不失胆略。审慎而不失胆略。审慎而不失胆略。审慎而不失胆略。结构上结构上结构上结构上战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统战略思想为灵魂的基本结构与策略有机结合在一起，同时在表现上呈现阶段特征与系统演进性。演进性。演进性。演进性。行为上行为上行为上行为上在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。在富于冒险精神

23、的创新前提下稳扎稳打。在富于冒险精神的创新前提下稳扎稳打。运作上运作上运作上运作上遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。遵循战略思想的指导，面对变化十分灵活、富于弹性。追求上追求上追求上追求上以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。以企业生存为基础，谋求合理的速度、规模、利润、结构。逻辑上逻辑上逻辑上逻辑上强调内在的严谨性和合理性。强调内在的严谨性和合理性。强调内在的严谨性和

24、合理性。强调内在的严谨性和合理性。取向上取向上取向上取向上以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。以市场价值为主导，兼顾相应的政治价值、社会价值。思想上思想上思想上思想上强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。强调系统性、深刻性、连续性以及对现实的实际指导性。qq国外优秀企业战略管理特征：国外优秀企业战略管理特征：国外优秀企业战略管理特征：国外优秀企业战略管理特征：由于产业环境(供求

25、、技术、政策等)变化造成的机会由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会机会是客观存在的，对于所有的业者都存在StrengthOpportunityWeaknessThreat和主要竞争对手相比较已经具备的竞争优势和主要竞争对手相比存在的竞争劣势由于产业环境(供求、技术、政策等)变化造成的威胁由于竞争对手因素引起竞争格局变化带来的机会威胁同样是客观的，对于所有的业者都存在战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法SWOTSWOT分析法：分析法：分析法：分析法：战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一

26、般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法1.002.333.675.005.003.672.331.00市场吸引力市场吸引力高高中中低低竞争能力竞争能力强中弱业务3业务2业务1退出区培育区加强区圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）九方格业务战略选择法：九方格业务战略选择法：九方格业务战略选择法：九方格业务战略选择法：销量阶段开发开发开发开发成长成长成长成长成熟成熟成熟成熟衰退衰退衰退衰退市场发展缓慢迅速下降亏损市场结构零乱竞争对手增多竞争激烈，对手成为寡头取决于衰退性质，形成寡头或出现垄断产品系列种类繁多，无标准化种类减少，标准化程度增加产品种

27、类大幅度减少产品差异度小财务含义启动成本高，回本无保障增长带来利润，大部分利润用于再投资巨额利润，再投资减少采取适当战略，保持现金来源现金使用或来源大量使用现金趋于保本重要现金来源现金来源（如战略不适，可能须使用大量现金）产品含义一次性或批量生产，未能流水生成大量生产经验曲线上升，成本下降强调降低成本，高效率行业生产能力下降研发含义大量的用于产品和生产过程对产品的研究减少，继续生产过程研究很少，只有必要时进行除非生产过程或重振产品有此必要，否则无支出行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一

28、般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法销量阶段开发开发开发开发成长成长成长成长成熟成熟成熟成熟衰退衰退衰退衰退关键职能领域技术销售生产财务战略重点市场穿透顾客忠诚度；市场分额效率、产品换代投资回收的最大化行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业不同发展阶段上的关键职能领域和战略重点行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析行业生命周期分析战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法P PE ES ST T宏观

29、环境分析宏观环境分析政府财政与货币政府财政与货币政策变化政策变化政府的管制与解除政府的管制与解除税法的变化税法的变化政府预算规模政府预算规模反垄断法反垄断法本行业的基础技术本行业的基础技术和关键技术和关键技术社会对各公司技术社会对各公司技术水平的主观排序水平的主观排序关键技术的变革关键技术的变革及变革者及变革者关键技术未来关键技术未来可能发生的变化可能发生的变化本行业专利状况本行业专利状况利利 率率经济增长率经济增长率通货膨胀率通货膨胀率可支配收入水平可支配收入水平国际经济状况国际经济状况生活方式生活方式环保控制环保控制地区性趣味和地区性趣味和偏好变化偏好变化对政府的态度对政府的态度社会责任社

30、会责任过过去去未未来来现现在在PESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法简单简单复杂复杂稳稳定定不不稳稳定定环境环境稳定性稳定性环境环境复杂性复杂性低程度的不确定性：低程度的不确定性：低程度的不确定性：低程度的不确定性：1 1、外部因素少，且性质比较接近；、外部因素少，且性质比较接近；2 2、因素趋于稳定，如有变化也比、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。较缓慢。3 3、历史性分析历史性分析历史性分析历史性分析：根据对历史的数：根据对历史的数据分析对未来进行预测。

31、据分析对未来进行预测。低至中等程度的不确定性：低至中等程度的不确定性：低至中等程度的不确定性：低至中等程度的不确定性：1 1、外部因素较多，且性质差异大；、外部因素较多，且性质差异大；2 2、因素趋于稳定，如有变化也比、因素趋于稳定，如有变化也比较缓慢。较缓慢。3 3、环境分析环境分析环境分析环境分析：企业为不同部门配：企业为不同部门配以相应的资源和权利，将复杂的以相应的资源和权利，将复杂的环境问题进行分解。环境问题进行分解。中至高程度的不确定性：中至高程度的不确定性：中至高程度的不确定性：中至高程度的不确定性：1 1、外部因素少，且性质比较接近；、外部因素少，且性质比较接近；2 2、因素变化

32、频繁且无预见性。、因素变化频繁且无预见性。3 3、组合分析组合分析组合分析组合分析：对将来几种不同情：对将来几种不同情况进行可能性假设，分析每种可况进行可能性假设，分析每种可能性假设产生能性假设产生“好好”或或“坏坏”结结果，再将集中可能性进行组合，果，再将集中可能性进行组合，对将来进行预测。对将来进行预测。高程度的不确定性：高程度的不确定性：高程度的不确定性：高程度的不确定性：1 1、外部因素多，且性质差异大；、外部因素多，且性质差异大；2 2、因素变化频繁且无预见性。、因素变化频繁且无预见性。3 3、经验分析经验分析经验分析经验分析：如果企业所处的环：如果企业所处的环境既复杂又动荡，只有根

33、据自己境既复杂又动荡，只有根据自己多年建立的经验来对未来进行大多年建立的经验来对未来进行大胆预测。胆预测。PESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法罗宾斯（罗宾斯（罗宾斯（罗宾斯（RobbinsRobbins，S S）在）在）在）在19901990年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：年提出两种一般性战略来减少环境不确定性程度：1 1、范围选择：如开拓新的市场；、范围选

34、择：如开拓新的市场；2 2、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确、缓冲与调整方法：在企业内部建立缓冲与调整部门，以消除环境中的不确定性。如采购部确保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。保所需物资的供应，人事部门招聘和培训技术工人使生产部的压力得以缓解。3 3、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终、环境审视：配备专门人员预测环境的变化，对有关环境信息进行交流、筛选，企业企业始终能站在环境变化的前沿。此外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前能站在环境变化的前沿。此

35、外，还可以采用选择性招聘办法减少环境的不确定性，如招聘前任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。任政府官员或与政府官员关系密切的人物，以了解政府政策法规可能的变化方向。内内内内部部部部战战战战略略略略1 1、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；、广告宣传：为自己的产品创造拥护者，减少竞争压力和需求的不确定性；2 2、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；、合同方法：采用合同办法减少原材料或产品价格等的波动而带来的影响；3 3、招纳方法：通过吸纳威胁自己环境稳定的个人或企业进入企业；、招纳方法：通过吸纳威胁自己

36、环境稳定的个人或企业进入企业；4 4、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；、联合方法：通过联合减少企业竞争、增加相互间的依赖而减少环境的不确定性；5 5、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。、外部公关：通过行业协会等进行公关，制定有利于企业的法律法规。外外外外部部部部战战战战略略略略PESTPEST分析模型分析模型分析模型分析模型战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法战略分析与规划的一般性工具与方法外部环境分析外部环境分析外部环境分析外部环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分

37、析中观环境分析微观环境分析微观环境分析微观环境分析微观环境分析宏观环境分析宏观环境分析宏观环境分析宏观环境分析行业环境分析行业环境分析行业环境分析行业环境分析界定环境的性质五力分析五力分析五力分析五力分析判断行业的竞争激烈程度、行业的最终潜力。将需求关系转化为竞争关系，揭示表层的市场需求与内在的营销环境的联系，进行整体性的战略性思考，提高对市场选择的准确性和深刻性1.行业生命周期分析2.发展因素分析3.行业结构变化预测4.市场结构与竞争分析5.战略群体分析6.1.PEST分析2.环境的不确定性分析对行业和市场的深刻把握和理解，是企业家的灵感所在，一方面需要丰富的经验，另一方面需要掌握有效的分析

38、方法。寻找商机寻找商机寻找商机寻找商机识别威胁识别威胁识别威胁识别威胁一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析一、一、一、一、企业所属企业所属企业所属企业所属行业的确定行业的确定行业的确定行业的确定1.企业所处的行业是什么？2.企业所处行业的主要产品和主要生产工艺是什么？3.企业所处行业的历史，当前的主要倾向，影响其发展的重要障碍和限制是什么？4.企业所处行业的主要经济技术指示性数据是什么？表达方法是什么？5.企业所处行业的主要角色是谁？主要角色的经营战略是什么？6.一般情况

39、下，企业所处行业的结构如何，其特有的发展逻辑是什么，即使本行业企业生存和发展关键因素是什么？必须回答必须回答必须回答必须回答二、二、二、二、产品及工艺的产品及工艺的产品及工艺的产品及工艺的调查与研究调查与研究调查与研究调查与研究1.对企业所处行业的产品的具体了解：必须首先了解有关行业产品的构成、拥有的企业，特别是竞争对手生产的产品类型应予以特别的注意。2.对企业所处行业生产工艺的了解。3.行业使用的特殊用语；本行业进行产品及工艺技术签定的方法；本行业专利权的购买、高技术发展的组织、技术转让、测试机构与高校的技术合作等；本行业生产工艺发展史必须了解必须了解必须了解必须了解一种战略分析与规划的指导

40、模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析三、三、三、三、行业发展史行业发展史行业发展史行业发展史的调查与研究的调查与研究的调查与研究的调查与研究1.行业的发展一般都经过复杂的演变过程。行业危机、行业结构的变化都与行业发展和目前 状况关联。通过历史的研究可以发现某些令人惊异或不可理解的现象。比如，法国的摩托车行业和机床行业所有的企业屡遭失败。2.应特别注意结合一个国家的政治、经济、法律以及社会文化环境的总体演变，研究那些能够解释材料供应、工艺、生产、贸易、科研等领域中主要异常现象的结构变化和造成危机的

41、原因。四、四、四、四、行业中主要行业中主要行业中主要行业中主要角色的研究角色的研究角色的研究角色的研究1.同行业竞争对手名单：将同行业所有竞争对手按其各自规模和影响的大小列出名单。2.同行业中主要企业情况表，列表应包含以下内容：企业名称；企业下属工厂及有关机构的地理位置和地址；企业年营业额以及大致的市场占有率；企业产品产量及产品种类；企业的职工人数；企业利润。3.企业分类，按下列标准将为数众多的同行业企业分类：产品性质（按系列划分）；市场范围：国内、国际、城市、农村等；地理位置；增长速度；技术工艺；利润；专业化程度4.各类企业中主要企业的情况和战略：寻找本行业成功的某些关键因素。基本步骤基本步

42、骤基本步骤基本步骤一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析五、五、五、五、行业关键数据行业关键数据行业关键数据行业关键数据及表达方法及表达方法及表达方法及表达方法1.有关消费情况的主要数据国际、国内、地区、地方市场的消费状况；上述市场1015年的消费变化，找出各阶段的周期运动；本行业产品的生命曲线：处于产品生命周期的阶段。2.有关产量的数据全国、地区、地方生产产量；生产产量以及地区间流通变化的情况；生产能力的变化。3.有关进出口产品的主要数据六、六、六、六、行业结构及行业结构

43、及行业结构及行业结构及逻辑的研究逻辑的研究逻辑的研究逻辑的研究1.行业逻辑指本行业中所有的企业的经营活动发生作用的共同规律。这些规律反映了该行业的活动特点，以及如何生存和发展，如何才能有效地获得更多的利润。一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型中观环境分析中观环境分析中观环境分析中观环境分析七、七、七、七、行业成功的行业成功的行业成功的行业成功的关键因素关键因素关键因素关键因素1.行业发展前景的研究行业结构将发生哪些变化？供求关系的变化对企业所处行业产生机会还是威胁？行业中主要角色是否将改变战略？2.市场规律与企业优势的

44、研究企业成功首先而且主要取决于顺应市场规律的能力，其次才是企业内部管理的效率以及企业运气。一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型内部环境分析内部环境分析内部环境分析内部环境分析资源分析资源分析资源分析资源分析能力分析能力分析能力分析能力分析1.价值链分析2.效率与有效 性分析3.比较分析资源的使用资源的使用资源的使用资源的使用与控制分析与控制分析与控制分析与控制分析资源的均衡资源的均衡资源的均衡资源的均衡状况评估状况评估状况评估状况评估对来源于独立的产品、服务或业务单元的战略能力进行考察。1.组合分析：BCG矩阵、GE矩

45、阵2.技能与个性的均衡3.柔性分析分析企业的各种不同的活动和资源相互补充的程度；企业内部个人技能和个性方面的均衡程度；企业资源的柔性是否适应环境的不确定性和组织准备承担的风险水平。权力与利益相关者权力与利益相关者权力与利益相关者权力与利益相关者分析分析分析分析1、利益相关者的矛盾 与冲突分析；2、利益相关者讨价还 价实力分析：战略目标往往是利益相关者利益与权力均衡的结果。认识自我认识自我认识自我认识自我一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型1 1、公司目前的战略及运行效果？、公司目前的战略及运行效果？、公司目前的战略及运

46、行效果？、公司目前的战略及运行效果？2 2、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机、公司面临哪些资源强势和弱势、外部机会和威胁？会和威胁？会和威胁？会和威胁？3 3、公司的价格和成本是否具有竞争力？、公司的价格和成本是否具有竞争力？、公司的价格和成本是否具有竞争力？、公司的价格和成本是否具有竞争力？4 4、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位、相对于竞争对手来说，公司的竞争地位如何？如何？如何？如何？5 5、公司面临哪些战略问题？、公司面临哪些战略问题？、公

47、司面临哪些战略问题？、公司面临哪些战略问题？一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型进行内部环境分析必须回答的进行内部环境分析必须回答的进行内部环境分析必须回答的进行内部环境分析必须回答的5 5个问题个问题个问题个问题一、目前公司战略运行效果如何？一、目前公司战略运行效果如何？一、目前公司战略运行效果如何？一、目前公司战略运行效果如何？1、公司的市场份额在行业中的地位是在上升，还是在下降，还是稳定不变？2、公司的利润率是在上升还是在下降？与竞争对手相比利润率的差距有多大？3、公司的净利润率、投资回报率、经济附加值的变化趋势

48、，以及这些赢利能力方面的变化趋势在行业内的公司间比较。4、公司的整体财务能力和信用等级是在上升还是在下降？5、公司的股票价格变化趋势如何？公司的战略是否使股东价值的上升令人满意（与行业中其他公司的MVA相比较）？6、公司销售额的增长率比整个市场的增长率要快还是要慢？7、公司在顾客中的形象和声誉。8、对于决定顾客选择品牌的一些重要因素，如：技术、产品革新、产品质量、客户服务等，公司是否被看作是领先者？考察考察考察考察1、从定性（完整性、内部一致性、合理性和形势适应性）和定量（公司战略所发生的战略和财务结果）两个角度来评价战略。2、公司目前的总体业绩越强，进行大幅度的战略变动的必要性就越小。公司业

49、绩越弱或外部环境中的变化越快（这一点可以从行业及竞争分析中获得信息），当前的战略就越应该受到质疑。结论结论结论结论一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型二、公司资源的强势和弱势？二、公司资源的强势和弱势？二、公司资源的强势和弱势？二、公司资源的强势和弱势？1、确定公司的强势和资源能力：一项技能和重要的专门技术宝贵的有形资产宝贵的人力资源宝贵的组织资产竞争能力某种能够使公司在市场上获得某种竞争优势的成就或属性联盟和合作公司2、确定公司的弱势和资源缺陷：3、确定公司的核心能力：考察考察考察考察 通过SWOT分析，其目的是确认

50、企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，从而处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。结论结论结论结论一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型一种战略分析与规划的指导模型三、公司的价格和成本是否具有竞争性？三、公司的价格和成本是否具有竞争性？三、公司的价格和成本是否具有竞争性？三、公司的价格和成本是否具有竞争性？评价公司的成本相对其最直接竞争对手的成本所具有的竞争力是公司形势分析中一个必要和有着至着重要意义的部分。成本差异可能的来源1、从供应商那里购买的原材料、零配件、能源及其他产品时所支付的价格不一样。2、所应用的基本技