TQM全面质量管理-part2课件.pptx

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1、PART 2PART 2TQM导入常用的管理工具导入常用的管理工具策策策策 略略略略 展开展开展开展开关键流程关键流程Critical Processes组织目标组织目标OrganizationalGoals策略策略 Strategy differentiator驱动因子驱动因子Drivers愿景愿景 Vision使命使命 Mission价值观价值观 Values关键绩效指针关键绩效指针Key PerformanceIndicator管理管理进化进化过程过程的五个的五个台阶台阶基础基础级级 系统系统化级化级 标竿级标竿级规范级规范级原始级原始级管理进化的五段变速器管理进化的五段变速器企业管理阶

2、段提升论企业管理阶段提升论层层级级原始级原始级基础级基础级 规范级规范级系统级系统级标杆式标杆式管管理理特特征征1、作坊式、作坊式管理管理2、没有成、没有成型的组织型的组织3、老板领、老板领导一切导一切4、强制忠、强制忠诚，对抗性诚，对抗性沟通沟通1、有基本组、有基本组织，形如虚设织，形如虚设2、有初步流、有初步流程，大量错误程，大量错误3、有很少制、有很少制度，基本无效度，基本无效1、组织架构基、组织架构基本完整，职能和本完整，职能和流程重叠现象严流程重叠现象严重重2、管理体系业、管理体系业已成型，可执行已成型，可执行性差性差3、传统职能基、传统职能基本具备，缺乏创本具备，缺乏创新新4、人力

3、资源系、人力资源系统缺乏规范统缺乏规范1、有良好的管、有良好的管理系统，理系统，但执行力和沟通但执行力和沟通不够不够2、有良好的目、有良好的目标管理，但无系标管理，但无系统的检核和监督统的检核和监督3、企业文化成、企业文化成型，但凝聚力不型，但凝聚力不够够1、有良好的、有良好的管理模式和管理模式和系统系统2、有切实可、有切实可行的目标管行的目标管理和理和KPI管理管理3、良好的企、良好的企业文化业文化服服务务思思路路突破突破建立管理系统建立管理系统重点是规范，重点是规范，而非精细而非精细突破突破建立管理系统建立管理系统重点是规范，重点是规范，而非精细而非精细保养保养规范管理系统规范管理系统重点

4、是流程，重点是流程，而非局部而非局部疗伤疗伤精细化管理系统，精细化管理系统，重点是局部重点是局部KPI，而非系统，而非系统突破突破重塑企业发展战重塑企业发展战略和精细化局部，略和精细化局部，重点是战略分，重点是战略分析和精细化模块，析和精细化模块，而非改善而非改善原始级原始级管理管理成熟度的定义成熟度的定义l事情的是非对错事情的是非对错没有一定的标准没有一定的标准，全凭，全凭管理者自由心证。管理者自由心证。l管理管理也也没有没有一定的一定的章法，组织的正常运章法，组织的正常运作完全依靠作完全依靠经经营者或少数精英骨干亲自营者或少数精英骨干亲自动手或动手或下令指挥和督阵。下令指挥和督阵。原始级企

5、业的原始级企业的问题点问题点 q事事情情的的是是非非对对错错没没有有一一定定的的标标准准，全全凭凭员员工工和和管管理理者者个个人人自自由由心心证证，所所以以员员工工的的职职业业良良知知与与价价值值观观产产生生严严重重混混淆淆，文文过过饰饰非非、搪搪塞塞推推诿诿的的企企业业文文化化一一旦旦形成，企业气数已定形成，企业气数已定。q组组织织的的正正常常运运作作完完全全依依靠靠管管理理者者亲亲自自下下令令指指挥挥和和督督阵阵，所所以以领领导导没没有有交交代代，部部属属就就只只能能发发呆呆，大大人人不不在在家家，全全厂厂就就像像放放假假，当当管管理理者者的的体体力力超超过过负负荷荷时时，企业发展瓶颈就这

6、样产生企业发展瓶颈就这样产生。q做做事事情情也也没没有有一一定定的的章章法法，张张三三李李四四各各一一套套，该该听听谁的不知道，谁的不知道，所以事情的結果也常常讓人想不到所以事情的結果也常常讓人想不到。q资资源源严严重重损损耗耗在在:判判断断错错误误重重新新再再来来，直直到到油油尽尽灯灯枯为止枯为止。原始级企业原始级企业再再进化进化的的成功成功关键关键q必必须须对对事事情情的的期期望望结结果果，建建立立统统一一的的判判定定基基准准，做为引导员工行为的指针做为引导员工行为的指针。q决决策策时时要要以以事事实实为为根根据据，不不要要依依靠靠臆臆测测做做判判断断(避免因误判而重新再来，损耗资源避免因

7、误判而重新再来，损耗资源)。q在在此此阶阶段段因因人人设设事事在在所所难难免免，关关键键在在于于重重要要的的事一定要有人管事一定要有人管(做好分工和授权做好分工和授权)。q根根据据经经验验和和教教训训，把把管管理理规规定定逐逐渐渐标标准准化化、书书面化，面化，以保证做事章法的统一以保证做事章法的统一。q对对干干部部和和员员工工实实施施必必要要的的培培训训，以以保保证证这这套套基基准和制度被准和制度被正视和正视和奉行。奉行。基础基础级级管理管理成熟度的定义成熟度的定义部门、岗位的职责分工已经明确。部门、岗位的职责分工已经明确。对每人所承担的重要工作的期望结果、对每人所承担的重要工作的期望结果、业

8、绩目标也都已经有了清楚的定义，而业绩目标也都已经有了清楚的定义，而且已足以为员工指引正确的工作方向。且已足以为员工指引正确的工作方向。对达成期望结果的工作方法，已有了初对达成期望结果的工作方法，已有了初步的规范，但想圆满完成任务，仍有很步的规范，但想圆满完成任务，仍有很大的部分必须依赖执行者的能力、经验大的部分必须依赖执行者的能力、经验和临场的主观判断。和临场的主观判断。基础基础级的级的发展问题点发展问题点 q已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。已有分工但各自为政，已有授权但承担不了责任。q管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时管理者只问结果不管过程，习惯被动等待问题出现时再凭

9、经验作出反应。再凭经验作出反应。q由于问题发生时通常由于问题发生时通常只追究责任，只追究责任，没有时间没有时间追查原因，追查原因，所以权宜措施多，预防措施少，所以权宜措施多，预防措施少，垃圾垃圾流程多，治本流流程多，治本流程少，所以管理上程少，所以管理上虽然虽然已有已有了了一些规定，但一些规定，但是还很难是还很难保证保证问题不发生，所以产品质量说得好听，做出来的问题不发生，所以产品质量说得好听，做出来的产品却大相产品却大相径径庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却庭，订单交期拍胸脯保证，但交货时却常常海运变空运。常常海运变空运。q由于由于缺乏有效的方法让问题不发生，所以紧急事件频缺乏有效的方法让问

10、题不发生，所以紧急事件频传，救火成为管理者的主要责任。传，救火成为管理者的主要责任。q资源损耗在弥补错误资源损耗在弥补错误、救火救火、返工等毫无价值的无用返工等毫无价值的无用功以及垃圾流程之上功以及垃圾流程之上。基础基础级企业级企业再再进化进化的的成功成功关键关键q以以根根源源分分析析手手法法追追查查过过程程失失控控的的原原因因，并并借借此此设设定定合合理理的的、有有效效的的过过程程控控制制章章法法，这这是是排排除除管管理理障障碍碍和避免垃圾流程出现和避免垃圾流程出现的成功关键。的成功关键。q懂懂得得追追查查原原因因之之后后自自然然就就会会发发现现：管管理理权权责责不不可可能能一一刀刀切切得得

11、清清楚楚，发发现现问问题题的的地地方方未未必必就就是是制制造造问问题题(原原因因出出现现)的的地地方方，事事情情的的因因果果关关系系清清楚楚了了，分分工工的权责自然水落石出。的权责自然水落石出。q学学习习使使用用统统计计技技术术，培培养养以以事事实实(数数据据)为为依依据据的的决决策习惯策习惯，帮助管理者避免陷入主观臆测的误区帮助管理者避免陷入主观臆测的误区。q加强加强培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。培训以保证履行过程控制职责的意识和技能。规范规范级级管理管理成熟度的定义成熟度的定义q定义定义：做事情的章法或规程已经成熟到：做事情的章法或规程已经成熟到 ：用已被定义：用已被定义的方法重

12、复去做同样的事情，每次都能重复得到同样的方法重复去做同样的事情，每次都能重复得到同样的的结果结果(结果的结果的原样重现原样重现说明这个方法是可靠的说明这个方法是可靠的)。q管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主管理者已经明白与其被动等待结果的出现，倒不如主动关注所管理的动关注所管理的“过程过程”，所以会努力去分析过程，所以会努力去分析过程，也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变也会努力尝试着去控制过程，因此对过程关键变数数的的透视能力也会愈来愈透视能力也会愈来愈强强，过程控制的控制点也一直在，过程控制的控制点也一直在向更前沿的根源向更前沿的根源(远因远因)推进。推进。q为了保证过程

13、章法的落实运行，愈来愈重视对员工的为了保证过程章法的落实运行，愈来愈重视对员工的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的培训，因为员工知道过程控制的意义，所以在繁重的压力下，仍然坚守规程。压力下，仍然坚守规程。q由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有由于过程控制能力强，因此事前就能预估结果，纵有偏差也不会太偏差也不会太伤伤脑筋脑筋。规范规范级企业的级企业的发展问题点发展问题点 q盲目追求部门个别流程控制能力的盲目追求部门个别流程控制能力的提升和部门业绩目标的实现，忽略提升和部门业绩目标的实现，忽略了与其它部门之间的协作关系，也了与其它部门之间的协作关系，也忽略了个别目标之间的矛盾

14、和相互忽略了个别目标之间的矛盾和相互排挤的事实，只顾自我表现甚至相排挤的事实，只顾自我表现甚至相互争夺企业资源，这种情况若不能互争夺企业资源，这种情况若不能得到高层的重视和解决，则形式主得到高层的重视和解决，则形式主义和部门本位主义将因而形成，管义和部门本位主义将因而形成，管理也将逐渐走向僵化。理也将逐渐走向僵化。规范规范级企业级企业再再进化进化的的成功成功关键关键以企业愿景、价值以企业愿景、价值观、方针目标等企业领航工具，建观、方针目标等企业领航工具，建立清晰的中心思想，立清晰的中心思想，以以平衡各部门目标冲突和矛盾，平衡各部门目标冲突和矛盾，调动并引导全体员工的干劲与方向感，这是企业经营调

15、动并引导全体员工的干劲与方向感，这是企业经营者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。者发挥领导作为实现领航使命的成败关键。学习运用学习运用BSCBSC平衡记分卡平衡记分卡等等目标平衡工具，平衡与调目标平衡工具，平衡与调整各部门间管理目标整各部门间管理目标间间的的矛盾。矛盾。考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。考虑流程弹性，以保证它的可操作性和合理性。导入导入内部顾客内部顾客和和团队协作团队协作的的观念和技能，观念和技能，是衔接部门是衔接部门间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的间工作接口、建立系统观念、保证部门间圆融协作的最佳手段最佳手段,这也是打破本位主义和建立主动改善意识这也是

16、打破本位主义和建立主动改善意识的不二法门。的不二法门。绩效考核的关注焦点集中在绩效考核的关注焦点集中在能贯穿过程间的控制能力能贯穿过程间的控制能力的指标的指标(例如例如:计划直通率计划直通率,生产直通率生产直通率)。系统化级管理系统化级管理成熟度的定义成熟度的定义所有工作所有工作流程流程都已被完整的横向串联起来，都已被完整的横向串联起来，并且融合成一套严谨的管理系统。并且融合成一套严谨的管理系统。每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理每一位员工都清楚知道他的工作对整个管理系统正常运作所产生的贡献和影响系统正常运作所产生的贡献和影响(这就是：这就是：有系统观念有系统观念)。所以也都会主动热情参与

17、管理。所以也都会主动热情参与管理系统的持续优化。系统的持续优化。企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目企业有清楚的中心思想，能够平衡目标与目标之间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工标之间的矛盾和冲突，也能够正确领导员工贡献才华、参与变革、向前迈进贡献才华、参与变革、向前迈进 。团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，团队合作意识鲜明，内部凝聚力发挥作用，部门部门之之间间能够能够圆融协作圆融协作。系统化级企业的系统化级企业的管理管理特征特征 n全员都在热情参与管理过程的持续优化，全员都在热情参与管理过程的持续优化，目标矛盾、目标矛盾、垃圾垃圾流程及管理障碍多数已被排除，精练简洁流程及管理障碍多数已被

18、排除，精练简洁的的管理模式和成管理模式和成功的管理经验能够快速的复制功的管理经验能够快速的复制，所以所以经营绩效飞跃成长。经营绩效飞跃成长。n系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对系统化的管理思维渐趋成熟，人人都理解自己的工作将对别人造成何种影响，也都理解前人种树别人造成何种影响，也都理解前人种树(按规程操作按规程操作)后人后人乘凉乘凉(帮别人避免返工帮别人避免返工)的道理的道理(有系统观念有系统观念)。n充份运用团队协作的机动性和灵活性，避免组织结构趋于充份运用团队协作的机动性和灵活性，避免组织结构趋于臃肿臃肿(这是也是企业瘦身这是也是企业瘦身(扁平化扁平化)的成功关键的成功关键

19、)。n过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参过程控制的章法一直朝着有意义的方向在变革，且人人参与变革，人人也都乐于接受变革。与变革，人人也都乐于接受变革。n每每个个关关键键过过程程都都有有业业绩绩指指针针，且且一一直直有有系系统统地地采采集集数数据据以以做做为为优优化化过过程程的的依依据据，过过程程能能力力达达1.661.66以以上上，还还不不断断在在提提高对过程能力的要求，努力向高对过程能力的要求，努力向66挑战。挑战。n组织的成功来自于所有的员工。组织的成功来自于所有的员工。系统化级企业的系统化级企业的发展问题点发展问题点经营绩效好到让人感受不到任何危机，经营绩效好到让人感受不

20、到任何危机，所以对企业外部新科技、新材料、新知所以对企业外部新科技、新材料、新知识、新替代性产品的出现等等新的变化识、新替代性产品的出现等等新的变化缺乏危机意识或反应能力，当原来的企缺乏危机意识或反应能力，当原来的企业竞争优势逐渐消失成为明显事实的时业竞争优势逐渐消失成为明显事实的时候，想改变已经来不及了，这是许多国候，想改变已经来不及了，这是许多国际型企业帝国衰亡的共同轨迹。际型企业帝国衰亡的共同轨迹。系统化级企业系统化级企业进化进化的的成功成功关键关键q企企业业活活动动的的焦焦点点应应转转向向对对外外部部环环境境变变化化的的关关注注(包包括括对竞争对手动态的高度关注对竞争对手动态的高度关注

21、)。q建建立立知知识识管管理理体体系系(KM)(KM)为为创创建建学学习习型型组组织织铺铺路路，以以掌掌握握企企业业外外部部各各种种新新变变化化，以以提提前前对对企企业业未未来来所所可可能造成的冲击做出反应能造成的冲击做出反应。q改改善善要要有有意意愿愿、变变革革要要有有勇勇气气、因因此此由由高高阶阶主主管管展展现现领领导导功功力力，为为改改革革勾勾勒勒愿愿景景、创创造造变变革革动动机机和和学学习氛围是绝对必要的。习氛围是绝对必要的。q必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。必须实施大量的专业培训以取得这些变革技能。标竿级标竿级管理成熟度的定义管理成熟度的定义改进活动的范围正在向外扩散，对环

22、境改进活动的范围正在向外扩散，对环境的变化有灵敏的反应能力，并与协力伙的变化有灵敏的反应能力，并与协力伙伴共同追求卓越。伴共同追求卓越。卓越级企业的卓越级企业的管理管理特征特征 n管理能力成熟度已到达管理能力成熟度已到达66国际先进水平，经营绩国际先进水平，经营绩效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。效与竞争实力已足以媲美世界一流企业。n对环境的变化对环境的变化(新需求、新产品、新市场、新技新需求、新产品、新市场、新技术术)有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持有着灵活敏锐的嗅觉，而且最大力度地保持变革。变革。n为为了了持持续续保保持持灵灵活活变变革革的的能能力力，对对全全员员的的快快速速学学习

23、与内部知识的共享有一套完善的机制。习与内部知识的共享有一套完善的机制。n持持续续改改进进的的范范围围，由由内内部部扩扩及及到到外外部部，与与协协力力伙伙伴共同追求卓越。伴共同追求卓越。质量成熟度由质量成熟度由一一级向二级的过渡级向二级的过渡初初始始级级一一已已定定义义级级二二战略与组织战略与组织为质检单位制定质量标准为质检单位制定质量标准注意力放在提高质检能力上注意力放在提高质检能力上核心步骤核心步骤搜集分析与质检相关的质量数据搜集分析与质检相关的质量数据动动 员员提高质量意识提高质量意识进行质量培训进行质量培训三三可可重重复复级级四四系系统统化化级级五五卓卓越越级级质量成熟度由二级向三级的过

24、渡质量成熟度由二级向三级的过渡初初始始级级一一已已定定义义级级二二战略与组织战略与组织为生产单位制定质量目标为生产单位制定质量目标注意力放在提高工艺能力上注意力放在提高工艺能力上核心步骤核心步骤搜集分析与生产相关的质量数据搜集分析与生产相关的质量数据在全部重点工序中引进在全部重点工序中引进SPC向操作阶段转移质检工作向操作阶段转移质检工作动动 员员提高质量意识提高质量意识进行质量培训进行质量培训质质量量保保证证三三可可重重复复级级四四系系统统化化级级五五卓卓越越级级质量成熟度由三级向四级的过渡质量成熟度由三级向四级的过渡初初始始级级一一二二战略与组织战略与组织为研究开发制定质量目标为研究开发制

25、定质量目标为购买制定质量目标为购买制定质量目标核心步骤核心步骤预防性质量保证手段的使用预防性质量保证手段的使用将质量责任授权到各职能领域，质将质量责任授权到各职能领域，质 量保证部门作为顾问量保证部门作为顾问供应商一体化供应商一体化在相关职能小组间使用在相关职能小组间使用“同步工程法同步工程法”动动 员员工作轮换工作轮换(在研究开发部门和生在研究开发部门和生 产部门之间，在生产部门内部产部门之间，在生产部门内部)扩大质量圈扩大质量圈/建议计划建议计划三三可可重重复复级级四四五五已已定定义义级级系系统统化化级级卓卓越越级级质量成熟度由四级向五级的过渡质量成熟度由四级向五级的过渡初初始始级级一一二

26、二战略与组织战略与组织“完美的目标完美的目标”如如“零次品零次品”“以设计求质量以设计求质量”的目标：的目标：“优质产品优质产品 /服务服务”为所有职能领域和层次制定质量目标为所有职能领域和层次制定质量目标核心步骤核心步骤追求最大的研究和开发量追求最大的研究和开发量在自我发展的过程中形成供应商与客的一在自我发展的过程中形成供应商与客的一 体化体化在发展中实行跨职能的团体协作在发展中实行跨职能的团体协作由市场部来由市场部来“观察观察”最终用户最终用户动动 员员给工作决定权和解决问题权给工作决定权和解决问题权对工程师进行工种间培训对工程师进行工种间培训三三四四五五卓卓越越级级系系统统化化级级可可重

27、重复复级级已已定定义义级级需要用到的知识和分析工具需要用到的知识和分析工具需要用到的知识和分析工具需要用到的知识和分析工具1 1 1 1、分析的思路：、分析的思路：、分析的思路：、分析的思路：是什么是什么是什么是什么为什么为什么为什么为什么怎么做怎么做怎么做怎么做2 2 2 2、分析的工具：、分析的工具：、分析的工具：、分析的工具：脑图、鱼骨图、系统展开图、树图脑图、鱼骨图、系统展开图、树图脑图、鱼骨图、系统展开图、树图脑图、鱼骨图、系统展开图、树图3 3 3 3、分析的方法：、分析的方法：、分析的方法：、分析的方法：5W2H5W2H5W2H5W2H+28282828问问问问+5 5 5 5个

28、个个个WHYWHYWHYWHY4 4 4 4、重点因素的界定：、重点因素的界定：、重点因素的界定：、重点因素的界定：ABCABCABCABC分析法（层别图）分析法（层别图）分析法（层别图）分析法（层别图）5 5 5 5、改善计划的制订：、改善计划的制订：、改善计划的制订：、改善计划的制订：最佳路线分析法（最佳路线分析法（最佳路线分析法（最佳路线分析法（CPMCPMCPMCPM）6 6 6 6、改善行动的实施：、改善行动的实施：、改善行动的实施：、改善行动的实施：管理循环法（管理循环法（管理循环法（管理循环法（PDCAPDCAPDCAPDCA）对于运用管理方法和工具的一点认知对于运用管理方法和工

29、具的一点认知一、分析的思路：一、分析的思路：一、分析的思路：一、分析的思路：是什么是什么为什么为什么怎么做怎么做 1 1 1 1、是什么是什么是什么是什么明确要达到的目标明确要达到的目标明确要达到的目标明确要达到的目标 2 2 2 2、为什么为什么为什么为什么明确目标达成的必要性明确目标达成的必要性明确目标达成的必要性明确目标达成的必要性 3 3 3 3、怎么做怎么做怎么做怎么做整合资源，制订切实可行解决方案整合资源，制订切实可行解决方案整合资源，制订切实可行解决方案整合资源，制订切实可行解决方案顾客想要什么？顾客想要什么？你做了什么？你做了什么？对手正在干什么？对手正在干什么？竞争三要素竞争

30、三要素吸引吸引争夺争夺比较比较结构图分析法结构图分析法我们服务的切入点是什么我们服务的切入点是什么我们提供什么样的服务我们提供什么样的服务我们的打击点是什么我们的打击点是什么我们服务项目是否合理我们服务项目是否合理我们服务的保障是什么我们服务的保障是什么客户的现状是什么客户的现状是什么客户的需求是什么客户的需求是什么客户最感兴趣的是什么客户最感兴趣的是什么客户需求的绩效是什么客户需求的绩效是什么客户为什么对我们有信心客户为什么对我们有信心假设为基础假设为基础自我为导向自我为导向事实为基础事实为基础客户为导向客户为导向常用的战略发展工具常用的战略发展工具战略管理流程的展开战略管理流程的展开愿愿

31、景景使命和任务使命和任务目标体系目标体系 三观分析三观分析 制定、评价、选定战略制定、评价、选定战略 战略计划展开战略计划展开 战略实施战略实施战略实施效果评定战略实施效果评定战略控制系统战略控制系统宏观分析的四张照片？宏观分析的四张照片？四大环境因素四大环境因素PEST 经济环境 Economics 政治法律环境 Politics 技术环境 Technology 社会文化环境 Society企业工具1波特五力模型波特五力模型工具2企业的内部价值链企业的内部价值链企业的内部价值链企业的内部价值链制造制造成品储运成品储运市场营销市场营销原料储运原料储运售后售后服务服务知识管理知识管理基础设施基础

32、设施人力资源人力资源资本运作资本运作边际利润边际利润边际利润边际利润辅助流程辅助流程基本活动基本活动基本活动基本活动工具工具31+1=3最重要的启示？一分为四的内容？向内看向外看工具四：微观分析：SWOT 机会 威胁优势 弱势 最佳状态机不可失果断迎战调养生息SWOTSWOT竞争竞争分析分析模型模型的战略的战略思路思路目标顾客目标顾客竞争对手竞争对手我们公司我们公司采行策略采行策略想要的想要的做得到的做得到的做不到的做不到的做得到的做得到的(T)做不到的做不到的(W)维持，再改变维持，再改变补强，转移补强，转移做不到的做不到的(O)再强化成壁垒再强化成壁垒突破突破做得到的做得到的(S)不想不想

33、要的要的除得掉的除得掉的除不掉的除不掉的维持，改变维持，改变补强，逃遁补强，逃遁再强化成壁垒再强化成壁垒突破突破除得掉的除得掉的(H)除不掉的除不掉的(W)除得掉的除得掉的(S)除不掉的除不掉的(O)企业战略规划的企业战略规划的SWOTSWOT竞争分析竞争分析Strength Strength：您的优势和强项：您的优势和强项，而且而且是竞争对是竞争对手手目前还目前还无法做到的，无法做到的，那么您就应该那么您就应该好好的再好好的再强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的距离，强化这些优势，藉此拉开您与竞争对手的距离，优势优势差距愈大代表竞争壁垒愈高大差距愈大代表竞争壁垒愈高大。WeaknessWea

34、kness ：您的劣势和弱项：您的劣势和弱项，这这是竞争对手是竞争对手的的强项强项，但，但却却是您是您目前还没目前还没做好的，采取一些做好的，采取一些措施以补强这些弱项措施以补强这些弱项可能是您的当务之急可能是您的当务之急，否否则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其则您就得考虑从这个市场区隔中退出或转战其它目标市场它目标市场。(一一)核心能力分析核心能力分析OpportunityOpportunity 机会机会 ：假如您：假如您从外部环境从外部环境发现发现了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都了一些顾客想要但却又是您跟您的对手目前都做不到的事情，恭喜您，您找到了一个抢先做做不到的事情，恭喜

35、您，您找到了一个抢先做到就能超越对手的好机会。到就能超越对手的好机会。ThreatThreat 威胁威胁 ：当然，假如您的对手比您更早：当然，假如您的对手比您更早完成完成逮住这项机会逮住这项机会的工作，您的工作，您将将会遭遇到陷入会遭遇到陷入苦战的威胁。苦战的威胁。这就是这就是SWOTSWOT竞争战略分析法。竞争战略分析法。(二二)外部因素分析外部因素分析优势/劣势绩效分析检查表（1）营销能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低公司信誉市场份额产品质量定价效果分销效果促销效果销售效果创新效果服务质量地理覆盖区域优势/劣势绩效分析检查表（2）财务能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低资金成本/

36、来源现金流量资金稳定情况制造能力设备规模经济生产能力员工心态按时交货能力技术和制造工艺优势/劣势绩效分析检查表（3）组织能力绩效重要性特强稍强中等稍弱特弱高中低有远见的领导经理层心态创业导向弹性/适应能力内外兼修的企业竞争力构筑模型内外兼修的企业竞争力构筑模型客客客客客客客客客客市场市场目标目标顾客顾客客客支付报酬支付报酬客户关系管理客户关系管理(CRM)(CRM)竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手企业战略企业战略企业资源企业资源供应链管理供应链管理(SCM)(SCM)客户要求客户要求设计设计采购采购生产生产交付交付(内部流程管理内部流程管理)产品产品服务服务客客竞争标竿竞争标竿分析分析 (BM

37、)(BM)客户满意工程客户满意工程 (CSE)(CSE)顾客心声顾客心声(VOC)VOC)识别识别客客企业形象识别系统企业形象识别系统(CIS)工具五工具五：用波士顿矩阵用波士顿矩阵“算命算命”月牙布阵法月牙布阵法月牙布阵法月牙布阵法 市场占有率市场占有率市场占有率市场占有率 高高高高低低低低市场增长率市场增长率市场增长率市场增长率高高高高低低低低明星业务明星业务明星业务明星业务现金业务现金业务现金业务现金业务问题业务问题业务问题业务问题业务瘦狗业务瘦狗业务瘦狗业务瘦狗业务补充微观分析 6M1T1I 6M1T1I综合分析：综合分析：综合分析：综合分析：Man TimeMan Time Mone

38、y Information Money Information Materials Materials Machine Machine Methods Methods Management Management 和竞争对手进行历史比较和竞争对手进行历史比较和竞争对手进行历史比较和竞争对手进行历史比较战略一：总体战略发展战略发展战略稳健战略稳健战略退缩战略退缩战略波特的通用战略模型战略选择战略选择战略选择战略选择 差别化差别化差别化差别化低成本化低成本化低成本化低成本化市场定位市场定位市场定位市场定位所有市场所有市场所有市场所有市场细分市场细分市场细分市场细分市场1234非价格竞争安索夫非价格竞

39、争战略模型市场渗透市场渗透市场渗透市场渗透市场开发市场开发市场开发市场开发产品开发产品开发产品开发产品开发产品增值产品增值产品增值产品增值 产产产产 品品品品 现有现有现有现有新新新新市场细分市场细分市场细分市场细分现有现有现有现有新新新新战略二：不同阶段的战略战略企业生命周期企业生命周期开发导入开发导入开发导入开发导入 快速成长快速成长快速成长快速成长 成熟期成熟期成熟期成熟期 衰退期衰退期衰退期衰退期引入期引入期成长期成长期成熟期成熟期衰退期衰退期增长率增长率缓慢增长缓慢增长加速增长加速增长水平水平衰退衰退销售额销售额低低上升上升顶峰顶峰衰退衰退成本每客户成本每客户高高一般一般低低低低产品

40、线产品线很短很短增长增长多样化多样化缩减缩减平均利润率平均利润率负负增加增加可以很高可以很高衰减衰减竞争对手竞争对手很少很少增加增加更多但稳定更多但稳定减少减少典型定价方式典型定价方式成本加成成本加成价格渗透价格渗透竞争价格竞争价格减价减价进入障碍进入障碍技术技术竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手产量过剩产量过剩典型广告方式典型广告方式认知和教育认知和教育市场认知市场认知产品歧义产品歧义和市场细分和市场细分减少减少产品生命周期分析产品生命周期分析企业生命周期与管理模式重组主题阶阶 段段主要问题主要问题重组主题重组主题运行目标运行目标出现阶段出现阶段方向方向战略战略生存生存扩张阶段扩张阶段执行力执

41、行力流程流程投资回报投资回报成熟阶段成熟阶段敏感性敏感性品牌品牌市场地位市场地位防护阶段防护阶段领导领导创新机制创新机制创新创新复杂阶段复杂阶段再造再造重组重组新增长点新增长点市场竞争与战略战术市场竞争与战略战术战略的实施过程战略的实施过程战略战略选择选择调整调整战略目标认定：战略目标认定：定性的定性的定量的定量的SMART原则原则构造计划：构造计划：任务任务期限期限责任责任权利权利5W5H原则原则资源分配资源分配和预算和预算结果结果对实施过程的控制系统对实施过程的控制系统Specific：明确化Measurable：可测化Acceptable：认同化Realistic：可行性Timbale：

42、时间表什么是什么是SMART原则？原则？什么是什么是5W5H原则原则 What How to do When How much to do Where Help Who Head Why Happy什么是一体化什么是一体化7S战略？战略？麦肯锡麦肯锡麦肯锡麦肯锡7S7S模型：模型：模型：模型：最高目标最高目标最高目标最高目标 （Super-goalSuper-goal）战略（战略（战略（战略（StrategyStrategy）组织结构组织结构组织结构组织结构 （StructureStructure）制度和程序制度和程序制度和程序制度和程序 （SystemSystem）文化文化文化文化 （Sty

43、leStyle）技能技能技能技能 （SkillSkill）员工员工员工员工 （StaffStaff）要求掌握：战略书企业使命企业使命企业使命企业使命环境分析环境分析环境分析环境分析竞争对手竞争对手竞争对手竞争对手目标体系目标体系目标体系目标体系战略设计战略设计战略设计战略设计部门任务部门任务部门任务部门任务资源分配资源分配资源分配资源分配机会分析机会分析机会分析机会分析应变策略应变策略应变策略应变策略要求掌握：战略实施计划书战略说明战略说明阶段目标阶段目标行动计划行动计划预算分配预算分配反馈规则反馈规则应变措施应变措施奖励方案奖励方案选评方案选评方案选评方案选评方案战略管理通览战略寻找阶段战略

44、寻找阶段战略寻找阶段战略寻找阶段 战略实施阶段战略实施阶段战略实施阶段战略实施阶段战略战略方案库方案库方案库方案库战略分解战略分解战略分解战略分解目标体系目标体系目标体系目标体系责权利分配责权利分配责权利分配责权利分配结果分析结果分析结果分析结果分析控制控制控制控制控制控制控制控制战略管理战略管理战略管理战略管理三观分析三观分析三观分析三观分析愿愿愿愿 景景景景内部管理展开常用的方法和工具分析的工具分析的工具脑脑 图图确定达成目标，列出支持要素和项目确定达成目标，列出支持要素和项目鱼鱼 骨骨 图图确定不良现象，根据既定要素分析原因确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图系统展开图确定最终目

45、标，预先分析可能存在不良确定最终目标，预先分析可能存在不良树树 图图将问题层层分解，找出最根本的原因将问题层层分解，找出最根本的原因 改善是很简单的改善是很简单的仅仅是仅仅是用正确的分析工具和思用正确的分析工具和思维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办维模式，再努力的想一想，一定会有更好的解决办法！法！品质优良品质优良标准正确标准正确人员素质高人员素质高品管组织品管组织职能合理职能合理流程规范流程规范标准制订标准制订文件管理文件管理选人准确选人准确系统培训系统培训岗位职岗位职责清晰责清晰制度健全制度健全品管职能品管职能界定明确界定明确组织结构组织结构规范清晰规范清晰培训内容培训内容培训时

46、间培训时间脑图脑图列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素列出达成目标的项目，层层分解，易于确定系统要素脑图脑图的作用和运用范围的作用和运用范围 A A A A、应用范围：、应用范围：、应用范围：、应用范围：1 1 1 1、明确工作目的，制订工作计划时、明确工作目的，制订工作计划时、明确工作目的，制订工作计划时、明确工作目的，制订工作计划时 2 2 2 2、需要快速寻找决定因素时、需要快速寻找决定因素时、需要快速寻找决定因素时、需要快速寻找决定因素时 3 3 3 3、需要明确因素的层次和相关联系时、需要明确因素的层次和相关联系时、需要明确因素的层次和相关联系时、需要明确因素的层次和相关联

47、系时 4 4 4 4、不明确影响和限制因素时、不明确影响和限制因素时、不明确影响和限制因素时、不明确影响和限制因素时 B B B B、作用：、作用：、作用：、作用：1 1 1 1、使思路更为开阔、使思路更为开阔、使思路更为开阔、使思路更为开阔 2 2 2 2、寻找原因更及时、寻找原因更及时、寻找原因更及时、寻找原因更及时 3 3 3 3、层层深入，寻找到更深层的因素、层层深入，寻找到更深层的因素、层层深入，寻找到更深层的因素、层层深入，寻找到更深层的因素 产产品品尺尺寸寸变变异异环环人人法法材材机机材材质质硬硬度度太太软软人人机机环环法法材材层层细分，找层层细分，找 到根本原因到根本原因 ！鱼

48、骨图鱼骨图确定不良现象，根据既定要素分析原因确定不良现象，根据既定要素分析原因系统展开图系统展开图确定最终目标，预先分析可能存在不良确定最终目标，预先分析可能存在不良提高提高布料布料缝合缝合强度强度提高纱提高纱线强度线强度提高布提高布料强度料强度缩小针距缩小针距更改原材料更改原材料线条加粗线条加粗加加 厚厚更改原材料更改原材料使用测试板使用测试板调整针距调整针距 树图树图+距阵强度分析距阵强度分析将问题层层分解，找出最根本的原因将问题层层分解，找出最根本的原因目目 的的大原因大原因大原因大原因大原因大原因小原因小原因小原因小原因问题点问题点粗象粗象原因原因细部细部原因原因改善策略改善策略。1、

49、将公司现有的工作流程在一张巨大的纸上用流程图流程图的方式按运作顺序描绘出来2、再根据检查出来的错误和不良现象分析流程中重复、错误、遗漏的环节，用三色笔法三色笔法进行详细的分析3、采用合并、删除、重组、简化合并、删除、重组、简化的方法对流程进行重新再设计、调整和优化4、从流程的及时再造来适应外部环境的变化，从而预防不良病症的产生！企业病症企业病症改善改善的基本方法的基本方法常见的业务流程与管理流程常见的业务流程与管理流程订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略发展流程等管理流程流程图中所使用的符号流程图中所使用的符号流程中的步骤或任务流程中的步骤或任务检查点或决定点检查点或决定点暂存或转储点

50、暂存或转储点流程图中所使用的符号（续）流程图中所使用的符号（续）排队或等待排队或等待由确定的任务和分任务由确定的任务和分任务构成的预定好的过程或构成的预定好的过程或分过程分过程任何两线不能交叉任何两线不能交叉运用跨部门流程图的好处运用跨部门流程图的好处将全系统对各职能部门和个人的要求表示出来，把关系图的信息具体化表示出产品的主要路径，包括物理路径和信息流动找出没有价值的过程表示出长而多变的周期描述与有关的措施找出需简化的方面和应 缩短周期的方面绘图步骤绘图步骤绘图前的准备绘图对图进行分析对该过程图进行改进准备阶段的步骤准备阶段的步骤1.成立小组，培训绘图基本知识2.确定明确的目标3.明确说明将