组织行为学5激励心理激励指导.pptx

《组织行为学5激励心理激励指导.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《组织行为学5激励心理激励指导.pptx（87页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、激励激励的内容理论激励的过程理论激励的策略第1页/共87页激励的含义激励(Motivate)是指对一个人的心理产生某种影响，使之在某种程度上被推动和诱发,产生努力,完成某些目的的心理历程。第2页/共87页激励的作用激励可以激发人的行为动机，显著提升绩效激励可以满足人的心理需要，获得满意感激励可以改变人的价值观，改变努力方向第3页/共87页管理的两种基本手段1、规范Dorightthings&Dothingsright做正确的事，正确地做事2、激励Dothingshard&Dohardthings尽力地做事，做尽力的事第4页/共87页激励的模式人的行为机制需要需要的满足行为动机需要未满足（挫折）

2、目标第5页/共87页激励机制的三个关键1、组织对个人有特定行为和目标要求2、个人存在未被满足的需要3、找到满足个人需要与实现组织目标的关联机制第6页/共87页需要理论马斯洛的需要层次理论AlderferERG理论第7页/共87页马斯洛的需要层次理论需要的五个层次生存的需要（衣食住行和性）安全的需要（人身安全、职业保障、疾病和养老）社交的需要（爱的需要、归属需要）尊重的需要（对个人地位和名利、能力与成就的社会认同方面的需要）自我实现的需要（实现个人的理想、抱负，发挥个人最大潜力的需要）第8页/共87页生存的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要需要层次金字塔第9页/共87页需要层次理论

3、要点需要的层次梯度主导需要主导需要驱动行为低层次需要未满足时对高层次需要的抑制作用低层次需要满足后需要自动向高层次需要跃迁巅峰体验高级牢骚与低级牢骚第10页/共87页ERG理论ClaytonAlderfer对Maslow理论的整合E:Existence生存需要R:Relatedness社会关系需要G:Growth成长的需要第11页/共87页ERG理论与Maslow理论的区别生存需要关系的需要发展的需要第12页/共87页建立全面满足员工需要的现代报酬体系传统观念员工回报=工资+奖金+福利=物质利益假设：人是经济人，追逐经济利益是行为的动力方法：利用金钱物质调动人员积极性，吸引人才、挽留人才问题1

4、、受制于企业的实力、体制、分配政策问题2、其他企业可以提供更有吸引力的报酬问题3、物质激励的边际效益递减，激励成本增加问题4、金钱是否能解决一切问题？第13页/共87页基于人类基本需求的全面报酬体系ERG理论的启示人的三种基本需求与全面报酬体系员工回报=生存需要+关系需要+发展需要意义：1、全面满足人的需要，提高激励效果2、持续长期进行激励3、对不同主导需要的员工进行差异化的激励4、不同企业都可形成自己的激励体系，促进企业文化建设第14页/共87页个人的需要结构的差异不同的个体，存在不同的需要结构差异对于所有的个体，生存需要、关系需要和发展需要都是同时存在的，但是需要的强度存在差别：个体需要a

5、EbRcG由于个体需要结构的差异，使得同样的报酬对于不同的个体得到的满足水平存在差异员工需要在满足自身现有需要的基础上，不断提升需要结构的水平（当务之急，是首先克服打工挣钱的观念）第15页/共87页企业报酬结构观念的转变既然员工具有多方面的需要，企业的报酬就应该尽量同时满足员工多方面的需要为员工的生存和发展提供“全营养”模式的报酬企业报酬xEyRzG不同企业由于报酬观念的差异，会形成不同的报酬结构在企业报酬结构既定的前提下，不同员工的需要得到的满足水平存在差异因此，企业更新报酬观念，应成为人力资源管理的一个重要前提第16页/共87页中国工人的需要结构调查（1985年）第17页/共87页生存的需

6、要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要需要层次与人性假设X理论/经济人假设Y理论/自动人假设超Y理论/复杂人假设第18页/共87页差异化管理的思路克服制度管理的片面性“法律面前人人平等”三种基本的管理思路1、人治管理个性化管理2、制度管理规范化管理3、分类管理差异化管理观点：“人治是最糟的管理，也是最好的管理！”第19页/共87页中国知识分子的脚踵知识型员工如何管理？诸葛亮的启示对付知识分子的杀手锏士为知己者死！第20页/共87页1，99，95，51，19，1对任务的关心对人的关心放任型管理俱乐部型管理团队型管理任务型管理中间型管理管理坐标方格理论（布莱克与穆顿）第21页/共87页如何

7、吸引希望得到的员工？员工选择职业时考虑的主要因素（1）报酬（工资、福利）（2）发展机会（能力增长，职位晋升）（3）企业文化（宽松的环境、良性竞争）（4）行业背景（选择朝阳行业）（5）地理位置（大中城市）（6）出差机会（商务旅游、出国）（7）企业规模（规模适中或大企业）第22页/共87页如何留住想要的员工？员工为什么会跳槽？员工的需求在现单位未得到满足，是员工跳槽的根本原因。员工跳槽是为了得到什么？根据员工的需要，为员工提供合理的回报，是留住想要的员工的办法。第23页/共87页跳槽原因比例人数工资、福利 26%367培训、发展机会 64%931单位离家近、环境好3%42企业公众形象 6%86其他

8、 1%14合计100%1436员工跳槽的首要原因分析（资料来源：中华英才网1999年12月针对1436人的调查结果）第24页/共87页跳槽原因比例人数工资、福利 36%1263培训、发展机会 58%2025单位离家近、环境好2%66企业公众形象 4%131其他 0%5合计100%3490员工跳槽的首要原因分析（资料来源：中华英才网2001年8月针对3490人的调查结果）第25页/共87页优秀组织的特征一个团队一个家庭一所学校第26页/共87页根据员工成熟度决定领导方式S=F（L，F，E）S：领导方式L：领导者F：追随者（员工）E：环境第27页/共87页以上级为中心的领导方式以下属为中心的领导方

9、式上级权力的运用下属的自由领域1234567第28页/共87页领导方式连续统一体理论1、经理作出并宣布决策2、经理“销售”决策3、经理提出计划并允许提出问题4、经理提出可以修改的暂定计划5、经理提出问题，征求意见，做出决策6、经理界定权限，让团体作出决策7、经理允许下属在规定的权限内行使职权返回子目录第29页/共87页目标一致理论一流的员工成就一流的企业，三流的员工成就三流的企业。员工的能力越大，对组织的贡献就越大？如何将员工的潜能转化为对组织的贡献？利益一体观念一致行动统一第30页/共87页中松义郎：目标一致理论员工作用的发挥=员工的最大潜力个人目标与组织目标的一致程度（1）个人目标与组织目

10、标完全一致：员工潜力全部转化为对组织的贡献（2）个人目标与组织目标部分一致：员工潜力部分转化为对组织的贡献（3）个人目标与组织目标完全无关：员工潜力对组织的贡献为零（4）个人目标与组织目标相反：员工潜力转化为对组织的破坏，并且潜力越大，破坏越大第31页/共87页组织目标个人目标个人能力范围对组织的贡献第32页/共87页如何实现组织目标与个人目标的一致？使组织目标中包括更多的个人目标引导员工认同组织目标保持员工与组织的同步发展返回子目录第33页/共87页专论：非正式组织及其引导1、非正式组织所谓非正式组织，是指由具有相同或相近的价值观念、兴趣、爱好、性格的个人在交往过程中逐渐形成的相对稳定但没有

11、明确界限的群体。非正式组织的普遍性非正式组织具有相当的普遍性，几乎凡是有正式组织的地方，就有非正式组织的存在，而且同一个正式组织中存在的非正式组织往往不止一个。第34页/共87页正式组织非正式组织4非正式组织2非正式组织1非正式组织3第35页/共87页个人正式组织非正式组织1非正式组织4非正式组织3非正式组织2家庭人是社会关系的总和第36页/共87页拓展管理的视野传统的管理视野，仅仅站在组织的角度看待员工管理，因而存在非常大的局限性管理的着眼点，应该从员工出发而非从自身出发，分析影响员工行为的多种因素，采取综合措施，才能对员工的行为产生实质性的影响。管理视野的三个层次1、员工因素2、家庭因素3

12、、非正式组织因素第37页/共87页组织类型/特征正式组织非正式组织形成过程设计形成的自发形成的存在价值完成组织目标满足个体的社会关系需要行为规范明确的/成文的/强制的不明确的/不成文的/习惯的组织边界有明确界限的/固定的无明确边界的/不固定的成员活动有序化的差异保持一致运行原则理性原则：效率与成本感性原则：情感归宿与关系融洽组织首领上级指派的、职位权力为主 自发推举的、个人权力为主2、非正式组织的特点第38页/共87页3、非正式组织的双重作用非正式组织的积极作用1、满足员工的个人需要2、有利于促进合作精神3、非正式组织成员在工作中可能相互帮助4、为树立积极形象而自觉约束规范成员的行为第39页/

13、共87页3、非正式组织的双重作用非正式组织的消极作用1、与正式组织发生冲突2、约束先进成员在正式组织中发挥突出作用3、影响正式组织的变革，形成惰性第40页/共87页4、对非正式组织的重视和引导（1）正视非正式组织的存在及其合理性（2）全面认识非正式组织作用的双重性（3）了解本单位中非正式组织的情况（4）限制非正式组织的消极作用（5）引导激励非正式组织发挥积极作用（6）企业领导人与非正式组织首领成为朋友返回子目录第41页/共87页欣赏你的员工罗森塔尔效应（期望效应、皮格马利翁效应）：内在激励机制与外在激励机制自我形象的树立与维护学会称赞别人与人友好协作的方法学会称赞别人帮助别人成长的有效途径第4

14、2页/共87页学会欣赏你的员工1、认识你的员工，记住每个人的名字2、尽可能了解你的员工的情况，包括他的个人兴趣爱好和家庭情况3、抽时间与员工交谈，让员工知道你经常在关注他4、坦诚地陈述你对员工本人的评价，提出你对他的希望5、员工生日那天上班的时候，记住说一声“生日快乐！”第43页/共87页学会欣赏你的员工6、发现员工的进步，并及时予以肯定和表扬7、每个星期对每个员工赞美只需要5秒钟！8、如果自己犯错，主动向员工道歉9、让员工对你个人提意见10、听取并采纳员工对企业的合理化建议返回子目录第44页/共87页激励的内容理论激励的含义马斯洛需要层次理论Alderfer的ERG理论McClelland的

15、成就动机理论Hetzberg的双因素理论返回目录第45页/共87页一、激励的内容理论（一）激励概述激励是持续激发动机的心理过程，是推动人朝着一定方向和水平从事某种活动、并在工作中保持努力的动力。激励的重要性在计时工资制下，没有激励的员工只需要发挥2030%的潜力就可以保住饭碗；而经过充分激励后，员工的潜力可以发挥出8090%。第46页/共87页（二）需要理论1、马斯洛的需要层次理论（1）需要的五个层次生存的需要（衣食住行和性）安全的需要（人身安全、职业保障、疾病和养老）社交的需要（爱的需要、归属需要）尊重的需要（对个人地位和名利、能力与成就的社会认同方面的需要）自我实现的需要（实现个人的理想、

16、抱负，发挥个人最大潜力的需要）第47页/共87页生理的需要、生存的需要安全的需要交往、社交的需要尊重的需要自我实现的需要需要层次金字塔第48页/共87页需要层次理论的要点需要的层次梯度主导需要主导需要驱动行为低层次需要未满足时对高层次需要的抑制作用低层次需要满足后需要自动向高层次需要跃迁巅峰体验高级牢骚与低级牢骚第49页/共87页人的行为机制需要需要的满足行为动机需要未满足（挫折）第50页/共87页生存的需要安全的需要社交的需要尊重的需要自我实现的需要需要层次与人性假设X理论/经济人假设Y理论/自动人假设超Y理论/复杂人假设第51页/共87页中国工人的需要结构调查（1985年）第52页/共87

17、页2、ERG理论ClaytonAlderfer对Maslow理论的整合E:Existence生存需要R:Relatedness社会关系需要G:Growth成长的需要第53页/共87页ERG理论与Maslow理论的区别生存需要关系的需要发展的需要第54页/共87页（三）成就动机理论McClelland1960三种需要：成就需要：把事情办得更好，更有效地解决问题，完成复杂任务关系需要：与他人建立和保持友好、热情的关系权力需要：影响和控制他人并对他人负责具有高度成就需要的员工倾向于承担工作责任，设立和选择有挑战性的目标，并寻求获得绩效反馈具有高度归属需要的员工偏重人际关系和沟通具有高度权力需要的人员

18、倾向于寻求影响力，得到注意与认可，并且注重组织意识成就需要在管理中的意义：东西方文化的差异表现第55页/共87页（四）双因素理论（Hetzberg）1、管理情景中的两类因素：保健因素：与工作外部条件和心理环境有关（企业政策与管理、与同事的关系、薪酬、工作条件、地位、工作保障等等）激励因素：与工作内在特征及挑战性有关（工作成就、社会认可、工作性质、工作责任、职业发展）2、双因素与满意感的关系保健因素缺乏，将导致不满意；但保健因素具备之后，也只是能消除不满意，而不能带来满意激励因素缺乏，处于中性状态（既没有满意，也没有不满意），激励因素具备，可产生满意双因素的复杂性：某些因素对于某些人是激励因素，

19、但对另外一些人则可能是保健因素，反之亦然。第56页/共87页过程激励理论期望理论公平理论目标设置理论认知评价理论返回目录第57页/共87页二、激励的过程理论（一）期望理论（Vroom，1964）激励力（M）=目标效价（V）期望概率（E）1、努力与绩效的关系2、成绩与奖励的关系3、奖励与满足需要的关系第58页/共87页期望理论的发展与改进激励力（M）=目标效价（V）工具性（I）期望概率（E）效价：个体预期获得特定结果的满足程度，是一种主观预期的评价，不同于实际获得满足的“价值”工具性：对于工作行为及其结果之间关系的主观信念第59页/共87页（二）公平理论Adams个人奖励/个人投入与他人奖励/他

20、人投入之间的比较（即报酬率的比较），是公平或不公平感受的来源1、不公平感的类型：负面不公平感与正面不公平感2、不公平感受下的个体行为改变工作投入改变所获结果退出工作任务加以心理调节改变比较的参照点设法改变他人的投入或奖励量3、不公平感的消除真实的不公平与虚幻的不公平第60页/共87页（三）目标设置理论Locke（1968）理论要点：人的行为由目标和志愿驱动，具体的、高难度的目标会导致高工作绩效1、目标的特征：具体性、复杂性、难度具体、中等难度、反馈性强的目标具有更大激励作用2、目标承诺和自我效能感目标承诺：人们接受目标并为之努力的程度自我效能感：个人对自己在对获取目标绩效所需的组织才能和实施能

21、力方面的判断第61页/共87页（四）认知评价论认知评价理论激励机制表现在人们对于奖励因素及其关系的认知和评价过程德西效应（Decieffect）：过分强化外部激励后导致内在激励的减弱霍桑效应：得知参与重要工作时激励力量将会增强。学会称赞别人帮助别人成长的有效途径返回目录第62页/共87页管理中的激励工作薪酬激励策略经营者激励机制附录（专论：年薪制与期权）第63页/共87页三、工作激励策略（一）薪酬激励策略1、企业薪酬制度特点按劳分配为主、市场机制决定、企业自主分配、国家宏观调控2、行政机关薪酬制度现行工资为职级工资制度，工资包括职务工资、级别工资、基础工资和工龄工资四部分3、奖金分配制度奖金是

22、根据按劳分配原则采取的作为工资补充的劳动薪酬形式，是对员工超额劳动的物质激励。第64页/共87页（二）经营者激励机制1、经营者激励的重要性2、经营者的激励与约束机制薪酬激励控制权激励声誉激励组织内部监督约束机制市场竞争监督约束机制3、经营者激励的主要形式年薪制期权返回目录第65页/共87页企业经营管理者的激励形式年薪制关于年薪制期权期权激励返回目录第66页/共87页专论：关于年薪制年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。第67页/共87页年薪制的基本特点（1）以企业一个生产经营周期-年度为单位发放经营者的报酬，

23、故称为年薪制。（2）年薪制的核心是把企业经营者的劳动收入以年薪的形式发放，是对特殊性质的劳动力支出的一种回报形式，本质是一种企业经营活动。（3）年薪制是一种风险工资制度，依靠激励和约束相互制衡的机制，把经营者的责任和利益、成果和所得紧密结合起来，以保护出资者的利益，促进企业的发展。第68页/共87页年薪制的实施条件1、以现代企业制度为基本的运行条件。主要包括：企业所有权与经营权的分离，以保证经营者有独立的决策经营权；实行公开招聘、优胜劣汰制度，保证经营者的高素质；以契约形式确立经营者的责权利，通过一套科学、严密、完善的监督体系和内部管理机制制衡和规范经营者行为。2、有科学的外在评估机制。只有对

24、企业资产和经营状况进行准确的评估，才能决定经营者的基薪和风险收入，这取决于两个条件：（1）全面反映企业经营状况的指标体系；（2）是社会评估机构的介入。对企业经营状况的考核，必须全面考核反映企业资产的增值保值情况、企业盈利、偿还债务和企业成长的能力，以及技术改造的投入、新产品研究开发投入以及人力资源状况。社会评估单位必须有强大的评估力量，能够公正、客观的评价企业经营状况和经营者的工作绩效。3、理顺经营者与出资者的关系，经营者与企业其他雇员的关系加速和完善企业家市场，促进经营者职业化、市场化的运行机制；创造一个宽松的宏观经济环境和公平竞争的市场，使企业业绩能够与经营者的劳动付出和经营水平紧密联系在

25、一起。第69页/共87页年薪制的主要内容（一）适用范围年薪制只适用于那些在企业中有实际经营权，并对企业经济效益负有职责的人员，例如董事长、经理等企业高级雇员。第70页/共87页年薪制的主要内容（续）（二）年薪的构成年薪由基薪和风险收入两部分构成。基薪的确定因素包括两部分，一部分是企业的经济效益，另一部分是企业（资产）经营规模、利税水平、职工人数、当地物价和本企业职工的平均工资水平等。风险收入以基薪为基础，由企业的经济效益情况、生产经营的责任轻重、风险程度等因素确定。风险收入部分视经营者的经营成果分档浮动发放，可能超过原定额，也可能是负数，从基薪或风险抵押金中扣除。两部分收入的发放方式不同，风险

26、收入一般以日历年作为计发的时间单位，基薪采取分月预付，最后根据当年考核情况，年终统一结算，超出应得年薪而预支的部分退回。第71页/共87页年薪制的主要内容（续）国外企业经营者的报酬一般由五部分构成1、薪水：为固定收入，基本职能是保证经营者个人及家庭的基本生活费用。薪水并不是绝对不变的，根据经营者的工作年限、生活费用和工作表现等做适当调整。2、奖金：是对经营者短期经营业绩（12年）的奖励，为非固定收入部分，一般占总收入的25%。3、长期奖励：时间为35年，占收入的35%左右，通常以股票期权的形式支付。4、福利：主要是为经营者提供休假和各种保险待遇等。5、津贴：主要支付方式是提供良好的办公和生活条

27、件等。企业间各部分的分配比例不尽统一，基本趋势是减少基本收入的比例，增大短期或长期奖金比例。第72页/共87页经营者业绩评估1、经营者的业绩评估时年新制实施的基础，也是一个较为复杂的问题。2、传统的工作评估方式，例如，上级或下级打分法、指标量化法和效益比较法等，在对经营者业绩评估时有很大的局限性，但因为没有更好的办法替代，许多企业在评估中还是采用这些方法。3、国外一些企业在选择评估要素时做了一些改进，特别注重经营者处理和解决问题的能力，例如：创造性、应变性、克服困难，以及工作的开创性等方面。还有的企业针对经营者对企业效益和企业发展的贡献制定一些硬性的业绩衡量指标。第73页/共87页深圳市国有企

28、业经营者年薪制暂行规定1、年薪制的性质企业经营者年薪制是依据企业规模和经营业绩，以年度为单位，支付经营者收入的一种分配方式。2、年薪制的适用范围本规定所指企业经营者是企业的董事长和总经理。3、年薪制的原则（一）经营者年薪水平要与企业的规模和经营成果挂钩；（二）经营者年薪核算办法、支付方式要与企业员工收入分配分离；（三）既有利于建立经营者的激励机制，又与社会的经济发展水平和社会的承受能力相适应；（四）加强监督约束机制，规范收入分配，取消隐性收入。第74页/共87页深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定4、年薪的构成及核定办法经营者年薪由基本年薪、增值年薪和奖励年薪构成经营者基本年薪是根据市政府颁布的

29、企业分类定级的办法，按企业类别确定经营者年度基本收入。其标准为：一类企业经营者基本年薪为6万元；二类企业经营者基本年薪为万元；三类企业经营者基本年薪为万元，经营者基本年薪每年根据市政府颁布的物价指数作适当调整。第75页/共87页深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定经营者增值年薪是根据企业主要经济效益指标的增长情况，按一定办法计核的企业经营者年度收入。其计算公式为：董事长增值年薪=3基本年薪（0.4利润增长率+0.6净资产增长率）/25%总经理增值年薪=3基本年薪（0.4净资产增长率+0.6利润增长率）/25%经营者增值年薪最多不得超过基本年薪的三倍。亏损企业由股东会或产权单位按减亏、扭亏的幅度适

30、当对经营者给予奖励。第76页/共87页深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定5、年薪的支付经营者基本年薪列入企业成本，由企业按月以现金形式支付。经营者的增值年薪列入企业成本，年终考核并经董事会或产权单位同意，由企业一次性以现金形式支付。经营者奖励年薪从企业税后利润中提取，由产权单位以现金、股份、可转换债券等形式支付经营者基本年薪和增值年薪在企业工资总额外单列。第77页/共87页深圳市国有企业经营者年薪制暂行规定6、年薪的管理确定和兑现董事长、总经理的年薪收入要认真考核并坚持审批制度，体现收入公开化、规范化的原则。经营者年薪考核和申报按下列程序进行（一）公司应聘请有资格的会计师事务所进行审计，并根据

31、审计报告按本规定的有关规定测算董事长、总经理年薪数额，并填报经营者年薪审批表；（二）产权部门或公司股东和董事会对经营者年薪审批表进行审核；（三）市劳动部门对产权部门的审核结果进行核准。返回子目录第78页/共87页专论：期权激励1、期权概念股票期权是未来购买股票的权力，一般是以当该权力被给予时的价格来购买约定数量/价格/时间期限保证金（5%）行权期权的范围与限制条件（以绩效为基础、以股票升值为前提、促进管理层与公司利益的一体化）期权的收益与风险第79页/共87页实例：王志东的新浪期权执行方案年月，王志东就任新浪总裁兼后，获得美元执行价的万股股票期权期权认购时，应按5%的比例交纳保证金：43万股1

32、美元/股5%=21500美元王志东在新浪上市后以的年息向公司借得万美元将万股股票期权执行，并在年月禁售期满后将购入的股票如数售出，售价应在美元以下期权一旦执行，其执行价格与当时股价间的差价要计算为收入并缴纳至少多则39.6%的个人所得税第80页/共87页年月，王志东再次获得万股美元执行价、十年有效、可即刻执行的股票期权要使这万股股票有利可图，还得等到新浪股价重上美元的价位股票价格禁售期利息保证金风险王志东在新浪财年的年薪为万美元，年为万美元第81页/共87页美国企业的期权激励范围美国的企业只对核心层（包括董事长和首席执行官）和主要经营管理人员（副总裁、财务总监）实行管理层激励方案的企业只对顶尖

33、的管理层实施管理层激励方案的企业对公司的中上管理层实施管理层激励方案只有很少的的企业对所有的雇员实施管理层激励方案第82页/共87页期权激励（续）2、期权激励的基本方式（1）股票期权（2）股票升值权（）（3）限制股票（4）延期股票发行第83页/共87页期权激励（续）3、期权激励的利弊对企业而言对个人而言4、职业经理人对期权的认同情况美国公司的经理90%以上有股票期权年至年间，年平均期权赠送额由万美元增加到万美元国内正在试行：60%的人愿意接受期权第84页/共87页期权一把双刃剑！美国的期权实施结果（当然是以适当降低工资奖金作为期权的前提）：5%左右的人从中获得了超额的利益；有约10%的人大致持平，但是80%以上的人为此蒙受了不小的损失网络泡沫破灭后，许多人离开了.com公司，离开了硅谷伴随他们的是一个破碎的梦和一把一钱不值的股票！第85页/共87页中国股票期权激励的探索1、对高层管理人员和核心技术人员进行期权激励已经成为一种共识2、探索期权激励方式已纳入“十五”计划3、现行法律制度的抵触问题4、公司的实际情况（上市公司数量有限）5、股票市场无法真实客观地反映公司的内在价值返回子目录第86页/共87页感谢您的观看！第87页/共87页