国际企业组织管理双学位.ppt

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1、第七章 国际企业的组织管理三 峡 大 学经济与管理学院第一节 国际企业的组织形式 国际企业的组织形式主要有三种：母公司 子公司 分公司三 峡 大 学经济与管理学院一、母公司1、定义母公司（Parent Companies,or Headquarters）即指能够在国外拥有其它公司股份，或通过其它方式能够控制该公司重大业务活动，使其成为自己附属机构的公司。（有时也被称为总公司）注：不同国家的公司法对母公司的理解有不同观点。参见教材P1582、母公司的特征 能对所属公司进行实际控制，在整个公司的经营体系中，始终处于主动、支配地位三 峡 大 学经济与管理学院二、子公司 1、定义子公司（Subsidi

2、aries,Affiliates）指由母公司控制的，但形式上仍具有独立法人资格的公司。2、子公司的行为特征 具有自己独立的公司名称和公司章程，具有独立的财产，独立核算，自负盈亏，独立的法人实体。3、子公司的形式从结构上看，有“全资子公司全资子公司”（即母公司掌握100%股份）和“合资子公司合资子公司”（母公司掌握部分股份）两种。三 峡 大 学经济与管理学院4、设置子公司的利弊分析 利益利益：母公司风险减弱 注册费用较低 申请手续复杂，一旦申请成功则不易被撤销 税收方式优惠（子公司利润不汇出则不纳税）可以在东道国自主贷款 经营更自由，具有弹性，受母公司控制较少 子公司在东道国停止营业时，可以能过

3、出售股份、变卖资产等方式收回三 峡 大 学经济与管理学院 弊端：设立手续比分公司复杂、费时 需要公开自己的财务状况 子公司会受当地股东的制约 设置子公司，必须经过周密调研，研究费用较高三 峡 大 学经济与管理学院三、分公司 1、定义分公司(Branch)即指母公司在国外所开设的不具备独立法人资格的附属公司。2、行为特征 不具备法律与经济上的独立性，实质上是母公司在海外的经营延伸，在债务上，母公司对分公司的债务承担连带清偿责任，经营管理全权受母公司控制。三 峡 大 学经济与管理学院3、设置分公司的利弊分析 利益利益：投资方式简单 信誉较高（形象优于子公司）规模富有弹性（随母公司需要“随时而动”）

4、分公司在税赋上享受一定的优惠（通常规定外国分公司在汇出利润时不缴纳利润汇出税，而子公司两者均要缴纳）弊端弊端：分公司的投资形式一般不受发展中国家欢迎、注册的费用较高、缺乏经营的自主性、常受东道国歧视、较难采用转移价格（东道国税务机关临管较严）、而且分公司之间经济往来较少，协作水平差。三 峡 大 学经济与管理学院第二节 国际企业的组织结构一、国际企业组织结构的演变 通常国际企业组织的演变经历了以下几个阶段：但是，并不是每一个国际企业都必须经过上述阶段，根据各企业发展情况的不同，组织结构的演进速度也不同，是可以跳跃性发展的。三 峡 大 学经济与管理学院出口部出口部国际部国际部阶段阶段全球性全球性结

5、构阶段结构阶段母子结构母子结构阶段阶段二、国际组织结构的基本类型 主要有三种基本类型 分权式海外子公司组织结构 国际企业早期采用 国际部组织结构 国际企业发展中期 全球性组织结构 国际企业发展到高级阶段三 峡 大 学经济与管理学院（一）分权式海外子公司组织结构 图6-2 分权式海外子公司组织结构图三 峡 大 学经济与管理学院总裁总裁生产部生产部营销部营销部人力资源部人力资源部财务部财务部技术部技术部海外子公司海外子公司计划部计划部 在这种结构之下，国际企业与海外子公司之间通常采用松散的管理方式，母公司对子公司不直接联系，而是子公司的总经理仅向母公司总裁直接负责，这仅仅是个人之间的联系，而不是组

6、织联系。母公司管理子公司的最终目的只是按股分红。1、适用条件 国际企业总部对海外子公司的发展不熟悉，且无长远规划。海外子公司的经营业务在母公司中所占比重很小。海外子公司规模小。国际企业拥有的海外子公司数目较小，一般仅有14人。三 峡 大 学经济与管理学院2、优点：子公司经营比较灵活，能适用东道国的经营环境。母公司资源投入较少，负担小，经营风险低。3、缺点：母公司没有专门机构负责海外子公司，所以容易决策错误。子公司无法享有母公司的各种资源。母公司与子公司管理脱节，子公司难以得到母公司的经营指导。三 峡 大 学经济与管理学院（二）国际部组织结构 特征：国际部组织结构中母公司的经营体中单独设一个“国

7、际部”，统一管理公司的全部海外业务。该部门与各国内职能部门分开，处于平等的地位，独立核算、自负盈亏。三 峡 大 学经济与管理学院国际组织部结构图三 峡 大 学经济与管理学院总裁总裁生产部生产部营销部营销部人力资源部人力资源部财务部财务部技术部技术部海外子公司海外子公司A计划部计划部国内国内A产品部产品部国内国内B产品部产品部国际部国际部国内国内C产品部产品部海外子公司海外子公司B海外子公司海外子公司C海外子公司海外子公司D1、适用条件 海外子公司数目增至4个以上，且国际市场业务量在母公司业务中占有一定比例。国际企业的国际竞争愈来愈激烈，母公司必须统筹管理。母公司已经具备了一定数量的国际化经营管

8、理人才。2、优点：协调国内市场与国际市场，统筹管理。子公司可以得到母公司的资源和诸多支持。母公司对子公司的控制更加强化，从个联系转变为正式的组织联系。三 峡 大 学经济与管理学院（三）全球性组织结构国际企业管理的高级阶段1、特征：公司最高决策者彻底放弃了国内外分工管理的模式，国内部与国际部统一在全球利益之下进行决策管理。公司各个职能部门都是全球性的，即管理国内也管理海外业务。2、适用条件：海外子公司业务量增大，已经可以与国内业务相比，且经常与国内业务部争技术、争资源。国际市场与国内市场同等重要。国内业务部拥有的技术水平远远超过国际部技术水平。三 峡 大 学经济与管理学院3、优点：以全球经济为导

9、向，进行资源配置。国内市场与国际市场一样重要，充分发掘国际市场潜力。4、缺点：公司必须拥有一批高素质的管理人员和健全的信息沟通网络。规模庞大，经营成本较高。不利于分散经营的风险。三 峡 大 学经济与管理学院5、全球性组织结构的主要类型具体表现形式有五种：全球性职能型组织结构（Global Functional Structure）全球性产品型组织结构（Global Product Structure）全球性区域型组织结构（Global Geographic Structure）全球性混合型组织结构（Global Mixed Structure）全球性矩阵型组织结构（Global Matrix

10、Structure）三 峡 大 学经济与管理学院全球性职能型组织部结构图三 峡 大 学经济与管理学院总总 裁裁生产生产总部各职能机构总部各职能机构财务部财务部国国内内计划部计划部董事会董事会国国内内国国内内A国国A国国A国国B国国B国国B国国全球性产品型组织部结构图三 峡 大 学经济与管理学院总总 裁裁A产品部产品部总部各职能机构总部各职能机构X产品部产品部国国内内B产品部产品部董事会董事会国国内内国国内内A国国A国国B国国B国国B国国A国国全球性区域型组织部结构图三 峡 大 学经济与管理学院总总 裁裁国国 内内总部各职能机构总部各职能机构X 国国生生产产A 国国董事会董事会生生产产生生产产营

11、营销销营营销销财财务务财财务务财财务务营营销销全球性混合型组织部结构图三 峡 大 学经济与管理学院总总 裁裁财财 务务总部各职能机构总部各职能机构A 国国B 国国A国国A产品部产品部董事会董事会A国国A国国B国国B国国X国国 X国国X国国B国国B产品部产品部A国国B国国X国国全球性矩阵型组织部结构图是全球职能型组织结构，全球型地区型组织结构，全球型产品型组织结构的组合型组织结构有二维矩阵，三维矩阵，四维矩阵等几种方式特点：1、有利于应付日趋复杂的国际经营活动2、有利于企业内部地区，产品和职能部门之间的合作和协调3、多头管理导致管理效率低下4、协调工作量大，管理成本同5、企业需要足够多的训练有素

12、的国际管理人员三、国际企业组织结构的新发展虚拟企业结构虚拟企业是依托不同独立企业的核心能力，按价值链建立起来的松散型一体化联合体。主要特点：虚拟企业间可以共享对方的核心能力，互利双赢通过现代信息和通讯技术实现合作不需要设立职能部门以顾客为导向优点：优点：表现出高度的灵活性和适应性能迅速开拓进入新市场节省管理费用缺点：缺点：难以形成和实施企业的总体发展战略难以形成企业的总体价值观存在着企业核心技术扩散的风险三、国际企业组织机构建立的原则及影响因素（一）国际企业组织结构建立的原则：1、统一指挥原则 2、分工协作原则 3、效率原则 4、灵活原则（二）建立国际企业组织结构应该考虑的因素 1、企业的经营

13、宗旨 2、企业的经营战略 3、企业的规模和发展阶段 4、企业的变革能力与意愿三 峡 大 学经济与管理学院第三节 国际企业的“战略联盟”一、战略联盟的定义与特征1、定义：战略联盟（Strategic Alliances）：指不同国家的两个或两个以上的国际企业，为实现共同的某一战略目标而建立的长期联合与合作的行为方式。2、特征 所有权的独立性 行为的跨国性 战略目标的相似性 资源的共享性三 峡 大 学经济与管理学院二、战略联盟兴起的主要原因 技术革命的加速 竞争激烈化 资源的短缺 经营成本的高涨三、战略联盟的作用 能大规模地开拓新的市场与生产领域 能合理地分摊技术研究与开发的巨额费用 能有效地减少各种形式的竞争 能更好地优化配置企业所需的各种资源 能增强经营实力，保障企业安全 能加快研发及产品投放市场的速度 能降低企业的经营成本三 峡 大 学经济与管理学院四、战略联盟的类型 市场营销型联盟 产品生产型联盟 技术开发型联盟五、国际企业战略联盟失败的原因 选择了错误的联盟伙伴 文化的差异成为战略联盟的障碍 联盟后，技术优势逐渐丧失 过于注重短期利益三 峡 大 学经济与管理学院