某公司三年发展战略规划初稿.pptx

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1、Copyright 2007 Greatwall Strategy Consultants长城战略咨询版权所有长城战略咨询版权所有20072007年年1010月月1919日日业之峰三年发展战略规划初稿业之峰三年发展战略规划初稿（第三次高层讨论）（第三次高层讨论）1主要内容主要内容1.战略环境战略环境2.使命与愿景使命与愿景3.战略定位与目标战略定位与目标4.业务分析与选择业务分析与选择5.各业务板块发展模式各业务板块发展模式6.战略实施保障体系战略实施保障体系7.战略实施关键里程碑战略实施关键里程碑2战略环境分析结论建筑装饰行业已成为我国成长性最好的新兴行业之一，未来5年成长空间巨大，但发展依

2、然很不成熟，给规范企业留下了足够的创新空间家装行业在上下游产业链的融合与分解中不断向前发展，未来格局将会是大型装饰产业化集团和高度专业化服务机构的共荣共生业之峰经过十年的发展与创新，进入一个新的成长阶段，业之峰不仅需要进一步拓展业务规模谋求更大的发展，更重要的是要尽快完善内部管理体系，提升管理能力尤其是在新的竞争格局之下，业之峰已经没有了明显的特色和优势，业之峰需要尽快转变发展思路业之峰要获得成功转型，必须培育与发展核心技能，形成业之峰的战略驱动力，同时积极培养管理控制与资源整合能力3建筑装饰行业已经成为我国成长性最好的新兴行业之一，未来5年，装饰行业依然会持续快速平稳增长增长10%增长19%

3、（占61%）（占39%）（占59%）（占41%）单位：亿元资料来源：2006年建筑装饰行业报告根据中国建筑装饰协会统计，2000-2005年，建筑装饰行业的产值年均增长速度达到18.4%，超过同期国民生产总值的增速。到2010年，根据行业十一五发展规划，行业总产值有望达到21000亿元，年均增速16.0%，仍将是比较高的水平。发展背景发展背景我国经济快速增长，城乡居民消费结构逐步升级城市化进程不断加快房改带动的房地产迅速发展，居民私人拥有住宅率提高，家装市场潜力巨大4中国家装行业成长空间巨大，但发展依然很不成熟，给规范企业留下了足够的创新空间我国经济快速增长，“十一五”期间，人均国民收入预期将

4、在14001900美元，城乡居民消费结构逐步升级。城市化进程不断加快，居民私人拥有住宅率提高，中产阶级的兴起，家装市场潜力巨大。2006年，建筑装饰装修的产值达到11500亿元，已经超过中国汽车工业的产值，未来依然会持续快速平稳增长的态势2007年8月房改新政对房地产市场的冲击效应，未来的影响会传递到家装市场。集中度低，进入门槛低，中小企业数量多；个性化需求使得服务差异化，难以形成标准化；不能或难以实现规模经济广阔的低端市场被马路游击队占据品牌企业在中高端市场的竞争激烈标准化、一站式的营销概念，提供增值服务希望制造差异化连锁或特许经营获取规模优势新技术、新工艺、新方法在企业的应用在本企业内的一

5、体化和专业化趋势中高端市场较高的利润率主材销售带来的利润整合物流降低物流成本和控制私单现象通过区域布局占据市场份额和规模效应外部环境外部环境行业结行业结构构企业行企业行为为企业绩企业绩效效5家装行业在上下游产业链的融合与分解中不断向前发展，未来格局将会是大型装饰产业化集团和高度专业化服务机构的共荣共生家装企业纷纷向上游拓展，整合材料商和经销商，走整体家装、集成家装之路科宝等有实力的材料商在同质化竞争中脱颖而出，拥有自己设计研发产品的能力，并加大终端旗舰店的品牌推广，跃升为产业链上拥有话语权的一极。为了强化零售市场的优势，百安居专门成立装潢中心，早已涉足上游的装饰市场。高度分工和专业化成为另一些

6、装饰公司的“第三条道路”。随着软性装饰作用日益增强，陈设艺术开始从室内设计分化出来，将来施工管理也可能分离出来。建材生产建材生产原材料原材料建材分销建材分销家装设计家装设计家装施工家装施工家具配家具配饰装配饰装配辅材主材家具成套基础设计风格设计整体设计辅材主材家具成套专业制造商代理商/经销商/卖场工作室/专业设计公司家电家电电气配置电气配置专业施工队水电改造防水处理墙体施工地面处理灯具安装木工制作厨卫安装家具安装窗帘布艺安装配饰安装科宝博洛尼等制造商从专业制造商向整个价值链下游延伸专业施工队专业施工队影音安装空调安装百安居等建材卖场从卖场向价值链下游延伸东易、业之峰等大多装饰公司向价值链上游延

7、伸6传统品牌家装企业在产业链的融合中，主要是面临着上游企业向下延伸的巨大挑战一般定位于中高端市场有实力的进入公装精装市场一般覆盖某一主要城市少数几家全国性品牌企业进行全国战略布局同质化严重，品牌竞争，趋于理性设计能力和工程质量广东星艺东易日盛业之峰建材必须在自己的超市购买一定量的客户低、中、高端主要集中在某一主要城市部分大型企业对全国主要大城市进行扩张不是依靠装修挣钱，以销售建材为目的 价格、信誉百安居 东方家园主要定位于中高档市场主要局限于本地市场靠产品支撑产品装修一体化、产品独特性科宝.博洛尼一般定位于低档市场定位较为灵活，主要标准为能否获取利润和得到机会主要局限与本地市场许多企业处于亏损

8、边缘，无力开拓外地市场价格随意性大，偷工减料现象突出价格、方便的服务客户定位客户定位市场覆盖市场覆盖竞争特点竞争特点/竞争力竞争力代表企业代表企业具有一具有一定规模定规模和品牌和品牌的企业的企业建材超市建材超市自己的装自己的装修公司修公司家具、家具、橱柜商橱柜商开的家开的家装公司装公司 其他小其他小型装修型装修公司公司“包清工”为主，数量众多，占据大部分市场关系、价格简单装修的低档市场“马路马路游击队游击队”局限与本地市场7业之峰经过十年的发展与创新，进入一个新的成长阶段，此时业之峰不仅需要进一步拓展业务规模谋求更大的发展，更重要的是要尽快完善内部管理体系，提升管理能力业之峰是家装行业发展与创

9、新的引领者业之峰是家装行业发展与创新的引领者业之峰的发展代表了整个家装行业的发展；业之峰推动了家装模式的创新，引领整个行业的发展；此后行业模仿成风，同质化发展十分严重，损害了行业整体发展从从2003年下半年到年下半年到2005年上半年，业之峰步入了发展的徘徊期，年上半年，业之峰步入了发展的徘徊期，虽然在全国市场发展稳定，但过去的高增长已经不复存在，业之虽然在全国市场发展稳定，但过去的高增长已经不复存在，业之峰在北京市场的竞争力也一直没有出现，而且处于亏损状态。峰在北京市场的竞争力也一直没有出现，而且处于亏损状态。2007年，通过完整家居、蓝钻工程及内部管理的提升，业之峰业年，通过完整家居、蓝钻

10、工程及内部管理的提升，业之峰业绩实现大幅增长，绩实现大幅增长，1-9月实现总产值月实现总产值3.6亿，预计今年实现亿，预计今年实现800多万多万盈利。盈利。现阶段业之峰刚从低谷迈上新的成长期业之峰需要梳理明确战略定位与目标方向，以统一坚定的思想指导公司未来的发展进一步整合管理资源、优化管理体系对前期积累的优势资源和经验进行继承与创新，总结提炼适合于业之峰持续发展的商业模式业之峰近三年产值（含设计费及完整家居）与利润/万元8业之峰不断创新的发展思路和快速拓展的发展模式使公司快速成长，但在新形势下依靠原有思路已难以使公司取得新的发展业之峰创新之路业之峰创新之路1997年推出第一份专业家装报价单19

11、98年创建“京派家装”模式2000年开展直营外拓经营模式2002年创新开展特许经营模式2003年提出绿色环保装修理念2004年启动产业基地，开始工业化配套2005年创建完整家居经营模式2006年推行蓝钻工程服务业之峰早期的创新适应于行业发展的需要，得以快速应用并取得了较好的业绩；但业之峰推出的各种模式大部分停留在营销推广层面，在它们后面并没有相应的管理体系和服务保障模式相支撑，同时又缺乏足够的技术含量和管理含量；使得其他家装公司纷纷效仿，不久行业就进入同质化竞争状态；同时，业之峰的创新缺乏统一的方向和目标指引，创新发展之路缺乏持久性和稳定性9尤其是在新的竞争格局之下，业之峰已经没有了明显的特色

12、和优势，业之峰需要尽快转变发展思路各个家装公司呈现出明显的定位和特色优势各个家装公司呈现出明显的定位和特色优势科宝：以产品研发带动家装，不代理、不合作，坚持自己全套生产服务，真正意义上的整体家装东易：以设计带动家装，主打高端设计服务，定位中高端，以设计方案带动主材阔达：主打标准工程，建立规范化的施工工艺与流程元洲：集成家居，与多个材料商建立战略合作三优实创：低价套餐服务，主攻低端客户群百安居：以卖场优势带动家装，提供一站式服务业之峰？业之峰？什么都有，但什么都没有，缺乏什么都有，但什么都没有，缺乏明显的特色与定位明显的特色与定位设计？工程？主材？价格？研发？在现有行业态势之下，按照原有思路很难

13、创新出全新的模式；业之峰需要结合行业发展趋势，总结成功经验，找准定位和主打方向，强化管理体系，走内涵式增长道路10不同类型企业核心技能典型案例业之峰目前现状业之峰目前现状业之峰目前现状业之峰目前现状技术驱动型研发应用推广中科三环英特尔在技术应用及新工艺研发推广方面做的不多在技术应用及新工艺研发推广方面做的不多市场/客户驱动型市场调研客户稳定与控制（客户忠诚度）宝洁公司客户群定位不明确，对中高端大批客户特点与客户群定位不明确，对中高端大批客户特点与市场细分研究不够，客户忠诚度不够市场细分研究不够，客户忠诚度不够产品驱动型产品改进与提高销售与服务上海大众米其林（轮胎）通过峰尚木业做了产品尝试，但只

14、是作为一种通过峰尚木业做了产品尝试，但只是作为一种配套和象征配套和象征服务模式和种类有待进一步细化和完善服务模式和种类有待进一步细化和完善生产能力驱动型成本控制生产效率格兰士加拿大INCO峰尚生产能力尚在探索和学习之中，施工过程峰尚生产能力尚在探索和学习之中，施工过程的成本控制要进一步探索的成本控制要进一步探索营销方式驱动型营销网络的稳定网络效率/涵盖区域联想（分销网络）戴尔（直销）营销体系具备筹形，经过十年积累，建立了较营销体系具备筹形，经过十年积累，建立了较大的渠道网络大的渠道网络规模/增长驱动型最大规模资产管理德隆海尔发展初期规模扩张较快发展初期规模扩张较快驱动力是驱动企业运行和发展的主

15、导力量，一个企业只能有一个战略驱动。企业在特定的驱动力或战略驱动下，比所在领域竞争对手具备领先的专业技能。综合业之峰的特点，仅在某些领域具备超越竞争对手的营销拓展能力。业之峰要获得成功转型，必须培育与发展核心技能，形成业之峰的战略驱动力，同时积极培养管理控制与资源整合能力11在新的形势下，业之峰要结合行业发展趋势和自身能力资源，形成更为明晰的企业使命和愿景，以指导企业未来的持续稳定发展使命使命愿景愿景战略战略v列出一系列提供产品或服务的行动，创造附加值v描述公司选择的“价值方案”v随市场分析、消费者经验、试验而不断改善v最好严格限制在内部使用指导企业发展的行指导企业发展的行动指南？动指南？v指

16、导战略和组织的发展v描述一个鼓舞人心的事实v可以在一个特定时期内实现v主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）领导者希望公司发领导者希望公司发展成什么样？展成什么样？v为组织内所有决策提供前提v描述一个持久的事实v可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）v为内部和外部人员提供指导公司为什么存在？公司为什么存在？业之峰：尚未明确提出企业的使命业之峰：拟确定愿景“成为国内最大最成功的完整家居运营商”但“完整家居运营商”的愿景未得到明确的诠释业之峰：只有用未来一个时点期望的销售收入指标表述的战略目标，没有渐进性目标没有一个明确的支持战略目标实现的业务发展模式只有近期若干考虑的业务选择

17、，而没有明确的行动指南12主要内容1.战略环境战略环境2.使命愿景与目标使命愿景与目标3.战略定位战略定位4.业务分析与选择业务分析与选择5.各业务板块发展模式各业务板块发展模式6.战略实施保障体系战略实施保障体系7.战略实施关键里程碑战略实施关键里程碑13业之峰的使命业之峰的使命企业为什么而存在？业之峰致力于现代健康装饰产业，以为中国家庭提供绿色舒适的完整家居为己任以集成式一站式家装服务为核心业务领域，以资源整合及经营模式创新带动相关产业多元化发展在造福人类社会的经营活动中，努力实现企业、加盟商及员工价值的最大化业之峰使命：业之峰使命：中国千万中产家庭中国千万中产家庭舒适生活的缔造者舒适生活

18、的缔造者14业之峰愿景业之峰愿景业之峰成为什么样的公司？业之峰业之峰(VISION)中国领先的完整家居服务集成商中国领先的完整家居服务集成商以集成服务创造完整家居以集成服务创造完整家居以集成服务创造完整家居以集成服务创造完整家居以卓越创新引领产业发展以卓越创新引领产业发展以卓越创新引领产业发展以卓越创新引领产业发展15业之峰愿景陈述中国领先的完整家居服务集成商 集成服务领先者集成服务领先者家装创新的先行者家装创新的先行者深度介入上游材料制造及销售领域，整合相关资源，拓宽产业链，并以此确保集成服务的高效实现，从而带动业务增长全面服务的提供者全面服务的提供者通过不断探索和创新，以客户需求为导向，创

19、造新的服务理念和模式，推进家装业的产业化和标准化进程，引领中国家装行业走向成熟不断研究并紧紧把握客户需求的趋势与内涵，深刻理解装饰领域竞争特点，为客户提供专业级主材服务、施工工艺、产品知识和技术服务的全面解决方案资源整合的实践者资源整合的实践者不断提高业之峰在国内完整家居领域的领导地位，成为国内家装集成服务服务领域的佼佼者16 成功实现平稳盈利，整合优化现有资源；公司架构和管理体系初步建立；培养核心能力与合作伙伴体系；家装和主辅材销售业务稳步发展创造现金能力；完整家居业务运作模式实践成功 第一阶段第一阶段2008-2009第三阶段第三阶段2012-2015第二阶段第二阶段2010-2011 完

20、整家居业务步入成熟，向全国推广，公司发展获得新的动力；重点区域市场进入前三名；公装和特许业务取得突破进展，初步形成新的增长点 公司管理体系和价值传递体系成熟；在国内取得行业领先地位，主要区域市场进入前两名 组织构架按业务领域、地理区域整合 建立强大的核心能力体系与合作伙伴体系 把握品牌、渠道、研发设计资源，建立持续发展基础稳步整合稳步整合业务拓展业务拓展业务规模与业务规模与能力全面提能力全面提升升业之峰战略目标业之峰战略目标收入年增长大收入年增长大于于30%30%净利润年增长净利润年增长大于大于40%40%到到20102010年实现年实现1616亿人民币合亿人民币合并销售额；净并销售额；净利润

21、利润50005000万元万元人民币人民币力求进入行业力求进入行业前前2 2名名,各区域各区域市场前市场前3 3名；名；在在5 5年内成为年内成为行业领先企业行业领先企业17管理目标1.实施新的发展战略；2.建立新的管理结构和业务流程；3.3.完善人力资源管理，建立绩效考核和薪酬体系；4.4.完善财务管理，落实预算和成本管理；5.5.启动企业文化建设。1.各项管理制度丰富完善；2.内部管理彻底理顺；3.战略管理能力形成；4.企业文化初具特色。1.形成完善合理、符合自己发展的管理体系；2.战略管理能力加强；3.培养起精英管理团队；4.企业文化体系形成。2008年2009年2010年通过三年努力，逐

22、步建成能力突出、富有特色的管理体系和企业文化体系18业之峰三年财务目标2008年2009年2010年2011年家装销售收入51000万66000万86000万11亿设计费收入3000万4800万8000万10000万主材销售收入15000万26000万44000万5.8亿税后利润3000万5000万7000万10000万公装收入5000万8000万12000万20000万公装利润250万400万600万1000万峰尚木业收入1500万2500万3500万5000万峰尚木业利润100万150万200万300万特许收入500万+1200万600万+200万700万+2400万800万+3000万特

23、许利润400万500万600万800万合并收入（万元）合并收入（万元）72200108100156600206800合并利润（万元）合并利润（万元）3750605084001210019对业之峰未来三年收入与利润的估算：2007年较多店面已经达到了盈亏平衡点，未来收入的增长能够带来利润的快速提升家装收入基准数（家装收入基准数（2007）：）：3.92亿元亿元年度增长率200820092010201125%4.9 6.1 7.7 9.6 30%5.1 6.6 8.6 11.2 35%5.3 7.1 9.6 13.0 40%5.5 7.7 10.8 15.1 45%5.7 8.2 12.0 17.

24、3 家装收入基准数（家装收入基准数（2007）：）：3.92亿元亿元主材销售预估主材销售预估2008200920102011家装收入5.3 7.1 9.6 13.0 家装主材比30%1.6 2.1 2.9 3.9 40%2.1 2.9 3.9 5.2 50%2.6 3.6 4.8 6.5 60%3.2 4.3 5.8 7.8 70%3.7 5.0 6.8 9.1 80%4.2 5.7 7.7 10.4 目标1.6 2.9 4.8 7.8 以家装业务为基础进行估算，考虑主材销售与家装的比例关系，假定随着时间延续，业以家装业务为基础进行估算，考虑主材销售与家装的比例关系，假定随着时间延续，业之峰完

25、整家居逐渐取得成效，主材比重逐年提高，最终可以实现之峰完整家居逐渐取得成效，主材比重逐年提高，最终可以实现10:7的比例的比例20主要内容主要内容1.战略环境2.使命愿景与目标3.战略定位战略定位4.业务分析与选择5.各业务板块发展模式6.战略实施保障体系7.战略实施关键里程碑21业之峰总体战略定位l客户导向，创新驱动。客户导向，创新驱动。创新是业之峰取得持续竞争优势的根本，业之峰将以创新为驱动，以客户为导向，利用渠道优势对家装产业资源实施深度整合，实现客户与企业价值的最大化；l把握重点，激发需求。把握重点，激发需求。以中高端个人/家庭客户为重点，系统性、前瞻性地把握并激发不同客户群需求，实施

26、中强调公司整体地、协同地满足客户需求；l协作配套，一体运作。协作配套，一体运作。建立主要业务之间的协作与配套关系，利用材料、产品及服务模式输出，打通渠道体系，确保直营和特许一体化运作，充分发挥出渠道的整体优势；l定位中高，寻求差异。定位中高，寻求差异。从家装客户的实际需求出发，将业之峰目标客户定位于中高端中产家庭，注重设计水平、售后与跟踪服务和材料品质的提升，以更好的形象和信誉赢得客户，建立差异化竞争优势；l品牌提升，拓展高端。品牌提升，拓展高端。实施双品牌战略，由中高端向高端扩展，扩大高端比例。在确立高端定位的基础上再向中低端下探，实现业务规模的扩大；l抓住核心，重点布局。抓住核心，重点布局

27、。以提升现有沿海省会城市的产值和盈利能力为重点，在中心城市做重点布局和战略性安排，形成多点辐射的市场格局。22业之峰定位于以客户为导向的创新驱动型企业：创新是业之峰取得持续竞争优势的根本，业之峰将以创新为驱动，以客户为导向，利用渠道优势对家装产业资源实施深度整合，实现客户与企业价值的最大化建材生产建材生产建材分销建材分销装饰设计装饰设计装饰施工装饰施工后续服务后续服务集成式完整家居：整体风格，一站式，省心、省力、集成式完整家居：整体风格，一站式，省心、省力、省时、省钱省时、省钱创新产品配套模创新产品配套模式：式：自主加工为主，增加产品种类；结合代理及贴牌生产；自我配套结合市场化；与研发相结合，

28、研究新工艺新技术创新主辅材销创新主辅材销售模式售模式：一站式服务报价预算一体化自建卖场绑定主材供应商自建仓储物流配送体系创新设计管理创新设计管理模式模式：变设计师个人管理为团队管理逐步转变设计师定位与激励模式强化总部研发设计，培育“蓝领”设计师队伍创新施工管理创新施工管理模式模式：深化施工管理标准与机制流程变工长管理为专业化工队管理引进外部监理，完善施工监察体系创新客户服务模创新客户服务模式式：建立工程质量服务保障体系从对客户投诉与反馈的总结与研究中，找到改进管理体系和运营模式的创新方向23以中高端个人/家庭客户为重点，系统性、前瞻性地把握并激发不同客户群需求，实施中强调公司整体地、协同地满足

29、客户需求客客户户群群产产品品和和服服务务价价值值定定位位优化整合直营和连锁渠道，为各类客户提供主辅材配套加工与服务优化整合直营和连锁渠道，为各类客户提供主辅材配套加工与服务业业务务群群中高端个人中高端个人/家庭客户家庭客户：年收入12万元以上的中产阶层的个人或家庭加盟商：加盟商：在当地有一定资本实力和关系资源的二线城市投资者开发商：开发商：中小精装修楼盘开发商满足中高端客户多样满足中高端客户多样的个性化需求，以高的个性化需求，以高性价比的集成式服务性价比的集成式服务提高客户满意度提高客户满意度帮助加盟商实现投资收帮助加盟商实现投资收益最大化，提升业之峰益最大化，提升业之峰品牌价值和影响力品牌价

30、值和影响力帮助精装修楼盘提升帮助精装修楼盘提升品质，提高开发商和品质，提高开发商和业主满意度业主满意度基础家装基础家装完整家居完整家居主辅材销售主辅材销售专业设计专业设计专业施工专业施工个性化定制个性化定制品牌输出品牌输出管理输出管理输出专业培训专业培训劳务派遣劳务派遣集成精装服务集成精装服务整体解决方案整体解决方案家装家装特许特许公装公装完整家居完整家居/公装客户：公装客户：选择完整家居服务的中高端客户；精装修楼盘公装客户为完整家居提供配套为完整家居提供配套产品服务；产品服务；为精装修楼盘提供配为精装修楼盘提供配套产品服务套产品服务橱柜制造橱柜制造配套安装配套安装木业代理木业代理木业（峰尚）

31、木业（峰尚）24建立主要业务之间的协作与配套关系，利用材料及产品输出，打通渠道体系，确保直营和特许一体化运作，充分发挥出渠道的整体优势确保直营和连锁协同运作，发挥直营和连锁的渠道优势扩大材料和产品销售规模，提高整合材料商的话语权，赢得更多的价格优势提高总部个性提高总部个性化、风格化的集化、风格化的集成设计能力成设计能力加强对新材料、加强对新材料、新工艺的跟踪与新工艺的跟踪与研发研发建立总部层面建立总部层面的材料整合能力的材料整合能力完善细化蓝钻完善细化蓝钻工程标准体系工程标准体系构建全国一体构建全国一体化的物流体系化的物流体系直营家装直营家装特许连锁特许连锁公装公装整体风格设计体系整体风格设计

32、体系蓝钻工程标准化施蓝钻工程标准化施工工主辅材统一采购与主辅材统一采购与物流配送物流配送木业制作（峰尚）木业制作（峰尚）完整家居服务和推完整家居服务和推广模式广模式25面对中高端客户和高品质市场以提供完整家居服务为重点，同时兼顾其它个性化需求业务服务品种业态组合客户对象客户特点市场特点家装家装1.1.基础家装基础家装设计+施工+辅材物流中低端家装客户对价格在意，有充分闲暇消费水平不高，家装发展滞后，市场环境较差2.2.完整家居完整家居设计+施工+辅材物流+主材销售+配饰中高端家装客户没有闲暇时间，希望省心省力省时，要求性价比消费水平较高，房地产高端楼盘发展较快，注重品牌形象3.3.专业化设专业

33、化设计服务计服务风格设计中高端家装客户对风格要求较高，有充分闲暇，喜欢DIY消费水平较高，注重生活品味与享受4.4.专业化施专业化施工服务工服务风格施工中高端端家装客户追求自我个性与风格实现/有专业设计师为其设计消费水平较高，注重生活品味与享受，崇尚品质5.5.峰尚峰尚木业木业产品配套产品配套制造+安装选择完整家居的客户喜欢一站式服务、交钥匙工程特许特许加盟连锁加盟连锁品牌与管理输出，材料与产品输出加盟商二线城市，当地无成形家装企业公装公装楼盘精装修楼盘精装修设计+施工+辅材物流+主材物流+设施安装开发商精装修楼盘或旧房改造比重较大的区域26业之峰将紧紧把握消费结构升级的总体趋势，在中高端家装

34、市场寻求建立差异化竞争优势竞争结构：分散走向集中竞争结构：分散走向集中目前行业前十家公司仅占据整体行业份额的0.1%，市场集中度很低未来在中高端市场将最终走向几个公司的集中客户结构：高端与低端客户结构：高端与低端东易、科宝等定位于高端，但也在蚕食中端客户群大部分品牌企业定位于中高端，并且都极力往高端发展广阔的低端市场留给了马路游击队和小公司区域结构：全国与地方区域结构：全国与地方品牌公司大都向全国拓展，但面临本土企业的顽强抵抗家装市场单额份额分布单额单额4 4万以下，万以下，45%45%单额单额4-104-10万，万，30%30%单额单额10-1510-15万，万，20%20%单额单额1515

35、万以上，万以上，5%5%公司名称公司名称0606年产值年产值平均单值平均单值广东星艺超过20亿元4万元上海荣欣超过5亿元6万元东易日盛约15亿元10万元北京龙发8亿元？4万元业之峰6亿5.5万元主要全国性家装公司产值与单值比较数据来源：网上搜集结合市场调研和访谈，统计口径和准确性待商榷27从家装客户的实际需求出发，将业之峰目标客户定位于单额6-8万元水平，注重设计水平、售后与跟踪服务和主材品质的提升，以更好的形象和信誉赢得客户数据来源：搜房网，GEI整理48%30%9%4%10%总部建立研发设计平台，紧紧把握和跟踪时尚消费潮流，总结多样化设计风格，建立业之峰独特风格的模块化设计体系；密切关注新

36、材料新产品发展动向与政策导向，争取在高品质高性价比材料应用上占得先机，提升装修品质；紧紧抓住并细化蓝钻工程施工服务体系，强化施工过程中和过程后服务与跟踪，提高客户满意度28实施双品牌战略，由中高端向高端扩展，扩大高端比例。在确立高端定位的基础上再向中低端下探，实现业务规模的扩大选择完整家居的客户对象：选择完整家居的客户对象：年龄年龄3030岁岁-55-55岁；岁；有钱无闲的中产阶级；有钱无闲的中产阶级；年收入年收入1515万以上；万以上；崇尚品牌消费；崇尚品牌消费；不喜欢打理生活细节；不喜欢打理生活细节；追求时尚风格。追求时尚风格。业之峰业之峰“峰翼峰翼”完整家居完整家居利用双品牌战略扩大高端

37、客户利用双品牌战略扩大高端客户市场市场(单额单额10万以上万以上)，对高端客户提供更加完善和到对高端客户提供更加完善和到位的一站式服务位的一站式服务实现交钥匙工程实现交钥匙工程选择基础家装的客户对象：选择基础家装的客户对象：年收入年收入6-126-12万；万；年龄跨度较大；年龄跨度较大；对价格比较在意；对价格比较在意；喜欢自己搭配主材；喜欢自己搭配主材；喜欢逛建材市场；喜欢逛建材市场；对施工服务过程挑剔对施工服务过程挑剔业之峰业之峰“峰峰”简约家居简约家居单额单额4-8万万设计可以不收费设计可以不收费保证工程质量保证工程质量吸引回头客吸引回头客29以提升现有沿海省会城市的产值和盈利能力为重点，

38、在中心城市做重点布局和战略性安排，形成多点辐射的市场格局重点布局沿海中心城市，重点布局沿海中心城市，形成多点辐射形成多点辐射以北京、武汉为重点突破以北京、武汉为重点突破三年内产值过亿提高门店品质重点资源投入提升传统优势区域提升传统优势区域成都、重庆、天津、宁波、青岛等占据当地第一转变经营不利的区域转变经营不利的区域沈阳、杭州、合肥等实现盈利，进入前五增开增开3-53-5个新的城市个新的城市无锡哈尔滨哈尔滨沈阳沈阳石家庄石家庄济南济南合肥合肥武汉武汉长沙长沙郑州郑州太原太原西安西安兰州兰州贵阳贵阳乌鲁木齐乌鲁木齐南京南京宁波宁波天津天津北京北京青岛青岛成都成都重庆重庆大连大连杭州杭州厦门厦门南昌

39、南昌30对业之峰24个直营公司的收入与利润进行分析，初步分为4个部分：战略区域（）、潜力区域（）、培育区域（）、渠道机会（）利润收入31结合不同区域市场的特点与发展水平，对各部分采取不同的竞争策略与服务模式50100150当地经济发展水平及家装市场成熟度当地经济发展水平及家装市场成熟度业之峰在当地的优势地位和业务能力业之峰在当地的优势地位和业务能力弱强弱强重点突破，强化优势重点突破，强化优势地位，形成区域中心，地位，形成区域中心，带动周边带动周边加大投资布局力度加大投资布局力度重点拓展完整家居服重点拓展完整家居服务模式务模式三年内进入当地第一三年内进入当地第一转变不利局面，转变不利局面，确保实

40、现盈利确保实现盈利以基础家装服以基础家装服务为主务为主适当时机可考适当时机可考虑退出或转为虑退出或转为加盟加盟适度投入适度投入提升品牌形象提升品牌形象抓好基础管理抓好基础管理争取完整家居突破争取完整家居突破进入当地前三进入当地前三成都成都武汉武汉重庆重庆北京北京杭州杭州长沙长沙南昌南昌青岛青岛天津天津沈阳沈阳大连大连哈尔滨哈尔滨贵阳贵阳兰州兰州乌鲁木齐乌鲁木齐合肥合肥石家庄石家庄济南济南西安西安厦门厦门郑州郑州太原太原宁波宁波南京南京培育区域培育区域潜力区域潜力区域战略区域战略区域渠道机会区域渠道机会区域有限投入有限投入维持业务基础维持业务基础确保稳定盈利确保稳定盈利适度探索完整家居适度探索完

41、整家居进入当地前五进入当地前五322006年，业之峰各分公司所在区域市场前三名情况以及表现情况。可以看出业之峰未来的发展空间巨大，但同时存在的难度也不小分公司06销售收入所在地区行业前三名收入业之峰排名与第一名的差距进入前三名的难易程度第一名第二名第三名1 北京276517000160001300016514.83%*2 天津320032003000200014 成都353035302500220010.00%5 重庆405043004050250026.17%3 武汉2782180001200070004547.02%*6 贵阳12452600128011002108.84%7 西安1657

42、310030001800487.09%*8 乌鲁木齐10521052100060010.00%9 南京21135000460035006136.63%*10 宁波1430273024501430390.91%11 石家庄10751075107058010.00%*12 兰州427280017004273555.74%13 厦门3019008008004199.00%*14 杭州20213000100008000566335.64%15 合肥21920001500130011813.24%*16 太原5463800220018006595.97%*17 南昌7322000120011007173

43、.22%*18 长沙382500025001800161208.90%*19 青岛2211400022112000280.91%20 哈尔滨95095082075010.00%21 济南6912200170010004218.38%*22 沈阳36128002280170025675.62%*23 大连32236002400125015-201018.01%*24 郑州656300012008005357.32%*总计328991076378146158437227.17%33通过下图可以看出，分公司与行业第一名的差距普遍处在5倍以上以及1-3倍之间，各分公司要成为区域市场的领军者尚需很多努力

44、分公司收入34通过上图可以看出，80/20法则在业之峰体现明显：前四名分公司收入占总收入的一半以上，前四名实现的利润比重则更高分公司收入北京7135成都5949武汉4545重庆4254小计21883比重50.2%分公司利润成都329青岛182乌鲁木齐127贵阳113小计751比重137.7%注：2007年业之峰预计销售收入与利润35主要内容1.战略环境2.使命愿景与目标3.战略定位4.业务分析与选择业务分析与选择业务发展现状分析业务发展现状分析业务结构选择5.各业务板块发展模式6.战略实施保障体系7.战略实施关键里程碑36经过多年发展，业之峰已经形成以家装为主，特许经营和公装为辅的业务结构近三

45、年业之峰业务收入构成/万元业之峰现有业务结构业之峰现有业务结构业业之之峰峰家装家装公装公装基础装修基础装修完整家居完整家居住宅精装住宅精装设计设计施工施工辅材辅材设计设计特许特许木业木业橱柜、木业加工橱柜、木业加工施工施工辅材辅材主材主材配饰配饰37家装业务是业之峰的主营业务，也是公司最重要的现金流来源，近三年家装业务收入一直占公司总收入的90%以上，并保持近50%的复合增长率单位：万元业务板块业务板块2005年2006年2007年家家装装家装产值家装产值225873294439173完整家居完整家居08897 10944设计收费设计收费4451013 2057业之峰家装业务收入构成38业之峰

46、在最近3年内收入的波动较大，尤其体现在完整家居（主材销售）方面，未能体现出公司渠道的优势(最近三年公司收入年复合增长率为42.4%)，同时在北京市场也处于相对落后地位86.1%9.0%万元业之峰近三年收入情况业之峰近三年收入情况42.4%an.北京市场主要家装企业北京市场主要家装企业07年产值估计（亿元）年产值估计（亿元）数据来源：根据市场调研及访谈推算39业之峰近几年一直处于亏损状态，与公司的行业地位不相吻合，预计公司在07年将会实现8001000万元的盈利，步入正常发展轨道40虽然公司一直处在亏损边缘，但行业“先收后付”特点使得公司在现金流方面表现较好，一定程度上可以成为公司探索开展新业务

47、模式、实现良性发展的基础单店的盈亏平衡点？设计费成本结构设计费收入 100%返点 50%税及附加 5.5%设计费毛利 45.5%合同签署一次付清合同签署一次付清家装成本结构家装收入 100%公司收点 35%上缴总部 2%房租 5-10%左右广告投入 10%左右人员工资 5-10%左右业务提成 1%上交卖场 1%税及附加 3.3%家装净利 -2.37.7%合同签署付合同签署付65%;30%;5%以北京单店为例以北京单店为例完整家居成本结构完整家居收入 100%厂家返点 28%左右设计师返点 6%完整家居毛利 22%左右验收合格一次付清验收合格一次付清41业之峰基础家装尚没有明显的优势，需要不断强

48、化以尽快形成自己的特色，维持和扩大市场占有率基本上为西式、复古的风格（适合高端、大户型住宅与别墅）设计风格的命名有艺术气息实行八级质量保障体系 电子派工系统各家装公司都没有自行生产辅材由于这部分费用占装修总费用的比例很小，客户往往忽视对辅材的关注，总的来说各家装公司对客户没有形成明显的差异性突出的设计能力分不同产品设计，提供设计团队组合服务可以个性化订制生产产品独特性产品装修一体化推出“标准工程”，具有自检和宣传示范功能质量和工人收入挂钩工程管理能力十大设计风格风格的内容、命名与多数家装企业“同质化”推出“蓝钻工程”，建立工艺、材料、环境和管理四大质量保障体系设计设计施工施工辅材辅材竞争力竞争

49、力东易日东易日盛盛科宝科宝阔达阔达 业之峰业之峰 与其他家装公司同质化整合？42低高客户定位设计能力主材生产能力主材销售收入工程管理标准化程度售后服务物流能力东易业之峰科宝百安居龙发百安居标识：阔达业之峰龙发科宝东易阔达附：北京市场主要家装企业在各环节的战略布局图43业之峰创造出了完整家居服务模式，但和同类企业相比差异化不大模式模式代表企业代表企业模式特点模式特点相对优势相对优势相对劣势相对劣势完整家完整家居居业之峰以家居设计为平台基础客户选定装饰装修材料，公司代买，有上百个合作品牌可选择业之峰生产的成品家具完整、统一的设计风格避免了繁重的采购过程同质化，不能明显与竞争对手区隔主材品类少，缺乏

50、价格优势集成家集成家居居元洲系统化、规模化，体验式营销模式工厂化研发、生产为业主代购主材，销售自有主材京城最早提出集成家装的概念，积累了品牌影响力生产能力强，涉及较多主材同质化模式概念已经陈旧菜单式菜单式轻舟针对小户型，中低端业主强调简和便宜价格核算较清晰明白满足个性化需求并控制成本目标市场在中低端，定位较清晰主材选择空间相对小同质化模块模块亚光亚十余个实用模式、造型隐去设计环节价格优势，吸引部分业主时间周期短同质化设计环节缺失套餐套餐三优实创按建筑面积计算套餐包含主材、辅材和清工套餐概念有一定的市场影响力低价格存在水分同质化第四代第四代系统家系统家装装科宝整体设计，1+N的团队设计模式所有主