基于能力的薪酬体系.ppt

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1、基于能力的薪酬体系基于能力的薪酬体系面向未来的价值分配理念：面向未来的价值分配理念：公司的全部价值公司的全部价值劳动劳动知识知识企业家企业家资本资本创造了创造了创造了创造了?回报和奖励价值创造者回报和奖励价值创造者明确和区分价值贡献明确和区分价值贡献把价值做大把价值做大对未来的影响对未来的影响分配实现分配实现分配依据分配依据分配基础分配基础命题作用命题作用价值如何分配价值如何分配创造了多少价值创造了多少价值谁创造了价值谁创造了价值要解决的问题要解决的问题价值回报价值回报价值贡献度价值贡献度价值来源价值来源价值命题价值命题价值分配理念价值分配理念价值评价理念价值评价理念价值创造观价值创造观价值理

2、念表价值理念表价值理念表价值理念表价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题价值评价解决的是蛋糕的切法问题价值评价解决的是蛋糕的切法问题价值评价解决的是蛋糕的切法问题价值评价解决的是蛋糕的切法问题12？价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题公司价值分配的目的公司价值分配的目的公司价值分配的目的公司价值分配的目的公司价值公司价值分配的目的分配的目的分配给社会分配给公司成员分配给公司的

3、未来（作为发展的资本）承担社会责任 为自己和家人的幸福进一步做大事业价值源泉载体（员工）（员工）价值创造的能力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才 能责任与风险承诺态 度贡 献员工创造价值的因素员工创造价值的因素员工创造价值的因素员工创造价值的因素价值评价标准价值评价标准个人现有能力可以创造的价值个人潜在能力可以创造的价值能力是否充分发挥能力是否充分发挥还有多少潜能开发还有多少潜能开发动态的价值评价标准动态的价值评价标准动态的价值评价标准动态的价值评价标准价值分配的依据价值分配的依据价值分配的依据价值分配的依据才才 能能贡贡 献献责责 任任工作态度工作态度风险承诺风险承诺价值分

4、配价值分配的依据的依据职位薪酬:“在其位、取其酬”绩效薪酬:“干多少（好）、得多少”能力薪酬:“有好能力，就会有好绩效！基于能力的基本薪酬管理：步骤、问题和解决方法1、什么是能力？2、公司需要什么样的能力?3、如何提取企业所需要的能力?4、任何衡量员工的能力？5、如何将能力与薪酬挂钩？能力的种类战略性（核心）能力战略性（核心）能力基于能力的工资基于能力的工资基于技术的工资基于技术的工资提供报酬的方法设计方法主要适用的组织隐含假设基于基于技术技术基本基本工资，工资，不是不是基于基于职位职位的工的工资体资体系的系的奖金奖金或附或附加加分析组织所需技分析组织所需技能并分类之能并分类之组成技术包组成技

5、术包开发技术评测方开发技术评测方法法制造或与制造相制造或与制造相似的服务业似的服务业主要针对公司层主要针对公司层级低的员工级低的员工前期需要投入大前期需要投入大量的人力物力，量的人力物力，在大型组织里，在大型组织里，一般需一般需6-18个月准个月准备时间备时间组织必须有相当组织必须有相当的稳定性的稳定性基于基于能力能力研究绩效好的员研究绩效好的员工，从中抽取出工，从中抽取出他们与绩效一般他们与绩效一般和绩效差的员工和绩效差的员工的差别的差别将上述差别打包将上述差别打包成能力成能力常应用于管理者、常应用于管理者、监督者、专业技监督者、专业技术人员术人员同上同上如果员工模仿高如果员工模仿高绩效者的

6、行为，绩效者的行为，那么组织的绩效那么组织的绩效将得到改善。这将得到改善。这是这一方案得以是这一方案得以成功的最基本的成功的最基本的假设，无此，则假设，无此，则该方案失去意义该方案失去意义（一）技能薪酬的概（一）技能薪酬的概 念念技能技能/能力薪酬能力薪酬指通指通过对一个人所掌握的与工作有一个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知关的技能、能力以及知识的深度和广度的深度和广度进行行评价价并以此并以此为依据依据进行分配。在行分配。在这里，个人里，个人为组织作作出出贡献的能力成献的能力成为薪薪资决策中的主决策中的主导因素，它所因素，它所关注的是关注的是员工工对组织作出作出贡献的能力的提高。献的能力

7、的提高。广义广义的技能薪酬泛指以人的技能薪酬泛指以人为基基础的薪酬（的薪酬（person-basedpay)；狭义狭义的技能薪酬特指与的技能薪酬特指与职位相关的位相关的技技术为基基础的薪酬。的薪酬。技能薪酬技能薪酬(skill-basedpay)主要主要针对蓝领工工人；人；能力薪酬能力薪酬(competency-basedpay)主要依主要依据据员工的能力或工的能力或胜任力支付的薪酬。任力支付的薪酬。技能工资所激励的技术包括：技能工资所激励的技术包括：广度或横向技广度或横向技术（horizontalknowledge)，一，一个工作族内或一个技个工作族内或一个技术层次的技次的技术。垂直或垂直或

8、纵向技向技术(verticalskill)，相关技能，相关技能扩展，展，多以多以项目合作的形式，例如一件目合作的形式，例如一件产品从开品从开发、设计、制造到最、制造到最终推向市推向市场。深化技深化技术（depthofskills)，专业性性质比比较强，需要持需要持续深化和拓展的技深化和拓展的技术。技能薪酬的实施背景技能薪酬的实施背景组织和管理变革：组织和管理变革：组织扁平化扁平化，适，适时（justintime）生）生产系系统、任任务和和项目目团队、弹性工作管理等，使得性工作管理等，使得岗位和工作之位和工作之间的界限的界限模糊，更多模糊，更多组织由由层级控制控制转为柔性管理。柔性管理。传统岗位

9、薪酬不适应性：传统岗位薪酬不适应性：以以职位描述位描述为标准，以服从和恪守准，以服从和恪守职责为己任的己任的职位与薪酬管理，不适位与薪酬管理，不适应变革需要。革需要。报酬与晋升激励矛盾：报酬与晋升激励矛盾：员工的工的职业发展更多地依展更多地依赖于个人于个人职业胜任力的增任力的增强，而不是，而不是组织内的内的职务升迁途径。升迁途径。技术变革对复合型人才的需要技术变革对复合型人才的需要（二）技能薪资体系的基本类型（二）技能薪资体系的基本类型技能通常可分为技能通常可分为深度技能深度技能和和广度技能广度技能。深度技能深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业即通过在一个范围较为明确的

10、具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。级职位上所要求的多种一般性技能。企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。广度技能薪资计划例子广度技能薪资计划例子（四）技能薪资体系与组织中的（四）技能薪资体系与组

11、织中的工作设计工作设计员工员工1员工员工2员工员工3员工员工4与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式员工员工1员工员工2员工员工3与技能薪资体系配套的新工作设计方式与技能薪资体系配套的新工作设计方式在在旧的工作设计方式旧的工作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工作，里，强调的是每一个人做好自己分内的工作，不要去过问别人的事情。不要去过问别人的事情。在实行在实行技能薪资体系的组织技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一个中，企业所强调的已经不再是每一个人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更强调人完成自己的职位描述所严格界定的工作

12、内容；相反，它更强调员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不同的工员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不同的工作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种新的工作作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种新的工作设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相承的。设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相承的。技能薪酬的实施条件技能薪酬的实施条件不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬组织特征。组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获取发展的

13、组织新获取发展的组织员工特征。员工特征。技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工技术和知识员工占主体，员工自主管理程度高，管理层与员工之间更倾向合作等；之间更倾向合作等；行行业业特特征征。连连续续流流程程化化生生产产的的制制造造业业、高高科科技技术术服服务务行行业业、单单位位生生产产或或小小批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；批量技术生产的行业、一些非营利组织和公共部门等；工工作作形形式式。绩绩效效表表现现取取决决于于技技能能水水平平，或或主主要要以以团团队队形形式式和和连连续续工工序序环环境境下的工作；下的工作；组组织织成成长长阶阶段段。成成长长型型的的，技技术术更

14、更新新需需求求强强烈烈的的企企业业。刚刚成成立立的的公公司司或或需需要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的要技术更新的公司，因为它们能够摆脱职位薪酬所带来的“组织惯性组织惯性”。企企业业文文化化：决决策策的的分分权权化化、自自我我管管理理的的工工作作团团队队、工工作作场场所所的的灵灵活活性性和和员员工的自我开发等。工的自我开发等。（五）技能薪资体系的优点和缺（五）技能薪资体系的优点和缺点点在在员工配置方面工配置方面为组织提供了更大的灵活性。提供了更大的灵活性。弥弥补岗位薪酬的缺陷位薪酬的缺陷有助于高度参与型有助于高度参与型管理管理风格的形成。格的形成。有助于有助于较高技能水平的高技

15、能水平的员工工更全面地理解更全面地理解组织有利于鼓励有利于鼓励优秀秀专业人才安于人才安于本本职工作，而不是去工作，而不是去谋求求报酬酬高却不擅高却不擅长的管理的管理职位。位。传递关注自身关注自身发展和不断提高技能的信息展和不断提高技能的信息优点优点技能薪酬的内在局限技能薪酬的内在局限增大增大劳动力成本。力成本。促成短期和促成短期和长期人工成本上升。期人工成本上升。内部公平：内部公平：在多位在多位员工在同一工在同一岗位任位任职，不能同，不能同时接受技能培接受技能培训的情况下，有可能同工不同酬。的情况下，有可能同工不同酬。员工所学的知工所学的知识未能及未能及时应用，用，削减学削减学习的激励效的激励

16、效应。加大与加大与绩效薪酬管理配合的效薪酬管理配合的难度度。同。同时使用技能薪酬和激励薪酬使用技能薪酬和激励薪酬两种体系，有可能出两种体系，有可能出现接受技接受技术培培训员工的工的奖金下降。金下降。管理公平。管理公平。员工工为了了获得技能培得技能培训机会和机会和资格格认证，有可能引，有可能引发“政治化政治化”行行为和培和培训中的中的“寻租租”行行为。（六）设计技能薪资体系时的几（六）设计技能薪资体系时的几个关键决策个关键决策培培训体系与体系与资格格认证问题管理方面的管理方面的问题学学习的自主性的自主性技能的广度和深度技能的广度和深度单一一职位族位族/跨跨职位族位族技能的范技能的范围关键决策关键

17、决策知识知识技能技能人格特质人格特质自我定位自我定位动机动机冰山模型冰山模型自我定位：自我定位：1、什么事情是我不能或者不擅长做的2、我做什么事情是最有优势的动机：动机：我做什么事情最有成就感人格特征：人格特征：权变因素，个体差异之上存在共性知识知识&技能：技能：最表层的因素，不是决定性的衡量能力将能力细化到职位簇中，开发对应的任职资格。根据任职资格衡量员工的能力。1、任职资格开发原则从战略中提取从流程中提取从问题中提取从技术中提取从满足客户需要的能力中提取2、任职资格开发思路分级分类角色定义任职资格标准开发华为优秀研发员工素质模型研发素质模型思维能力成就导向团队合作学习能力坚韧性主动性思维能

18、力评价等级0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或者不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握，根据经验和常识迅速发现问题的实质；2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找出复杂事物之间的联系；3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。思维能力行为描述0、不能准确而周密地考虑事物发生的原因，或不能根据已有的经验或知识对当前所面临的问题作出正确的判断。1、将一个复杂的问题分解成不同的部分，使之更容易把握；根据经验和常识迅速发现问题的实质。2、发现事件的多种可能的原因和行为的不同后果，或找

19、出复杂事物之间的联系。在这个水平上，思维能力表现为认识到事件的多种可能的原因和行为的不同后果。在研发过程中，表现为能够从不同的方向去寻找问题发生的可能原因，并通过实验逐步排除不太相关的信息，实现对于问题的准确定位。3、恰当地运用已有的概念、方法、技术等多种手段找出最有效的解决问题的方法。面对非常棘手的问题，运用已有的经验或已经掌握的知识或技术分析问题产生的 原因，或最终找出解决问题的方法。成就导向评价等级0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中不尽力达到优质标准。1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标

20、，并为达到这些目标而付诸行动。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险。成就导向行为描述0、安于现状，不追求个人技术或专业修养方面的进步；或在产品开发中达不到较高的标准。1、努力将工作做得更好或使自己的工作达到某个优秀的标准。在没有要求的情况下能够自觉地将工作做好，容忍不下工作中存在的不足和缺点。如果工作做得不 好，会体验到比较强烈的不满足感，这种感觉驱使个体去改正工作中的缺点。在华为公司研发人员身上，也表现为较强的市场意识，希望自己开发的产品能够走向市场，为公司盈利。2、想法设法提高产品性能或工作效率；为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这 些目

21、标而付诸行动。在工作中采取一些新的方法或程序以便成功地完成任务、提 高产品质量、加快产品开发速度以及提高工作效率等。3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利 益，甘愿冒险。在作出产品开发的决策时，考虑成本、利润和风险。如果认定某项产品能够为公司带来利润，只要有一定的把握完成开发任务，即便存在较大的困难和风险，也要坚持作下去。团队合作评价等级0、在工作中单独作业，不与他人沟通。1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。3、主动与其他成员的进行沟通，

22、积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励 群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。团队合作行为描述0、在工作中单独作业，不与他人交换信息。也表现为不同部门的成员之间在产品开发和销售的环节中缺乏沟通。1、愿意与他人合作。与群体中的其他成员共同交流，分享获得的新信息和新知识。或者与其他成员交换思想和看法，以便对于问题取得共识。2、愿意帮助工作群体中的其他成员解决所遇见的问题。无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。3、保持与其他成员的沟通，主动寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或鼓励群体 中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。这个水平表现为个

23、人有意识地鼓励群体成员相互合作，使得每个人时刻感到群体的存在，从而促进团队精神。学习能力评价等级0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学习。1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。3、深入地了解当前最新的知识和技术，并能够意识到它们在产业界的应用。学习能力行为描述0、在专业上停滞不前，不愿意更新自己的知识结构；在工作中不注意向其他人学 习。在产品开发过程中，忽视同行业的发展状况，从而使得产品开发出来后落后于同行。1、在工作中，愿意并善于向其他同事学习。具有强烈的好奇心

24、，希望了解工作当中的细节和技术；积极与他人交流和向他人求助；观察他人的工作，从而学习和了解必要的知识或技术。2、从事自己不太熟悉的任务时，能够钻研资料，获得必备的工作知识或技能，从而尽快适应新的工作要求。在产品开发中，善于吸收和利用前人已经取得的工作成 果，或了解同行业的产品信息并吸收他人产品的长处。习惯性地搜集业界最新的信息，追踪同行业技术发展的动态，积极了解对产业可能产生影响的新工具、新方法、新技术。3、在深入了解当前新的知识和技术的基础上，意识到它们在产业界的应用。能够将最新的知识和技术与客户的需要联系起来，及时应用这些新知识和技术从事产品 开发或制定产品发展战略。坚韧性评价等级0、经受

25、不了批评、挫折和压力。1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。坚韧性行为描述0、经受不了批评、挫折和压力。遇到挫折时，个人便感到悲观、失望、甚至逃避；面对困难时，要么想退缩，要么出现情绪的波动；当别人不同意自己的主张时，即便认为自己的主张是正确的，也放弃争取他人理解和支持的努力。1、面对挫折时克制自己的消极情绪(如愤怒、焦急、失望等)或保持情绪的稳定。在受到挫折或批评时，能够抑制自己的消极想法和冲动，及时反思自己的行为，并意识到自身的不足。能够正确地对待自己的错误

26、，从错误中吸取教训。冷静地处 理在工作中与其它人产生的矛盾。2、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作。接到困难的任务后，克服各种困 难，通过各种方法完成任务。3、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力。在非常大的压力下能够保持冷静，将自己的注意力放在如何解决问题上。主动性评价等级0、不会自觉地完成工作任务，需要他人的督促。不能提前计划或思考问题，直到问题发生后才能意识到事情的严重性。1、自觉投入更多的努力去从事工作。2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。主动性行为描述1、自觉投入更多的努力去从事工作。在工作中，不需要主管的督促自主地完

27、成工作。在没有人要求的情况下，工作中加班加点(如利用晚上、休息时间或周末工作)。主动承担不属于自己的事情或主动帮助他人解决技术问题。尤其当公司内部分工尚不明确的情况下，能够尽自己的力量多做些事情或主动承担一些责任。2、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动。得知与公司发展有关的事件或政策 后，能够及时作出反应。当意识到公司内存在某种会给生产和开发造成阻碍的问 题后，能够迅速采取措施及时纠正，或者通过某种安排，使其阻碍作用降低到最小程度。3、提前行动，以便创造机会或避免问题发生。在研究和开发过程中，提前意识到别 人没有想到的问题，并采取必要的步骤去解决问题。在华为公司里，典型的表现 为对于产品的

28、开发具有前瞻性，看到目前产品的问题，并有计划地开发具有更优 性能、更高质量或更且竞争力的产品。能力模型及薪资建立的基本流程能力模型及薪资建立的基本流程甄选甄选员工开发员工开发绩效管理绩效管理薪酬薪酬/激励激励制定企业战略制定企业战略界定项目架构和设计原则界定项目架构和设计原则开发能力模型开发能力模型开发并执行相关工具和流程开发并执行相关工具和流程制定企业绩效管理和报酬战略制定企业绩效管理和报酬战略衡量执行结果衡量执行结果直接挂钩确定公司确定公司需要的能力需要的能力 对能力进行对能力进行 分等和分级，分等和分级，并确定标准并确定标准 用市场价值用市场价值 决定能力等的决定能力等的 工资运行区间工

29、资运行区间 根据企业的情况根据企业的情况 决定能力级的决定能力级的 工资运行区间工资运行区间间接挂钩确定公司确定公司需要的能力需要的能力 在职位评价时在职位评价时 给能力因素给能力因素较多的权重较多的权重 将工资与职 位价值挂 钩，间接 体现能力薪资体系的比较薪资体系的比较 基于职位和能力的基于职位和能力的薪酬结构比较薪酬结构比较以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.12.1）薪酬结构薪酬结构 以所完成的工作和市场为基础以所完成的工作和市场为基础 价值评价对象价值评价对象 报酬要素报酬要素 价值的量化价值的量化 报酬要素等级的权重报酬要素等级的权重 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机

30、制 赋予反映标准薪酬结构的点数赋予反映标准薪酬结构的点数 薪酬提升薪酬提升 晋升晋升 管理者的关注重点管理者的关注重点 员工与工作的匹配员工与工作的匹配 晋升与配置晋升与配置 通过工作、薪酬和预算控制成本通过工作、薪酬和预算控制成本以职位为基础的薪酬结构（以职位为基础的薪酬结构（2.22.2）员工的关注点员工的关注点 寻求晋升以挣到更多的薪酬寻求晋升以挣到更多的薪酬 程序程序 职位职位分析分析 职位职位评价评价 优点优点 清晰的期望清晰的期望 进步的感觉进步的感觉 根据所完成工作的价值支付薪酬根据所完成工作的价值支付薪酬 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足潜在的灵活性不足

31、以能力为基础的薪酬结构（以能力为基础的薪酬结构（2.12.1）薪酬结构薪酬结构 以能力或能力开发和市场为依据以能力或能力开发和市场为依据 价值评价对象价值评价对象 能力能力 价值的量化价值的量化 能力水平能力水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 能力认证以及市场定价能力认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 能力开发能力开发 管理者的关注重点管理者的关注重点 确保能力带来价值增值确保能力带来价值增值 提供能力开发的机会提供能力开发的机会 通过能力认证和工作安排控制成本通过能力认证和工作安排控制成本以能力为基础的薪酬结构（以能力为基础的薪酬结构（2.22.2）员工的关注点员工的关注点 寻求能力的提

32、高寻求能力的提高 程序程序 能力分析能力分析 能力认证能力认证 优点优点 持续学习持续学习 灵活性灵活性 水平流动水平流动 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 要求成本控制要求成本控制以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.12.1）薪酬结构薪酬结构 以经过认证的技能以及市场为基础以经过认证的技能以及市场为基础 价值评价对象价值评价对象 技能板块技能板块 价值的量化价值的量化 技能水平技能水平 转化为薪酬的机制转化为薪酬的机制 技能认证以及市场定价技能认证以及市场定价 薪酬提升薪酬提升 技能的获得技能的获得 管理者的关注重点管理者的关注重点 有效地利用技能有效地利用技能 提供培

33、训提供培训 通过培训、技能认证和工作安排控制成本通过培训、技能认证和工作安排控制成本以技能为基础的薪酬结构（以技能为基础的薪酬结构（2.22.2）员工的关注点员工的关注点 寻求技能的提高寻求技能的提高 程序程序 技能分析技能分析 技能认证技能认证 优点优点 持续性学习持续性学习 灵活性灵活性 人员使用数量的精简人员使用数量的精简 缺点缺点 潜在的官僚主义潜在的官僚主义 对成本控制的要求较高对成本控制的要求较高能力的基本概念能力的基本概念能力的基本概念能力的基本概念:能力（能力（CompetencyCompetency）：又被译为胜任）：又被译为胜任能力，是能力，是指一个人身上所具有的、能够指一

34、个人身上所具有的、能够被表现出来且能够强化绩效的那些特征，被表现出来且能够强化绩效的那些特征，其中包括知识、技能、其中包括知识、技能、能力、能力、行为等。行为等。能力在组合得当并且环境合适的情况下，能力在组合得当并且环境合适的情况下，对优良绩效对优良绩效个人、群体、管理层次、个人、群体、管理层次、特定职位以及整个组织特定职位以及整个组织有一种预测有一种预测作用。作用。通用电气公司人力资源能力模型通用电气公司人力资源能力模型通用电气公司人力资源能力模型通用电气公司人力资源能力模型对业务的了解对业务的了解个性特征个性特征专业化能力专业化能力变革管理变革管理商业敏锐性客户导向外部关系管理招聘甄选激励

35、预报酬危机处理学习与沟通员工关系管理公司价值观值得信赖判断力勇气与自信质量管理倡导变革流程、效率导向组织精简职能专家职能专家价值创造价值创造业务伙伴业务伙伴技技能能和和能能力力薪薪资资体体系系第第一一节节技技能能薪薪资资体体系系技技能能薪薪资资体体系系的的内内涵涵和和特特点点技技能能体体系系的的设设计计流流程程和和步步骤骤概念概念基本类型基本类型成立设计小组成立设计小组技能分析技能分析确定技能模块确定技能模块第第二二节节能能力力薪薪资资体体系系架架框框章章本本实施前提实施前提与工作设计与工作设计优点缺点优点缺点关键决策关键决策技能培训认证技能培训认证制定薪酬方案制定薪酬方案能能力力的的概概念念

36、及及模模型型的的建建立立薪薪资资方方案案设设计计及及管管理理要要求求基本概念基本概念能力模型能力模型的类型以的类型以及能力指及能力指标的界定标的界定和分级和分级实施前提实施前提能力与薪资能力与薪资挂钩的几种挂钩的几种不同方案不同方案二、技能薪资体系的设计流程和步骤二、技能薪资体系的设计流程和步骤（一）建立技能薪酬体系设计小组。（一）建立技能薪酬体系设计小组。（二）进行工作任务分析。（二）进行工作任务分析。（三）确定技能等级并为之定价。（三）确定技能等级并为之定价。（四）技能的分析、培训与认证。（四）技能的分析、培训与认证。（五）制定技能薪酬方案（五）制定技能薪酬方案 (一一)成立成立技能薪酬计

37、划设计小组技能薪酬计划设计小组高层管理人员组成的委员会的主要作用：高层管理人员组成的委员会的主要作用：1、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略、确保技能薪酬计划的设计与组织总体的薪酬管理哲学以及长期经营战略保持一致。保持一致。2、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。、制定技能薪酬计划设计小组的章程并且批准计划。3、对设计小组的工作进行监督。、对设计小组的工作进行监督。4、对设计小组的工作提供指导。、对设计小组的工作提供指导。5、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。、审查和批准最终的技能薪酬计划设计方案。6、批准和支持技能薪酬计划的沟通计划。、批准和支持技能薪

38、酬计划的沟通计划。设计技能薪资计划的一个设计技能薪资计划的一个关键点关键点在于，要把技能薪资计划所覆盖的那些人吸在于，要把技能薪资计划所覆盖的那些人吸收进来。收进来。(二二)进行工作任务分析进行工作任务分析在通常情况下，在工作任务的描述中所应当包括的内容：在通常情况下，在工作任务的描述中所应当包括的内容：要做什么？对所包括的活动进行简要地概括。要做什么？对所包括的活动进行简要地概括。如何做？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。如何做？详细说明完成工作活动的方法、原材料以及指南。为什么要做？所要达成的结果。为什么要做？所要达成的结果。对谁做？行动的对象。在哪里做？行动的地点。对谁做？行动

39、的对象。在哪里做？行动的地点。什么时候做？行动的时间。什么时候做？行动的时间。美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：1、假设、假设“行动者行动者”是工人；是工人；2、自始至终使用现在时和第三人称。、自始至终使用现在时和第三人称。3、每一个句子都应当反映一种明确的或者隐含的目的。、每一个句子都应当反映一种明确的或者隐含的目的。4、每一句话都应当以行为动词开头，并且自始至终采用一、每一句话都应当以行为动词开头，并且自始至终采用一种简明扼要和直截了当的叙述方式。种简明扼要和直截了当的叙述方式。5、避免使用技术性的词汇、行话或者白话，除非它们的含、避免使用

40、技术性的词汇、行话或者白话，除非它们的含义是大家都知道的或者是伴随有具体的定义。义是大家都知道的或者是伴随有具体的定义。美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：6、所使用的词汇应当能够传递必要的信息，准确反映希望、所使用的词汇应当能够传递必要的信息，准确反映希望反映的东西，同时能够准确地抓住所要表达的思想。反映的东西，同时能够准确地抓住所要表达的思想。7、避免将多种行动组合在一起但是却不能形成一个共同工、避免将多种行动组合在一起但是却不能形成一个共同工作单位的那种双重用语。作单位的那种双重用语。8、把陈述变成一种正面的、积极的而不是消极的和负面的、把

41、陈述变成一种正面的、积极的而不是消极的和负面的叙述。叙述。9、避免使用最高级和一些会削弱所要修饰的动词的副词，、避免使用最高级和一些会削弱所要修饰的动词的副词，避免使用描述某一对象的抽象特征的具有多重意思的词汇。避免使用描述某一对象的抽象特征的具有多重意思的词汇。美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：美国劳工部关于工作任务的描述的规范性要求：10、避免使用或者最低限度地使用、避免使用或者最低限度地使用“适当的适当的”和和“合适的合适的”这两个词汇。这两个词汇。11、使用、使用“这个这个”、“一个一个”是没有什么必要的；省略这些是没有什么必要的；省略这些词汇并不会对描述的清晰性和可读性产生任

42、何负面影响。词汇并不会对描述的清晰性和可读性产生任何负面影响。12、避免使用、避免使用“其他其他”或者或者“等等等等”之类的词语。之类的词语。13、根据在分析的时候任务被完成的实际情况来对任务进行、根据在分析的时候任务被完成的实际情况来对任务进行描述；而不是根据任务应当如何被完成以及在未来可能会如描述；而不是根据任务应当如何被完成以及在未来可能会如何被完成来进行描述。何被完成来进行描述。(三三)评价工作任务，创建新的工作任务清单评价工作任务，创建新的工作任务清单l对工作任务进行类别区分时需遵循步骤：对工作任务进行类别区分时需遵循步骤：l1、将每一项工作任务陈述部分都分别写在一张纸片或者卡片上、

43、将每一项工作任务陈述部分都分别写在一张纸片或者卡片上(索引卡最好索引卡最好)。l2、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一堆儿或者一块儿。、根据一种规则将具有某些共通性的工作任务陈述归到一堆儿或者一块儿。l3、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，来确定他们对、每一名主题专家都分别对完成归类的工作任务陈述进行比较，来确定他们对于这种分类是赞同还是不赞同。于这种分类是赞同还是不赞同。l4、将主题专家们召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任务划分、将主题专家们召集到一起，来讨论这些任务组合，阐述将这些工作任务划分到或不分到某些任务类别之中去的理由是否充分。到或不

44、分到某些任务类别之中去的理由是否充分。l5、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者是新建、根据讨论结果，通过将工作任务在不同的任务类别之间进行转换或者是新建任务类别来重新界定工作任务类别。任务类别来重新界定工作任务类别。l6、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类别起一个名字、根据每一工作任务类别所代表的任务类型来给每一个任务类别起一个名字这一步实际上是要求设计小组在对工作任务这一步实际上是要求设计小组在对工作任务进行分析的基础上，评价各项工作任务的难度进行分析的基础上，评价各项工作任务的难度和重要性程度，然后重新编排任务信息，对工和重要性程度，然后重新编排

45、任务信息，对工作任务进行组合，从而危及能模块的界定和定作任务进行组合，从而危及能模块的界定和定价打下基础。价打下基础。(四四)技能等级的确定与定价技能等级的确定与定价1、与工作任务和技能有关的几个基本概念辨析。、与工作任务和技能有关的几个基本概念辨析。工作任务、知识、能力、技能以及胜任能力。工作任务、知识、能力、技能以及胜任能力。2、技能等级模块的界定。、技能等级模块的界定。3、技能模块的定价、技能模块的定价确定每一技能单确定每一技能单位的货币价值位的货币价值可以按照几个维度来确定技能单位的相对价值可以按照几个维度来确定技能单位的相对价值失误的后果。失误的后果。工作的密性。工作的密性。基本的人

46、力资源水平。基本的人力资源水平。工作或操作的水平。工作或操作的水平。监督责任。监督责任。(五五)技能的分析、培训与认证技能的分析、培训与认证1、员工技能分析。、员工技能分析。员工当前处于何种技能水平？员工当前处于何种技能水平？2、培训计划。、培训计划。员工的培训需要和采取何种培训方法。员工的培训需要和采取何种培训方法。3、技能等级或技能资格的认证与再认证。、技能等级或技能资格的认证与再认证。技能认证计划三要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通技能认证计划三要素：认证者、认证所包含的技能水平以及员工通过何种方法表现出自己具备某种技能水平。过何种方法表现出自己具备某种技能水平。技能薪酬的设计

47、方案技能薪酬的设计方案1.纵向向阶梯模式（梯模式（stair-stepmodel）设计理念。引理念。引导员工的知工的知识或技或技术向向纵深深发展展广泛用于广泛用于专业人人员和技和技术工人。将一个特定工作族中所需要的各工人。将一个特定工作族中所需要的各层级的知的知识和技和技术设计成一个成一个类似台似台阶的序列，企的序列，企业可以可以组织培培训或或资格格认证，员工每达到一个技工每达到一个技术等等级标准，薪酬也会相准，薪酬也会相应上升一个上升一个等等级。技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案2.技能版技能版块模式（模式（Skillblocksmodel）技能版技能版块模式的模式的设计与与纵向向阶梯模式

48、相似，梯模式相似，员工完成要求的技工完成要求的技能培能培训或者或者资质认证之后即可在工作族中之后即可在工作族中获得相得相应的技能等的技能等级工工资。员工不需要逐工不需要逐级，可以越，可以越级晋升。晋升。技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案3.工作工作积分累分累计模式（模式（job-pointaccrualmodel）鼓励鼓励员工学工学习和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。和提高不同工作族的技能，即培养复合型人才。企企业根据工作和根据工作和对员工培养的需要，将一些工作技能按照工培养的需要，将一些工作技能按照层次次和水平确定不同的点数和分和水平确定不同的点数和分值，员工可以在工可以在规定的范

49、定的范围内内进行行技能学技能学习，并，并获取相取相应的分数，分数越高，薪酬点的分数，分数越高，薪酬点值越高，技越高，技能工能工资数数额越高。越高。技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案4.跨部跨部门模式（模式（Cross-departmentmodel）为了了适适应新新的的组织形形式式，例例如如项目目和和团队管管理理的的需需要要，员工工可可以以超超越越本本部部门界界限限，与与其其他他部部门的的人人员进行行组合合；或或者者适适应业务波波动的的需需要要，应对一一些些业务和和生生产在在周周期期或或临时性性波波动时出出现冗冗员和和短短缺缺现象。象。促促进员工接受更多的技能培工接受更多的技能培训，有利于人

50、力，有利于人力资源的源的弹性化配置。性化配置。技能薪酬的实施方案技能薪酬的实施方案5.工作工作积分与跨部分与跨部门模式模式结合案例合案例CARCO是是一一个个美美国国汽汽车制制造造公公司司，它它的的生生产车间遍遍布布全全球球。当当传统职位位薪薪酬酬结构构弊弊端端逐逐渐显露的露的时候，候，该公司决定在公司决定在10个个车间里首先推行技能薪酬里首先推行技能薪酬计划。划。实施步施步骤为：将将员工分成若干工分成若干团队，每个，每个团队执行不同任行不同任务，平均，平均12人人为一个一个团队。每位每位员工加入工加入团队后都会接受一个后都会接受一个“底底线工工资”（由集体（由集体谈判确定）。判确定）。每每位