采购管理培训课件(PPT 33页).ppt

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1、采购管理采购管理1前前 言言 采购可以成为企业利润的摇篮，也可以成为企业利润的坟墓！2采购职能重大转变采购职能重大转变 一供应环境监控供应环境监控1）法律的变化。这种变化将会影响价格与产品的可得性。特别是实施全球化采购的组织，对世界贸易组织（WTO）与相关国家或地区的法律法规的变化监控就更加重要。（2）战争与其他冲突。其会直接产生供应的中断，采购需要及时应对，提前采取防范举措。（3）供应商联合。个别情况下供应商之间会联合起来形成垄断供应。采购需要洞察局势，避免和应对此类情况发生。2采购与供应战略采购与供应战略企业需要像制定市场战略一样制定采购与供应战略。采购与供应战略应支持企业战略，反过来企业

2、战略是采购战略的关键推动者3采购职能重大转变采购职能重大转变3 3商品战略商品战略采购组织必须开发和更新合适的商品供应战略。为确保商品战略的有效性，需要采购以下对策：（1）战略更新。商品组织需要共同制定材料、设备和服务的供应战略。（2）技术获取与管理。企业需要建立和更新技术发展计划，规划当前和未来需要的关键技术。有些技术需要从供应商获取，个别关键技术企业可联合或支持供应商开发并采取措施保护技术，以防转移或泄露到竞争对方中。（3）采购与供应管理组织。组织机构的设计与部门职能的规划需要依据公司的业务模式与经营策略进行调整。(4)风险管理。监控环境，避免或减少价格上涨和供应短缺造成的损失。4 4数据

3、管理数据管理数据的搜集、整理与分析，会直接作用于采购决策行为。数据库的建立与完善需要长期进行，并实现信息化管理，它是采购决策的第一手情报资料。库存数据的准确性、价格信息变动趋势及其标准成本信息、供应商交易记录如果都能进行科学的管理并实现信息化，对采购效率的提升与采购绩效的评估将收益无群。4采购职能重大转变采购职能重大转变5公司战略规划公司战略规划采购组织参与公司的战略规划中,至少要发挥两大作用。其一：在参与公司战略规划过程中，提供未来供应环境变化对企业可能存在的机遇或风险，参与到企业的制造与购买（Makeorbuydecision）和购买与租赁（Buyorleasedecision）重大决策及

4、其他财务分析与决策、风险评估与决策过程中，甚至包括企业的横向一体化与纵向一体化过程中。其二：采购在参与战略规划的过程中，才能更清楚地了解企业未来的战略方向与产品技术发展规划，及时与供应商交互信息，才能使核心供应商提前规划其产能与技术发展路线，采购也才能够有足够的时间去开发未来需要的战略储备厂商。6战略性采购战略性采购战略性采购对采购绩效与竞争优势的影响巨大。战略采购的主要对策可能包括以下方面。（1）定期评估现有供应商。这样可确保供应商的发展状况能满足采购商当前和未来发展的需要，尤其是关键厂商的技术发展路线是否能满足未来企业发展的需要。（2）确定适宜的供应商关系模式。根据类别策略确定交易、合作和

5、战略联盟三种关系模式。（3）优化供应基数。依据供应策略通过定期的绩效考核和跨职能团队的评估不断优化供应商基数，提升供应商竞争能力 5采购职能重大转变采购职能重大转变7战略性供应联盟战略性供应联盟供应联盟的开发与管理是任何企业都要承担的两个最为关键和最具战略意义的活动，对采购组织提出了新的更高的要求。8供应链管理供应链管理产业供应链对供应链中的每一个组织的影响越来越明显，供应链跨组织的关系管理、供应链信息交与可视化、供应链总体成本成为供应链管理关注的核心。9社会责任社会责任采购组织在开发与认证供应商的过程中，就应该开始评估供应商的环境保护能力与意识、供应商的劳动作业条件的保障能力、相关法律法规的

6、遵守能力。10了解关键的供应行业了解关键的供应行业对于采购人员来讲，所谓“懂行”就是要掌握和所在组织的关键供应行业的专业知识与技能6采购管理能力模型次次采购管理能力模型采购管理能力模型科长级科员级能力维度分值权重能力维度分值权重1 1领导力1515供应商管理能力5 52 2供应商管理能力2020相关知识能力10103 3采购规划能力1515ERP知识能力10104 4相关知识能力5 5采购计划及订单管理能力20205 5ERP知识能力5 5成本控制能力10106 6采购订单与计划管理能力1515沟通合作能力15157 7成本管理能力1515服务支持能力15158 8廉洁自律1010廉洁自律15

7、157供应商的管理能力供应商的管理能力-交期管理交期管理什么叫供应商的交货期？什么叫供应商的交货期？构成交期基本要素：构成交期基本要素：行政作业前置时间，原料采购前置时间，生产制造前置时间，运送的行政作业前置时间，原料采购前置时间，生产制造前置时间，运送的前置时间，验收检验前置时间，其它零星前置时间。前置时间，验收检验前置时间，其它零星前置时间。交货期对采购成本造成的影响：每一周的交期将使采购成本增加交货期对采购成本造成的影响：每一周的交期将使采购成本增加1.5%1.5%。供应商的交期越长，购买方的安全库存量就越大，由此产生的库存成供应商的交期越长，购买方的安全库存量就越大，由此产生的库存成本

8、，管理成本，风险成本，资金成本也越高。本，管理成本，风险成本，资金成本也越高。管制方法：管制方法：计划审核法，生产会议逼迫法，实绩管理法，盯人逼迫法，分批采购计划审核法，生产会议逼迫法，实绩管理法，盯人逼迫法，分批采购法，量购批入法，异常报告法，责任赔偿法，进度表监控法。法，量购批入法，异常报告法，责任赔偿法，进度表监控法。8供应商的管理能力供应商的管理能力-交期管理交期管理什么叫供应商的交货期？什么叫供应商的交货期？构成交期基本要素：构成交期基本要素：行政作业前置时间，原料采购前置时间，生产制造前置时间，运送的行政作业前置时间，原料采购前置时间，生产制造前置时间，运送的前置时间，验收检验前置

9、时间，其它零星前置时间。前置时间，验收检验前置时间，其它零星前置时间。交货期对采购成本造成的影响：每一周的交期将使采购成本增加交货期对采购成本造成的影响：每一周的交期将使采购成本增加1.5%1.5%。供应商的交期越长，购买方的安全库存量就越大，由此产生的库存成供应商的交期越长，购买方的安全库存量就越大，由此产生的库存成本，管理成本，风险成本，资金成本也越高。本，管理成本，风险成本，资金成本也越高。管制方法：管制方法：计划审核法，生产会议逼迫法，实绩管理法，盯人逼迫法，分批采购计划审核法，生产会议逼迫法，实绩管理法，盯人逼迫法，分批采购法，量购批入法，异常报告法，责任赔偿法，进度表监控法。法，量

10、购批入法，异常报告法，责任赔偿法，进度表监控法。9供应商的管理能力供应商的管理能力-交期管理交期管理采购进度落后应采取什么措施？采购进度落后应采取什么措施？协调供应商确定进货时间，告之物控准确的进货时间，有无替代品，必要时变更生产计划。供应商交期的七个管理方法供应商交期的七个管理方法：降低供应商变异性，缩短准备时间，解决生产线的瓶紧，改善运送时间，减少行政作业时间，及时供货采购，让供应商管理库存。如何确保供应商如期交货？如何确保供应商如期交货？与供应商建立伙伴合作关系，并视供应商为在外工厂延伸了解供应商前置时间的构成，订定买卖双方都可以接受的合理采购供货时间；为供应间提供未来采购量的预测，方便

11、供应商备料；鼓励供应商缩短前置时间及周期时间，并有效地管理好库存；加强采购部门与公司内部生产、市场营销之间的联系沟通；鼓励供应商主动积极地进行持续改善的动作；改善采购作业流程，采用同一采购平台，使沟通变得更有效；公平合理地与供应商共同承担风险；准备零件的潜代原则，以备不时之需；对重要的物料，应加强对供应同的出货控制和进度的查察。对于经常交期延误的供应商加重量违约处罚；交期改善指标与供应商进行沟通改进。10 供应商的管理能力供应商的管理能力品质管理品质管理什么是质量？什么是质量？ISO8402把质量定义为：产品特征与特性的总和，它影响到满足明言或暗示需求的能力。衡量质量8个尺度：技术性能：产品的

12、操作性能可靠性：在规定的使用条件下，在规定的周期内正常工作的概率维修性：自行修理或送与他人修理的速度、可行性及难度一致性：所提交的产品能符合事先约定的速度的程度耐久性：衡量产品在其损坏之前的预定工作周期内的使用情况特色性：基本功能以外的高级特色审美性：外观、手感、音色、口味或气味之类的个性判断概念性质量：生产商的信誉密切相关。11供应商的管理能力供应商的管理能力品质管理品质管理质量保证：质量保证：在质量体系中实施的，所有有计划和有系统的业务活动，它的开展是为整体符合质量要求提供信心保障。质量保障则涉及缺陷的预防，方法如下：ISO9000新设计的控制目标是枪在第一时间推出新的设计；生产制造过程设

13、计的目标是要从源头上消除缺陷；输入的进货材料的控制；供应商评估，确保只有达到质量要求的供应商才能被批准通过评估。涉及内容：第四版质量保证协议12供应商的管理能力供应商的管理能力品质管理品质管理质量控制：质量控制：为满足要求而采用的操作技术以及进行的业务活动。例如：决定在何地，用何种手段，以多长时间作为间隔进行检验，有关缺陷数据收集和，以及决定以何种方式进行纠正。质量控制的统计方法的是抽样。抽样可以采用形式有：从每一批产品中抽样检验测该产品的质量，过程控制确保质量和可靠性的手段：确保质量和可靠性的手段：13供应商的管理能力供应商的管理能力品质管理品质管理质量检验的4种主要形式：检验工作检验工作收

14、货检验 分类检验 过程检验 审计检验从供应商那里 根据规范要求 对生产过程中 审计检验的步收到的材料和 把零件分类到 的“在制品”或 骤和过程是否零件，检验是 各种目录类别 最终产品定期抽 是按照确保检否与规范所要 加以检验 样检验，并对检 验操作的有效求的一致 出的偏差以纠正 性和可靠必做对于检验工作需要考虑的重要问题：需要检验多少产品以及检验的时间频繁程度多高：何地进行检验：14供应商的管理能力供应商的管理能力品质管理品质管理质量成本质量成本=合格的成本+不合格成本合格成本=预防成本+评估成本不合格成本=内部过失+外部过失纠正与预防措施纠正与预防措施不合格品、不符合项有以下来源：测量和检测

15、过程中发现的不合格品、不符合项；各类检查中发现的不合格品、不符合项；由于法律法规标准的变更引起的不合格品、不符合项；事故、事件、违章及不符合调查中发现的不合格品、不符合项；相关方提出的有关不合格品、不符合项情况和意见；质量体系的内部或外部审核的不符合项报告；顾客的投诉或意见；其他不符合质量、职业健康安全和环境方针、目标或质量、职业健康安全和环境管理体系文件要求的情况。预防措施：预防措施：分析潜在不合格的原因，适时也收集潜在不合格的信息，对这些潜在不合格存在的原因进行分析，制定和实施预防措施15供应商的管理能力供应商的管理能力供应商服务及其它管理供应商服务及其它管理 技术支持：技术支持：供应商对

16、某一产品或服务是否具有丰富的经验或者专业技术，是否能提供设计方案及解决技术问题，是决定采购行为的关键因素。技术能力当然还包括供应商的研究和发展新产品新技术的潜能。文件支持：文件支持：供应商是否提供以下文件：制造文件、物流文件、海关文件、供应商组织文件、员工素质文件、质量手册、职位文本说明书以及原材料组成文件等信息系统的服务信息系统的服务：是否采购电子采购平台沟通：沟通：在合作过程中供应商是否能主动进行沟通。16供应商的管理能力供应商的管理能力供应商服务及其它管理供应商服务及其它管理制定和实施采购战略制定和实施采购战略采购环境分析：供应环境分析和企业内部采购环境分析。供应环境分析供应环境分析：宏

17、观、产业和供应商宏观环境：对企业采购活动带来机会和威胁的主要社会经济因素。包括：政治环境因素、经济环境因素、法律环境因素和其它环境因素。供应商所处行业环境分析。涉及行业生命周期及增长率、市场结构及其竞争性、行业供应状况、行业效率、行业生产与库存、供应商数量及其分布等方面供应商因素分析：涉及供应商组织结构、财务状况、产品开发能力、生产能力、工艺水平、质量体系、交货周期及准时率、成本结构企业内部采购环境分析：企业内部采购环境分析：采购在企业管理中的地位，各部门对采购工作的支持力度，信息技术在采购中的应用程度。采购策略：采购物品战略定位、采购品种的策略（品种种类、性质、数量、质量等选择）、自制与外购

18、决策、采购模式（采购主体、采购技术、采购途径、联合方式）、谈判策略、供应商选择与开发战略和采购人员开发战略。17供应商的管理能力供应商的管理能力供应商服务及其它管理供应商服务及其它管理我司的采购政策是什么？我司的采购政策是什么？供应商的分类与选择供应商的分类与选择有有影影响响力力的的合作伙伴合作伙伴普普通通合合作作伙伙伴伴战略性合作伙战略性合作伙伴伴竞竞争争性性/技技术术性合作伙伴性合作伙伴增增值值率率%高高18供应商的管理能力供应商的管理能力供应商服务及其它管理供应商服务及其它管理建立供应商绩效指标体系建立供应商绩效指标体系评估供应商绩效主要有质量、交货期、价格、服务，考核指标有四大类：质量

19、指标、供应指标、经济指标、配合指标。质量指标：质量指标：来料批次合格率=（合格来料批次/来料总批次）*100%来料抽检缺陷率=（抽检缺陷总数/抽检样品总数）*100%来料在线报废率=（来料报废总/来料总数）*100%来料免检率 =（来料免检各类数/该供应商供应的总种类数）*100%供应指标：供应指标：准时交货率=（按时按量交货的实际批次/订单确认的交货总年年批次）*100%交货周期：订单开出之日到收货之时的时间长度 订单变化接受率（反应敏感度）19供应商的管理能力供应商的管理能力供应商服务及其它管理供应商服务及其它管理经济指标：经济指标：价格水平 报价行为：是否及时、是否客观、具体、透明 减低

20、成本的态度与行动：是否配合和主动地开展降低成本活动、制定成本改进计划、实施改进行动，是否定期与公司审查价格等。分享降低成果 付款：是否配合本公司提出付款条件、付款要求、付款办法。发票是否符合财务要求。支持、配合与服务指标支持、配合与服务指标：沟通、合作的态度、参与本公司开发与改进项目、今后服务等。投诉灵敏度：对订货、交货、质量投诉反应是否及时、迅速，答复是否完整，对退货、挑选等要求是否及时处理。沟通：是否派人到本公司定期进行沟通 合作态度：是否将本公司看成重要客户，供应商高层或关键人物是否重视本公司的要求，是否经学走访本公司 共同改进：是否积极参与或主动提出与本公司相关的质量、供应、成本等改进

21、项目或活动，是否经常采取新的管理方法，是否积极参与 20供应商的管理能力供应商的管理能力供应商服务及其它管理供应商服务及其它管理本公司召开的对供应商改进会议，配合本公司开展质量体系审核等。售后服务：是否主动征询客户意见，是否主动解决和预防问题发生，是否及时安排技术人员对发生的问题进行处理。参与开发：供应商是否主动参与本公司的各项开发项目，表现如何 其它支持：供应商是否积极接纳本公司提出的有关参观、访问、实地调查，是否积极提供新产品的报价及样品，是否妥善保存与本公司相关机密文件等不予泄露，是否保证不与影响本公司切身利益的相关公司或单位进行合作。21成本管理成本管理怎样评估供应商报价怎样评估供应商

22、报价报价分析时所需的财务知识直接成本成本六大分类？直接成本分析及影响直接成本要素间接成本分析及影响间接成本要素固定成本与可变成本管理、财务、销售三项费用分析怎样进行利润分析分摊与折旧量本利分析 共同费用的分摊 盈亏平衡分析ABC 作业成本分析法22成本管理成本管理供应商是如何定价的供应商是如何定价的目标成本与标准成本供应商的价格是如何制定的 成本加成定价法目标利润定价法 基于价值的定价公式定价法 还有降价的空间吗23成本管理成本管理成本：成本：售价=直接材料费+直接劳务费+直接经费+间接材料费+间接劳务费+间接经费+管理费+销售费+利润成本控制的六大方法：成本控制的六大方法：定额成本法，材料定

23、额，工时定额，人员定额标准成本法：直接材料标准成本，直接人工标准成本，制造费用标准成本目标成本法：目标售价，目标利润，目标成本作业成本法：资源对象分析，成本对象，成本动因价值工程法：价值工程，价值分析减少浪费法：消除七大浪费，消除不增值活动价值=功能/成本24成本管理成本管理提高产品价值的方法：提高产品价值的方法：功能不变，使成本降低；功能不变，使功能提高；成本略有提高，功能有很大提高；功能略有下降，成本在幅度下降；使功能提高同时成本下降；价值工程的四项原则：价值工程的四项原则：怀疑原则：所有对象都有不合理、不经济的地方，都可以使成本更低；标准化原则：扩大标准件，减少专用件；减少自制件，扩大外

24、购件；减少品种、规格、用料及用人排除原则：去掉无用、多余、过量的功能、生产方式和组织方式；替代原则：在保持性能和要求下，研究不同的材料、不同的零件、不同的用人、地点、运输方式；25成本管理成本管理浪费浪费：不产生增加价值的加工、动作、方法、行为和计划。消除七大浪费消除七大浪费：动力的浪费，产品缺陷的浪费，过量生产的浪费，等待的浪费，加工的浪费，运输的浪费，库存的浪费。从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体采购成本，采购成本控制的最终目的也是要努力降低整体采购成本。按功能来划分，整体采购成本发生在开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。开发过程中，因选择供应商或供应商的介入可能发

25、生的成本。包括：原材料或零件产品的规格与技术水平而增加的成本；对供应商技术水平的审核产生的费用；原材料或零件的认可过程产生的费用；原材料或零件的开发周期影响本公司产品的开发周期而带来的损失或费用；原材料或零件及其工装等不合格影响本公司产品开发而带来损失或费用等。采购过程中可能发生的成本。包括：商品、原材料和零件采购费用或单价；市场调研与供应商考察、审核费用；下单、跟单等行政费用；文件处理费用；付款条件所导致的汇率、利息等费用；原材料运输、保险费用等。26成本管理成本管理生产和运营过程中可能发生的采购成本。包括：收货、发货费用；安全库存仓储费用、库存利息；不合格来料滞仓、退货、包装、运输带来的费

26、用；交货不及时对仓管等工作的影响造成的损失；生产过程中的原材料或零件库存费用；企划与生产过程中涉及原材料或零件的行政费用等。质量控制过程中可能发生的采购成本。包括：供应商质量体系审核及质量水平确认产生的费用；检验成本；因原材料基零件不合格导致的对本公司在生产、交货方面造成的损失；不合格品本身的返工或退货成本；生产过程中不合格品导致的本公司产品不合格而造成的损失；处理不合格品带来的费用等。售后服务过程中发生的采购成本。包括：零件失效产生的维修成本；零件服务维修点不及时造成的损失；因零件问题严重而影响本公司产品的销售造成的损失；因零件问题导致本公司的产品理赔造成的费用等。27成本管理成本管理影响供

27、应价格的因素分析影响供应价格的因素分析不同产品供应价格的影响不同产品供应价格的影响产品类别产品类别成本构成成本构成偏重成本构成偏重成本构成成本构成与市场结成本构成与市场结构参半构参半偏重市场结构偏重市场结构市场结构市场结构原材料原材料工业半成品工业半成品标准零件标准零件非标准零件非标准零件成品成品服务服务28成本管理成本管理采购价格的高低受以下各种因素的影响采购价格的高低受以下各种因素的影响：供应商成本的高低；2）规格与品质；3）采购物品的供需关系；4）生产季节与采购时机；5）采购数量；6）交货条件；7）付款条件。供应商定价的主要方法：成本导向定价法需求导向定价法竞争导向定价法随行就市定价法密

28、封投标定价法29成本管理成本管理采购成本控制策略：采购成本控制策略：准时采购策略选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理是准时采购成功的基石。供应商与用户的紧密合作是准时采购成功的钥匙。卓有成效的采购过程质量控制是准时采购成功的保证。网上采购策略：集中采购策略：以攻取规模优势最大化，提高采购质量，降低采购成本；联系采购策略：与供应商建立采购同盟或签订长期采购合同。阳光采购策略：决策透明化，信息公开化，监控制度化，管理制度化，奖惩严明化，国外采购与外包采购策略30 谈谈 判判-十四个谈判技巧十四个谈判技巧谈判技巧之一：不要以谈判技巧之一：不要以“大权在握大权在握”的口吻进行谈判的口吻进行谈判经常

29、说；“如果是由我做主的话”便能占优势。告诉对方，你无权做最后决定，或是你能做的最后决定有限，便能让你有时间思考、坚持以及充分了解对方手里的底牌。这样做的最大好处是，为对方提供一项不失面子的让步方式；他能接受你的处境，而自己也不致看来像是一个失败的谈判者。谈判技巧之二：采取谈判技巧之二：采取“兵临城下兵临城下”的大胆做法的大胆做法对对手大胆地威迫，看对方怎么反应。这一招自然带点冒险性，但可能非常管用，可以迫使对。这一招自然带点冒险性，但可能非常管用，可以迫使对方接受修改的合同，或是重开谈判。方接受修改的合同，或是重开谈判。谈判技巧之三：不要轻易亮出底牌谈判技巧之三：不要轻易亮出底牌对手对你的动机

30、、权限以及最后期限知道得越少越好，但尽可能了解对手这方面的资料。谈判技巧之四：众沙成塔，小利也是利纵使是对方小小的让步，也值得你争取。谈判技巧之四：众沙成塔，小利也是利纵使是对方小小的让步，也值得你争取。在整个过程中，小小的让步就对方而言或许算不了什么，但对你可能非常重要，说不定对方举算不了什么，但对你可能非常重要，说不定对方举手之劳，就能为你省下不少金钱和时间。手之劳，就能为你省下不少金钱和时间。谈判技巧之五：带一点疯狂谈判技巧之五：带一点疯狂酌量情势，表现一点吓唬式的情绪化行为。必要时，可以提高嗓门，逼视对手，甚至跺脚。这一招或许可以让对手为之气馁，但可显示你的决心。谈判技巧之六：运用谈判

31、技巧之六：运用“预算战略预算战略”比如说，“我真的喜欢你的产品，而且也真的有此需要，可惜我没有能力负担。”这项间接求助的策略可以满足对方的自负，因而让步。谈判技巧之七：给自己留些余地谈判技巧之七：给自己留些余地提出比预期达成目标稍高一点的要求，就等于给自己留些妥协的余地。记住：目标订得高，收获便比较多。31谈谈 判判-十四个谈判技巧十四个谈判技巧谈判技巧之八谈判技巧之八：伺机喊“暂停”如果谈判即将陷入僵局，不妨喊“暂停”告诉对方你要跟合伙人、老板或专家磋商。如此的“暂停”可以让对方有机会怀疑和重新考虑，而且让你有机会以重获肯定的谈判地位，或者以一点小小的让步，重回谈判桌。谈判技巧之九谈判技巧之

32、九：出其不意在谈判过程中，突然改变方法、论点或步骤，以让对方折服、陷入混乱或迫使对方让步。这种策略可以简单到改变一下说话的声调、语气，或戏剧性的勃然生气等，都可以让对方措手不及而软化立场。谈判技巧之十谈判技巧之十：装得小气一点让步要慢，并且还得带点勉强的样子。由小让步获致的协议，对你有利，因为这可显示你的热忱。谈判技巧之十一谈判技巧之十一：当心快速成交谈判进行得太快，就没有时间了解全貌，以致来不及细加思考而亮出自己的底牌。除非你的准备工作做得非常好，而对方则毫无准备，否则，最好让自己有充分的思考时间。谈判技巧之十二谈判技巧之十二：要有耐心、耐性不要期望对方立刻接受你的新构想。坚持、忍耐，对方或许终将接纳你的意见。谈判技巧之十三谈判技巧之十三：运用竟争的力量即使卖主认为他所提供的是独门生意，你不妨告诉对方，你可以在买新产品与二手贷之间选择，还可让对方知道你可以在买、不买、要、不要之间做选择，以创造一种竞争的姿态。谈判技巧之十四：谈判技巧之十四：不要逼得对方走投无路总要留点余地，顾及对方的面子。所谓成功的谈判，应该是双方愉快地离开谈判桌。谈判的基本规则是没有哪一方是失败者，双方都是胜利者。32 谢 谢！33