运用平衡计分卡建立完善的绩效管理体系PPT.pptx

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1、1豆丁-精品文档 录录 什么是绩效管理体系什么是绩效管理体系 建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡 平衡计分卡和企业经营战略平衡计分卡和企业经营战略 如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡 实际操作实际操作3豆丁-精品文档 什么是绩效管理体系？什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具运营目标的重要的工具4豆丁

2、-精品文档 绩效管理是一种系统方法绩效管理是一种系统方法l要求经理们对战略达成共识l帮助经理们在组织中沟通战略l进行业务规划,使公司经营管理目标层层得到落实l将员工的行为与公司战略目标相联系 绩效管理的目的和意义绩效管理的目的和意义l使各层级员工明确公司对其绩效期望，从而有效引导员工行为l跟踪绩效达标情况，提高员工绩效l提高员工士气和动力，去增强竞争优势l通过对经营管理人员考核提升人力资本l通过与市场接轨的人力资源管理来参与市场竞争5豆丁-精品文档 绩效管理的基本原则绩效管理的基本原则u关键绩效指标u工作目标设定u能力发展计划 绩效管理的载体绩效管理的载体u制定绩效计划及衡量标准u定期进行绩效

3、指导和强化u绩效评估，考核和确定回报措施 绩效管理的步骤绩效管理的步骤u调动全员积极性，发挥各岗优势，提高公司绩效，实现/创造股东价值 绩效管理的绩效管理的驱动力驱动力6豆丁-精品文档 财务资本财务资本运作成本高涨运作成本高涨人才难求人才难求价格下降价格下降企业结构重整企业结构重整市场萎缩市场萎缩其他原因其他原因买方市场买方市场客户忠诚度下降客户忠诚度下降行销管道起变化行销管道起变化政府的限制政府的限制企业环境的挑战7豆丁-精品文档 工业化时代工业化时代 信息化时代信息化时代 规规 模模 经经 济济 技术技术/自动化自动化 机器机器/设备设备 大规模生产大规模生产/标准产品标准产品 顾客关系顾

4、客关系/买方市场买方市场 大量的客户化大量的客户化 提高雇员的技能提高雇员的技能/激励持续激励持续的改进的改进 科技作为战略工具科技作为战略工具/运用信运用信息技术息技术 变革变革/创造创造工业化时代向信息化时代模式转换工业化时代向信息化时代模式转换8豆丁-精品文档 32的五百大企业已经消失；19801989 47的五百大企业已经消失；19901999 58的五百大企业已经消失。美国财富杂志如：如：有形资产逐渐被无形资产取代；大量生产与标准化逐渐被弹性大、响应快、创新、客户化所取代；功能专业化流程逐渐被客户导向企业内部营运取代；稳定的技术逐渐被持续快速创新、知识经济、信息科技所取代；企业的转变

5、企业的转变9豆丁-精品文档 传统的绩效管理之效益传统的绩效管理之效益一、评估什么，就得到什么结果。二、告知员工，公司重视什么。三、让员工知道公司鼓励何种行为。四、强调员工做哪些事，以及强调要做到何种程度。传统的绩效管理之盲点传统的绩效管理之盲点一、传统的绩效考核制度，似乎与公司的竞争优势无关。二、传统的绩效考核制度，似乎无法满足客户要求。三、传统的绩效考核制度，似乎并未鼓励员工学习与创新。四、传统的绩效考核制度，似乎都注重短期效益，忽略企业长期需要。五、传统的绩效考核制度，似乎只报告上期的事，无法告知下期将要如何改善。传统绩效管理出现盲点传统绩效管理出现盲点10豆丁-精品文档 年度经营计划中纲

6、要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划 企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标 非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结 财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查财务性指标财务性指标 非财务性非财务性指标指标成本支出 客户面现金流量 内部营运资金回收 学习与成长利润总额销售收入12豆丁-精品文档 录录 什么是绩效管理体系什么是绩效管理体系 建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡 平衡计分卡和企业经营战略平衡计分卡和企业经营战略 如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡 实际操作实际操作14豆丁-精品文

7、档 将用于衡量公司绩效的所有关键方法综合到一将用于衡量公司绩效的所有关键方法综合到一张卡片（张卡片（衡量、平衡衡量、平衡）你将得到什么你将得到什么 有意义的信息轻易可得有意义的信息轻易可得为潜在威胁提供早期警报为潜在威胁提供早期警报从平衡的角度看待公司的状况从平衡的角度看待公司的状况平衡计分卡的作用平衡计分卡的作用16豆丁-精品文档 即即即即：企业的愿景、经营策略及竞争优势企业的愿景、经营策略及竞争优势企业的愿景、经营策略及竞争优势企业的愿景、经营策略及竞争优势 转化转化转化转化透过四因子透过四因子透过四因子透过四因子：财务财务财务财务 顾客顾客顾客顾客 内部营运内部营运内部营运内部营运 学习

8、及成长学习及成长学习及成长学习及成长 战略战略战略战略主题主题主题主题 目标目标目标目标 关键衡量指针关键衡量指针关键衡量指针关键衡量指针 行动方案行动方案行动方案行动方案18豆丁-精品文档 一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效管理指标：学习发展类指标学习发展类指标例如：例如：业务服务收入业务服务收入内部员工满意度内部员工满意度部门协作满意度部门协作满意度每个员工收入每个员工收入公司愿景公司愿景公司使命公司使命公司战略公司战略财务类指标财务类指标例如：例如：投资回报率投资回报率现金流量现金流量盈利率盈利率利润利润客户类指标客户类指标例如：例如

9、：客户满意度客户满意度市场份额市场份额用户数量用户数量用户协调发展用户协调发展内部营运类指标内部营运类指标例如：例如：安全事故率安全事故率项目完成周期率项目完成周期率项目质量项目质量返工率返工率19豆丁-精品文档 平衡计分卡具备“平衡”的特点即：l外部衡量和内部衡量之间的平衡外部客户和股东内部流程和员工l所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果利润、市场占有率动因新产品开发投资、员工培训等l定量衡量和定性衡量之间的平衡定量利润、员工流失率定性客户满意度、时效性l短期目标和长期目标之间的平衡短期利润长期客户满意度、员工培训成本和次数l过去指标与未来指标的平衡学习与创新l落后指标与领先指标的平衡

10、20豆丁-精品文档 录录 什么是绩效管理体系什么是绩效管理体系 建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡 平衡计分卡和企业经营战略平衡计分卡和企业经营战略 如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡 实际操作实际操作21豆丁-精品文档 衡量的目的是为了激发改进行动衡量的目的是为了激发改进行动 任何企业行为都是为了实现公司愿景任何企业行为都是为了实现公司愿景 不要无的放矢不要无的放矢 因此如果未能及时采取合适的行动，则衡量系统失败因此如果未能及时采取合适的行动，则衡量系统失败衡量绩效的目的衡量绩效的目的22豆丁-精品文档 退缩退缩 成长（扩张）成长（扩张）战略选择战略选择2

11、3豆丁-精品文档 追踪愿景战略目标测量标准使命使命/核心价值核心价值24豆丁-精品文档 85的执行人员每月花在讨论战略的时间少的执行人员每月花在讨论战略的时间少 于半小时于半小时 60 60的组织对战略无预算的组织对战略无预算 只有只有2525的经理们的致力于战略的执行的经理们的致力于战略的执行 仅有仅有5 5的人力理解战略的人力理解战略 关于企业经营战略关于企业经营战略25豆丁-精品文档 可见障碍：可见障碍：少于少于5 5的公司雇员理解愿景。的公司雇员理解愿景。更经常发更经常发生的是，公司的策略即不被战略的制定者所理解也不进生的是，公司的策略即不被战略的制定者所理解也不进行合理的转换变成目标

12、知会其它雇员。行合理的转换变成目标知会其它雇员。经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而不注重长经理层的障碍：组织只注重短期的绩效，而不注重长期的发展方向。管理系统仅为完成营运控制目的而设计，期的发展方向。管理系统仅为完成营运控制目的而设计，与预算相关联与预算相关联,而非战略。而非战略。完成战略的障碍完成战略的障碍(1)26豆丁-精品文档 运作障碍：运作的关键程序不被设计成为平衡企运作障碍：运作的关键程序不被设计成为平衡企业策略的长期驱动力业策略的长期驱动力.人员的障碍：个人目标，薪金，知识，技能培训，人员的障碍：个人目标，薪金，知识，技能培训，竞争能力与战略不相关联。竞争能力与战略不相关联。策

13、略完成的障碍策略完成的障碍(2)27豆丁-精品文档 它从一个改进的衡量系统发展成为核心管理系统。它从一个改进的衡量系统发展成为核心管理系统。它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进它不仅提供衡量方法，而且将有助于促进沟通，增进认同感认同感,加强团队活动和加快解决问题。加强团队活动和加快解决问题。它帮助管理层监测和调整完成计划。它帮助管理层监测和调整完成计划。它产生在整个企业的所有人员均作出贡献的共享模式。它产生在整个企业的所有人员均作出贡献的共享模式。BSC-管理系统的核心管理系统的核心30豆丁-精品文档 作作 为为 管管 理理 系系 统统 的的 核核 心心，平平 衡衡 计计 分分 卡卡

14、 能能 够够 将将 企企 业业 或或 商商 业业 单单 位位 的的 使使 命命 和和 远远 景景 为为 股股 东东，顾顾 客客 转转 化化 为为 明明 确确 的的 目目 标标 ，为为 企企 业业 内内 部部 的的 关关 键键 流流 程程，变变 革革 和和 学学 习习 成成 长长 提提 供供 衡衡 量量方法。方法。链接平衡计分卡和企业策略链接平衡计分卡和企业策略31豆丁-精品文档 平衡计分卡平衡计分卡 对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现对成功推行平衡计分卡的公司的研究发现,企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。企业的资源都专注和对准了公司的战略目标。其中最关键的是将战略转化为运作指标，成其中

15、最关键的是将战略转化为运作指标，成为追踪和监控为追踪和监控4 4个主要层面的业绩表现的指示个主要层面的业绩表现的指示器。器。32豆丁-精品文档 将战略转化为营运的框架将战略转化为营运的框架 学习和成长学习和成长 客户服务客户服务 财务角度财务角度愿景愿景与战略与战略 内部业务流程内部业务流程营业额营业额,现金流现金流,利润利润准时回馈准时回馈,准时交货准时交货效率效率,保养保养,材料材料员工关键机能员工关键机能,流动率流动率执行策略的工具执行策略的工具-平衡计分卡平衡计分卡33豆丁-精品文档 财财 务务 层层 面面 设定财务类指标即从财务角度来看：设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求

16、如何？股东对我们要求如何？股东的价股东的价值驱动了财务的衡量手段。管理层的目标是产生长期的持续的经济价值值驱动了财务的衡量手段。管理层的目标是产生长期的持续的经济价值（企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。）关注点：关注点：现金流量 收入增长 现金流动比率 资产利用率和投资策略 营运资本 固定资本 财务指标的双重角色财务指标的双重角色 既体现战略目标对财务绩效的要求 也是平衡计分卡其他方面指标合力达到的最终结果 注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生注意：平衡计分卡其他方面指标和

17、目标都须对一个或多个财务指标中产生作用。作用。36豆丁-精品文档 客客 户户 层层 面面 设定客户类指标即从客户角度来看：设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？客户对我们要求如何？顾顾客是任何商业的基础，指标的设定旨在为目标客户和目标市场提供满客是任何商业的基础，指标的设定旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。意的产品和服务。衡量什么是客户的关键要素衡量什么是客户的关键要素 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工

18、作满足客户的需求。衡量方法包括：衡量方法包括：顾客满意度 顾客的保持和获得 顾客的盈利率 客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是企业过去的绩效，同属的绩效，同属“滞后类滞后类”指标指标38豆丁-精品文档 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩效指标传统的绩效指标新增的绩效指标新增的绩效指标39豆丁-精品文档 内内 部部 流流 程程 层层 面面 设定内部营运类指标即从内部营运角度思考：设定内部营运类指

19、标即从内部营运角度思考：我们必须从哪些方面进行控制我们必须从哪些方面进行控制和提高？和提高？其旨在找出企业必须做好的方面和需要提高竞争优势的方面，从而保证客户类指标和财务类指标的实现l其衡量的是为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动的效果，是紧密结合不同部门或职位职责，体现其直接工作效果的指标l内部营运类指标根据公司当年总体绩效计划和各分公司和部门的具体职责和工作流程来确定 设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内设定内部营运类指标的前提是找出对企业成功至关重要的内部流程，这些内部流程将有助于客户类或财务类指标的实现部流程将有助于客户类或财务类指标的实现 注意注意，

20、运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流，运用平衡计分卡设定内部营运类指标时不仅仅着眼于目前的职责和流程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程程，也帮助企业指出有助于企业成功的新流程40豆丁-精品文档 变变 革革 营营 运运 鉴鉴 别别 顾顾 客客 的的 需需 求求 设设 计计 研发研发 生生 产产营营 销销 服务服务 顾顾 客客 需需 要要 的的满满 足足投投 入入 市市 场场 的的 时间时间 供供 应应 链链内部营运价值链内部营运价值链41豆丁-精品文档 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户

21、面客户面内部营运面内部营运面传统的绩效指标传统的绩效指标传统的绩效指标传统的绩效指标学习与成长面学习与成长面42豆丁-精品文档 学习和成长学习和成长 设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续设定学习与发展类指标即从企业的学习和发展角度思考：我们能否持续提升并创造价值？提升并创造价值？l企业必须不断的成长包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。l主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系

22、和架构是否最有力通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功地支持了企业的战略目标，同时能够指点企业如何实现未来的成功 学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作学习与发展类指标和内部营运类指标一样，对企业未来的成功有指导作用，因此同属于用，因此同属于“领先领先”指标指标43豆丁-精品文档 录录 什么是绩效管理体系什么是绩效管理体系 建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡 平衡计分卡和企业经营战略平衡计分卡和企业经营战略 如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡 实际操作实

23、际操作45豆丁-精品文档 务务资金利用率现金流项目赢利性业绩可靠性客客 户户竞争性的价格无争吵的关系表现优良的专业人员产品的创新内内 部部塑造客户需要质量服务良好的项目管理发发 展展持续的改进产品和服务创新得到授权的员工战略战略因素因素48豆丁-精品文档 机会与落差机会与落差四、四、甄选战略性的目标与措施甄选战略性的目标与措施五、五、拟定实施计划时间表拟定实施计划时间表如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡49豆丁-精品文档 实实 施施 过过 程程：1 1、成立管理委员会成立管理委员会 (总裁办公会）总裁办公会）2 2、制订和批准战略并选出关键成功指标制订和批准战略并选出关键成功指标3 3、在四

24、个层面的基础上选择战略目标和在四个层面的基础上选择战略目标和 衡量方法衡量方法4 4、建立衡量系统的目标建立衡量系统的目标5 5、制定采集数据的方法制定采集数据的方法6 6、在组织中推行平衡计分卡在组织中推行平衡计分卡实施平衡计分卡实施平衡计分卡50豆丁-精品文档 最高领导的支持最高领导的支持 要趁热打铁要趁热打铁,但要顺序渐进但要顺序渐进 得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序得充分考虑公司其他的改进方案和优先顺序 一定要充分使用信息一定要充分使用信息 一切报告从精简实用出发一切报告从精简实用出发 使用者必须是使用者必须是BSC的拥有者的拥有者 要迅速传达要迅速传达BSC初期的成绩初期的成绩

25、 把把BSC容入公司检讨经营管理的程序之一容入公司检讨经营管理的程序之一 确保持续的变革行动确保持续的变革行动落实落实BSC的要诀的要诀51豆丁-精品文档 可以描述的Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Timed 有时间性的53豆丁-精品文档 更进一步而言，平衡计分卡的发展过程特别强调描述策略背后的因更进一步而言，平衡计分卡的发展过程特别强调描述策略背后的因果关系，客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到果关系，客户面、内部营运面、学习与成长面评估指标的完成而达到最终的财务目标。最终的财务目标。學習与

26、成长面學習与成长面員工生產力、员工满意度、信息系统建立結果結果导导向向内部营运面内部营运面供应商管理改善、生产流程改善客客 戶戶 面面 客戶滿意度、品牌市场价值財財 務務 面面净资产回报率、销售净利率、总资产周转率。后向指標先行指標过程导向过程导向54豆丁-精品文档 划划发发 展展评评 估估激励与支持激励与支持绩效管理流程55豆丁-精品文档 “我最大的问题是推行和实施策略。我最大的问题是推行和实施策略。没有建没有建立一个正确的企业使命、愿景、成功战略和良立一个正确的企业使命、愿景、成功战略和良好实施，平衡计分卡将不能成功，但它是一个好实施，平衡计分卡将不能成功，但它是一个连贯的成功的确定部分连

27、贯的成功的确定部分平衡计分卡为我们提平衡计分卡为我们提供了一个专注绩效的衡量方法供了一个专注绩效的衡量方法这种衡量方法这种衡量方法使我们学习使我们学习,再学习来补充我们变革所需的能再学习来补充我们变革所需的能量量”实施平衡计分卡的经验实施平衡计分卡的经验(1)56豆丁-精品文档 “一些人错误的将平衡计分卡当作是衡量工具。一些人错误的将平衡计分卡当作是衡量工具。平衡平衡计分卡是关于管理计分卡是关于管理 。通过平衡计分卡，。通过平衡计分卡，人们获得的知人们获得的知识以便为未来的战略作出决定，识以便为未来的战略作出决定，他们通过计分卡所建立他们通过计分卡所建立的关系使他们能够让其它的人员来实施这些决

28、定。的关系使他们能够让其它的人员来实施这些决定。”实施平衡计分卡的经验实施平衡计分卡的经验(2)57豆丁-精品文档 录录 什么是绩效管理体系什么是绩效管理体系 建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡建立完善的绩效管理体系：平衡计分卡 平衡计分卡和企业经营战略平衡计分卡和企业经营战略 如何实施平衡计分卡如何实施平衡计分卡 实际操作实际操作58豆丁-精品文档 4.4.确定各主要确定各主要流程的关键控流程的关键控制要点制要点5.5.形成初步的形成初步的绩效指标体系绩效指标体系举例举例4.形成关键绩效指标体系形成关键绩效指标体系根据收集的信息，绩效管理小组成员共同工作，形成关键绩效指标体系，按照以下八个步

29、骤进行工作，形成以部门为单位的关键绩效指标体系：62豆丁-精品文档 建立关键成功因素与绩效指标建立关键成功因素与绩效指标（总体）（总体）63豆丁-精品文档 财务方面的关键成功因素与绩效指标财务方面的关键成功因素与绩效指标64豆丁-精品文档 客户客户方面的关键成功因素与绩效指标方面的关键成功因素与绩效指标65豆丁-精品文档 内部营运方面的关键成功因素与绩效指标内部营运方面的关键成功因素与绩效指标66豆丁-精品文档 学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标67豆丁-精品文档 形成初步的绩效指标体系形成初步的绩效指标体系 根据对每个流程关键控制要点的分析，对相关的

30、控制要点，我们可以设定初步的绩效指标：指标名称指标名称指标性质指标性质考核目标考核目标责任部门（系统）责任部门（系统）备注备注净利润净利润公司级n千万元RMB供应链定义、计算公式销售额销售额n亿元RMB销售货款控制销售货款控制公司一级1年，90 1-2年，6 2年，4 库存周转率库存周转率8次/年 新产品销售比率新产品销售比率50 设计目标完成率设计目标完成率85研发系统员工流动率员工流动率51 管理系统员工离职率员工离职率1.7 68豆丁-精品文档 对绩效指标进行测试和修正对绩效指标进行测试和修正 对初步选定的绩效指标用以下八项原则进行测试，对不完全符合以下原则的指标进行修改或淘汰，筛选出最

31、合适的指标：5.5.该指标是否可衡量？该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？6.6.该指标是否可低成本获取？该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准报表上获得？获取指标的成本是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？7.7.该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与整体战略目标一致？指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？8.8.该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标是否与整体绩效指标体系一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？1.1.该指标

32、是否可理解？该指标是否可理解？是否用通用商业语言定义？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？2.2.该指标是否可控制？该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？3.3.该指标是否可实施？该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应该采取何种行动对指标结果产生正面影响？4.4.该指标是否可信？该指标是否可信？是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？69豆丁-精品文档 确定关键绩效指标体系确定关键绩效指标体系 经过以上的测试和整理，我们得出了

33、符合要求的关键绩效指标，依据平衡计分卡的四类指标设定的原则，将形成的关键绩效指标进行整理，统一标准。70豆丁-精品文档 改进相关管理流程，重新审定公司战略改进相关管理流程，重新审定公司战略u 在进行公司战略分解和主要业务流程分析的过程中，我们会发现一些 不利于设定及实施关键绩效指标的问题，例如：n 战略目标不明确n 各部门之间的职责分工不清n 各部门的工作流程没有进行有效的规范n 工作流程本身存在不合理的地方u 因此，通过这个过程的分析和认识，企业可以对相关的内部流程进行规范；并且也可以重新认识一下自身的战略定位，以及所订的发展目标是否符合实际情况，对战略进行重新设定。71豆丁-精品文档 收集

34、各相关部门的意见收集各相关部门的意见u 在完成以部门为单位的关键绩效指标体系初稿之后，绩效管理小组可以对照部门的主要职责，对部门层级的关键绩效指标体系进行标注，分成两个部分，即部门层级的关键绩效指标和部门内部的关键绩效指标。u 形成初稿后，为了保证指标分解和建立的合理性初稿交给各相关部门进行沟通，主要针对以下方面向各相关部门征询意见，以便增加、减少或修改指标：指标的数量指标与被考核对象的关联程度指标的适用性指标的全面性指标数据的来源和获取程序72豆丁-精品文档 汇总并整理最终的关键绩效指标体系汇总并整理最终的关键绩效指标体系 收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管收集各部门对于关键绩效指标体系的反馈意见之后，绩效管理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理理小组可以对初稿进行相应修改，并进行最后的整理，汇总整理形成最终的关键绩效指标体系。形成最终的关键绩效指标体系。73豆丁-精品文档