工厂采购及采购管理教材.pptx

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1、工厂采工厂采购购及采及采购购管理管理Industrial Purchasing and Purchasing Management第 1 页 工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理相互介相互介绍绍每两个人一组用一分钟时间向对方介绍自己，一分钟听对方介绍介绍范围包括：姓名、工作单位及职责、经历、爱好、个人目标、对此次采购培训的期望等每人用一分钟的时间向大家介绍对方信息发送噪音传递信息接收反馈父母 VS 小孩老师 VS 学生采购员VS 供应商第 2 页 情人（夫妻）同学（朋友）采购VS 伙伴（供应商）工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理课课程内程内容容第 3 页 采购概况采购战略与计划供应商审核采购

2、绩效供应链管理工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理课课程内程内容容第 4 页 采采购购概概况况采购战略与计划供应商审核采购绩效供应链管理工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购购概概况况第 5 页 采购的定义及采购物品分类采购现状、采购的角色与作用采购是工厂成本管理的核心资源采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 供应链采购是企业产品质量的基本保证采购是促进产品开发的重要因素采购的基本任务、工作范围、采购过程与控制采购机构与职能合格的采购员及培训结构工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理什么是采什么是采购购？采购(Purchasing)是指企业在一定的条件下向供应商购买产品 或服务的全过程几个概

3、念：买、供应、订购、前期采购、战略采购买(Buying)或购买，指普通意义上用货币换取商品的交易过程，而采购更为专业化供应Supplying)是指供应商向买方或顾客提供产品（包括服务）的过程订购(Ordering)是指采购下订单的过程前期采购(Initial Purchasing)指采购过程中下订单之前的相关工作，后期采购(Procurement)指采购过程中自下订单开始以后的相关工作 战略采购(Strategic Purchasing)是指宏观范围内确立采购资源、建立最优的供应商体系及战略伙伴关系的过程采购功能战略采购后期采购前期采购内部顾客采购需求供应商选择合同下订单跟单、过程控制供应商供

4、应第 6 页 工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购购物品的分物品的分类类第 7 页 BOM(Bill Of Material)，指直接进入产品的生产用原材料、零部件及半成品等。NON-BOM，又称NPR(Non-production Related)，是指企业中不直接进入产品本身的所有其它实物（或硬件）和服务（或软件）。包括设备、生产辅助性材料、工具及备件、一般用品如文具、家俱，以及服务等。服务包括由第三方所提供的技术、行政、后勤等方面的软件产品如咨询、培训、审核、租赁、委托代理。转卖转卖品品 (Resale Product)，是指不在本企业生产制造、从供应商处采购的打有本企业商标的成品

5、。最具代表性的是OEM(Original Equipment Manufacturer)产品，公司先向选定的供应商提供技术或品牌，由供应商按要求组织生产，再从供应商购回所有的产品以自己的品牌和名义提供给市场。工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理向谁汇报？谁可以做？受过何种培训？专业现状：同销售相比、同生产相比、同产品开发相比行业现状：国内？发达国家现状：专业化人员、专业化机构、专业化管理第 8 页 采采购现购现状状采采购购尤其是企尤其是企业业采采购购，由于种种原因，目前国内尚，由于种种原因，目前国内尚未未形成系形成系统统的理的理论论，采，采购购运作与管理也基本运作与管理也基本处处于于“暗箱暗箱

6、”操作状操作状态态工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购购的角色与作的角色与作用用第 9 页 采购是工厂成本管理的核心资源采购是工厂供应链管理过程中的主导力量采购是企业产品质量的基本保证采购是促进产品开发的重要因素工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购购是工厂成本管理的核心是工厂成本管理的核心资资源源经验证明，工业企业外购的材料及零部件每年都有于5%20%的潜在降价空间。而材料价格每降低 1%，在其它条件不变的前 提下，企业的净资产回报率可增加15%。原材料原材料 60%60%第 10 页 工工资资福利福利 20%20%管理管理费费 15%15%利利润润 5%5%根据国家经贸委1999

7、年发布的有关数据，如果中国国有大中型企业每年将采购成本降低2 3%，即可增加效益 500多亿元人民币，相当于1997年国有工业企业实现利润的总和。工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购购是工厂供是工厂供应链应链管理管理过过程中的主程中的主导导力力量量第 11 页 在商品生产和交换的整体供应链中，每个企业既是顾客、又是供应商。为了满足最终顾客的需求，企业都力求以最低的成本将高质量的产品以最快的速度供应到市场，以获取最大利润。工厂的利润是同制造及供应过程中的物流和信息流的流动速度成正比例的。从整体供应链的角度来看，企业为了获取尽可能多的利润，都会想方设法加 快物料和信息的流动，这样就必须依靠采

8、购的力量、充分发挥供应商的作 用，因为占成本60%以上的物料以及相关的信息都发生或来自于供应商。供应商提高其供应可靠性及灵活性、缩短交货周期、增加送货频率可以极大地改进工业企业的企划表现，如缩短生产总周期、提高生产效率、减少库存、加快资金周转、增强对市场需求的应变力等等。工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理企业制造/生产物料计划生产预测/计划生产任务单原材料/零部件库存供应商顾客服务顾客订单供应商采购订单成品库存顾客整体供整体供应应链链第 12 页 工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购购是企是企业产业产品品质质量的基本保量的基本保证证第 13 页 产品中价值60%是经过采购由供应商提供，

9、毫无疑问产品“生命”的60%应在来货质量控制中得到确保，也就是说企业产品质量不仅要在企业内部控制好，更多的应控制在供应商的质量管理过程中，这也是“上游质量控制”的体现。供应商上游质量控制得好，不仅可以为下游质量控制打好基础，同时可以降低质量成本，减少企业来货检验费（降低检验频次甚至免检）等。经验表明，一个企业要是能将1/4到1/3的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业自身的质量水平至少可以提高50%以上。工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购购是促是促进产进产品开品开发发的重要因的重要因素素第 14 页 产品开发“同步工程”(Concurrent Engineering)是通过采购

10、将供应商纳入早期开发的过程。尽早让供应商参与企业自身的产品开发不仅可以利用供应商的专业技术优势大大地缩短产品开发时间、降低开发费用及制造成本，还可更好地满足产品功能性的需要，提高产品的竞争力。许多大公司都将供应商看作成自身产品开发与生产的延伸，与供应商建立“伙伴关系”(Partnership)。自己不用直接投资，充分利用供应商的能力为自己开发生产产品。越来越多的企业不仅仅将供应商的利用局限于原材料和零部件领域，还扩大到总成甚至于成品，甚至有些企业根本就停止自己的生产、完全依靠供应商进行OEM 或外发供应。工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购购的基本任的基本任务务第 15 页 首要任务是保

11、证本单位所需物料与服务的正常供应。不断改进采购过程及供应商管理过程以提高原材料质量。控制、减少所有与采购相关的成本,包括直接采购成本和间接采购成本。建立可靠、最优的供应配套本系。利用供应商的专业优势，积极参与产品或过程开发。建立维护本企业、本公司的良好形象。管理、控制好与采购相关的文件及信息，如程序性文件、作业指导书、供应 商调研报告、供应商考核及认可报告、图纸及样品、合同、发票等。采购管理职责：制订并实施采购方针、策略、目标及改进计划并进行采购及供应商绩效衡量，建立供应商审核及认可、考核与评估体系，开展采购系统自我审核及评估，同其它单位的采购进行行业水平比较（Benchmarking）提高整

12、体采购水平，建立培养稳定有创造性的专业采购队伍，与其它单位（往往是本企业集团的其它兄弟部门）共享采购资源、开展“杠杆采购”(Leverage Buying)等。工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购购管管理理组织机构人员队伍行政机制采采购购方方针针、政策及目政策及目标标采采购购体系体系及及工作程工作程序序采 购 能 力(Enabler)采采购结购结果果衡量指标 质量、供应、价格等采采购购工工作作实实施施及及 过过程控程控制制采 购 结 果(Results)采采 购购 工工 作作 范范 围围采采购购的工作范的工作范围围第 16 页 工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购购管管理理采购方针

13、目标战战略采略采购购 原材料分类市场调研供应商关系与体系前期采前期采购购供应商能力开发与利用采购需求与实施后期采后期采购购 下单及跟单供应商表现跟进设设定定指指标标并并 衡衡量量采采购购表表现现第 17 页 采采 购 过购 过 程 及 控程 及 控 制制 采采购过购过程与控程与控制制工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采购的上级主管最高管理层制造部门企划部门财务部门采购的价值高低技术水平高低企划水平高低战略影响高低第 18 页 影响采影响采购购机构机构设设置的因置的因素素工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购职购职能的能的层层次划次划分分根据采购的方针目标、采购工作范围及采购过程层次，可将

14、采购、采购任务、责权归纳为战略、战术及运作三个层次，不同层次的责权意味着相关人员或部门在公司或企业中拥有不同程度的地位，也是采购部门内部组织机构设置的依据。管理管理层层次次职责层职责层次次管理管理层层次次最高管理层企划等部门采购部门经理采购员采购助理/物料员战略层战术层运作层第 19 页 工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理战战略略层层次次第 20 页 战略层次(Strategic level)是指那些影响到企业长远发展及市场定位的有关采购决策,一般跨度3到5年，决策最终在于最高层，对应着采购经理及战略采购的职责。制订、发布采购方针政策、管理运作程序及工作描述；对采购运作及表现进行审核以衡量采

15、购绩效并促使采购不断改进；主要投资决策如厂房、设备、信息技术等；主要零部件自制或外协决策；供应市场定位、供应体系定位 及供应商关系定位；供应商合作决策，如是否向供应商投资、是否与供应商共同开发等；集团公司内部供应商的内部价位决策等。工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理战术层次（Tactical Level）是在战略采购的指导下，采购中涉及产品、工艺、质量及具体供应商选择等相关的决策，它对公司中期运作和发展产生影响（影响跨度1到3年），要求内部相关的职能部门如工程、开发、制造、企划、品质及采购之间密切合作。供应商审核、选择及认可；订立合作协议、采购合同或年度改进目标协议等；制定供应商改进计划或采

16、购改进项目；制定实施供应商考评、考核、奖励措施；实施供应体系优化等。第 21 页 战术层战术层次次工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理运作运作层层次次第 22 页 运作层次(Operational Level)，运作层次又称执行层，对应着采购过程中的后期采购，主要是执行开单下单、跟进交货、付款及相关的事宜。按采购供应合同与生产计划、物料需求计划的需要开具订单、签单落单；跟进供应商的交货及周转包装材料的使用；衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格材料的退货等；跟进供应商表现、向供应商知会有关考评结果促其改进等；跟进发票及付款等事宜。工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理成熟的采购部门，70

17、%左右的人应具备大学本科以上学历，其余30%的人具有专科水平，其中工程技术、经济贸易及其它专业背景宜分别占70%、10%、20%左右。采购队伍的平均工作时间为10年左右，在采购部门最好每年保持5%-10%左右的人员流动率，并有30%左右的专业采购人员长期在采购 领域发展，而70%左右的采购人员在职业发展中能流入其它部门或领域，这样即保持采购队伍基本力量的稳定、基本能力的继承，同时又增加采购队伍的活力与创造性、并能将采购的理念带入其它领域，使整个企业能形成对采购的正确认识、从而形成有利于采购工作的大环境。一般说来一个1000人左右的企业采购部门人员宜配置10人左 右，平均每人管理的供应商10-1

18、5家、采购的物品数 200种左右。第 23 页 采采购购部部门设门设置置工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理真正具有国际水平的采购人员或者说专业的企业采购人员至少应具备以下全部或部分条件：受过良好的教育、是谈判高手能与相关人员（如工程、品质等）共事良好并善于处理人际与社会关系有企业家同商人的气质与素养、思路清晰深远了解法律税务要求、了解顾客和供应商的需求、了解本企业的需求具有质量及环境意识、具有综合成本的头脑、充分理解整体供应链精通至少两门语言（含英语）、能熟练使用计算机及其它信息技术工具此外还应有良好的身体素质和道德品质。第 24 页 真正的采真正的采购购员员工厂采工厂采购购及采及采购购管管

19、理理不同不同层层次的采次的采购购人人员员培培训训需求需求结结构构第 25 页 工作工作经经验验个人个人素素质质与与技技巧巧相关相关专业专业知知识识采采购购专业专业知知识识5 年以上相年以上相关工关工作作经经验验集团采购总监事业部采购总经理变化管理国际关系学战略管理宏观经济学采购战略管理国际采购管理战略成本管理5 年以上相年以上相关工关工作作经经验验采购经理资深战略采购员高层领导学公共关系学时间与效率管理人事管理市场与营销法律经济学采购管理成本分析与管理国际采购与运输2 到到 5 年相年相关工关工作作经经验验战略采购员高级采购员前期采购员项目管理指导技巧沟通技巧领导方法财务管理市场学质量管理供应

20、链管理专业采购模块谈判技巧供应商管理即时供应（JIT）2 年左右相年左右相关工关工作作经经验验后期采购员助理采购员团队工作表达技巧基础谈判财务基础语言（英语等）计算机及信息管理采购基础国际贸易基础供应商管理基础工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购购概况回概况回顾顾第 26 页 采购的定义及采购物品分类采购现状、采购的角色与作用采购是工厂成本管理的核心资源采购是工厂供应链管理过程中的主导力量 供应链采购是企业产品质量的基本保证采购是促进产品开发的重要因素采购的基本任务、工作范围、采购过程与控制采购机构与职能合格的采购员及培训结构工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理课课程内程内容容第 27

21、页 采购概况采采购战购战略与略与计计划划供应商审核采购绩效供应链管理工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购战购战略与略与计计划划第 28 页 采购方针、战略、目标与计划采购程序与供应商管理过程供应市场与风险分析自制还是外购采购物品分类及策略供应商关系供应商伙伴关系与独家供应工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购战购战略略第 29 页 有效的采购战略是采购工作正确进行的保证采购战略包括采购方针或使命、战略规划、采购计划与目标（时间跨度3到5年）采购战略制定的出发点是内外部顾客的要求与希望，来源是公司的总体方针、策略与目标。工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采购方针、战略、长期计划采购年

22、度计划与目标供应市场定位战略供应商发展战略供应商品质战略采购成本与价格战略采购人员培训发展战略公司使命、战略、长期计划公司年度计划与目标采购培训计划采购降价行动计划供应商质量改进行动计划供应商优化行动计划采采购战购战略略计计划与公司的方划与公司的方针针目目标标第 30 页 工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采购战略目标：将采购方针、战略落实到所有相关人员及供应商；开发世界级的供应商并优化供应体系；以最低的成本采购最优质的产品充分利用供应商的能力，缩短产品开发与生产周期；第 31 页 建立并维持高水平的采购专业队伍。采采购购方方针针、战战略与目略与目标标采采购购方方针针：采采购购部部门门将以最

23、低的成本、最好将以最低的成本、最好的的质质量不断量不断优优化供化供应应体系、持体系、持续续改改进进提高采提高采购过购过程，程，为为公司的公司的产产品开品开发发与生与生产产作出作出贡贡献。献。规规划划年年份份备备注注内内容容1999199920002000200120012002200220032003B O M 供应商数目163150135120100供应商优化供应商质量ISO 9000认证供应商数目45%60%70%80%95%来料免检比例60%70%80%90%95%供应商交货平均交货批次准时率85%90%95%97%99%平均交货周期（天）1512853“即时供应”供应商比例10%15%

24、30%50%60%直接送上生产线原材料库存（天）302015108供应商综合考评（月平均分）7075808590年采购成本降低幅度15%10%8%8%10%早期参与产品开发供应商比例2%5%8%10%12%本地化比例（价值百分比）40%45%60%80%95%采购队伍建设平均工龄6791011（单位：年）平均采购经验234.556工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理自制或采购决策工作程序；供应市场调研分析工作程序；供应商选择与审核工作程序；供应商认可工作程序；供应商考评工作程序；供应商分类管理工作程序；供应商来料验收工作程序；第 32 页 采采购购程程序序供应商样品、图纸等发放及验收工作程序；

25、供应商参与产品开发工作程序；采购合同与协议；采购文件及信息控制；采购人员权限规定；采购人员行为道德规范；采购工作绩效衡量及报告等等。采购体系管理是由文件制度及相应的管理架构组成，包括采购方针、战略、计划与目标以及同采购工作管理、采购运作相关的规章制度与工作程序等。工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理开发、生产、采购战略需求自制、采购决策、采购物品战略采购市场调研分析、供应商初选供应商审核、认可下订单、供应商交货供应商表现、绩效考评与跟进供应商协议与合同供应商分类（商业型、优先型、伙伴型）供应商改进与优化自制或采购决策工作程序供应市场调研分析工作程序供应商选择与审核工作程序供应商认可工作程序供应

26、商分类管理工作程序采购合同与协议供应商来料验收工作程序供应商考评工作程序采购工作绩效衡量及报告第 33 页 采购文件及信息控制程序，采购人员权限规定，采购人员行为道德规范采采购购程序与供程序与供应应商管理商管理过过程程工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采购人员牵头，相关人员参与；作为独立项目开展，并安排必要的专业技术人员参与；同自制或采购决策、采购品分类策 略以及供应商分类策略有机衔接；将要了解的内容预先制成规范表格或调查问卷；尽量自己实施，不行再委托第三方进行；尽量利用互连网络(Internet)、电话访问、公开出版物等工具进行，必要时再考虑参加行业会议、专业展览及现场参观等。确定供应市场

27、调研目标针对调研目标进行成效分析供应市场调可行性研分析制订供应市场调研方案供应市场调研实施案头工作外出调研工作供应市场信息收集信息、数据分析供应市场调研报告及评估供供应应市市场场研究研究过过程程第 34 页 工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购购商的数目商的数目一个少数大量供供应应商商的数目的数目一个双向、相互的完全垄断有限的、供应完全垄断完全供应垄断少数有限的、需求完全垄断供需双向平衡、垄断竞争寡头垄断供应市场大量完全需求垄断寡头垄断采购市场完全竞争或垄断竞争市场供供应应市市场结场结构构导导入入期期成成长长期期计算机电子通讯医药业医疗设备制造信息产业环保技术产业工业产业的生命成熟成熟期

28、期衰退衰退期期家电工业化学工业食品工业橡胶、塑料 工业 玩具汽车 工业纺织业机 械工业钢铁石化工业造船业航空航天宇航工业钟表轻工业光学工业生化工业周期状态第 35 页 工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理供应市场风险评估过程供应市场风险分析来源新供应商选择现有供应商业务评估采购物品战略管理准备阶段：产品/供应商选择过程跟进改进过程、总结提高改进行动供供应应市市场风险场风险分析四分析四阶阶段段第 36 页 工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理供应风险分析可采用检查表，通过对供应商提问、现场考察等方式进行，评估内容包括以下方面：总体情况如业务环境、财务状况等；管理政策；质量保证体系；设计、工程能力

29、；企划及供应商管理；市场及顾客服务；环境管理体系等。第 37 页 供供应风险应风险分分析析评评估内容及要素估内容及要素实实际际 状状态态观观察察记录记录/证证据据备备注注不适合红黄绿1 总体情况社会、政治稳定性遵纪守法情况近三年来的财务状况近三年来人员的稳定及满意情况近三年来生产、销售增减情况本公司三年来与该供应商的生意额占该供应商总销售额的百分比该供应商同本公司竞争对手的关系该供应商同本公司的关系2 管理政策产品/技术/市场政策与本公司要求的适应程度以下各方面的管理发展与策略产品质量改进技术开发降低库存、缩短交货期等生产效率降低成本改善环境3 质量保证质量方针与本公司要求的适应性质量体系产品

30、质量与过程质量控制管理层与员工的素质质量改进4 设计与工程能力供应给本公司的产品技术能力供应给本公司的产品生产工艺水平相关产品开发的工程技术人员水平及稳定性生产现场管理水平参与本公司产品开发过程的能力技术保密水平及与本公司合作态度产品开发的周期5 企划与供应商管理产量及订单变化承受力生产计划系统应用情况对整体供应链的认识对供应商管理水平主要供应商表现的好坏供应配套的稳定性6 市场及顾客服务顾客服务的综合表现对顾客投诉的处理为顾客提供有关信息的主动性7 环境管理环境管理体系污染物排放与控制产品中的环境因素工厂建设中的环境因素各要素的各要素的总总体得分数体得分数各要素状各要素状态态比（不含比（不含

31、“不适合不适合”要素要素）：）：红红%黄黄%绿绿%工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理自制或采购决策是企业的重要决策之一；生产战略及核心业务发展的重要组成部分；受公司的经营战略、产品技术水平、工艺水平、质量水平、生产能力、开发与生产成本、投资能力、供应商相关能力与供应商关系等诸多因素影响。第 38 页 自制或外自制或外购购工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理自制或外自制或外购购决策因决策因素素第 39 页 公司战略：核心业务、经营生产战略，产品、技术与工艺发展战略；产品开发能力及工艺水平：通用件、标准件的比例，核心性能的零部件、安全性要求、技术与工艺条件；质量：质量体系、质量水平、检测与控制手

32、段、过程控制能力、质量改进能力；供应和企划：供应的可靠性与灵活性、供应周期及缩短、库存量控制、运输及距离、进出口手续、计划安排水平及方式、MRP的运用、EDI的使用；成本：自制与外购的成本、零部件价格、投资以及及其效益。工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理设计部门提出有关的产品零部件清单及图纸、技术要求；采购部门根据技术文件会同工程设计、品管、生产企划、成本等部门对有关的零部件进行自制或采购初步分析；组织供应市场调研，结合本公司的经营战略、产品开发能力及工艺水平、成本与效益分别对自制与采购的优点、缺点进行比较，提出“自制或外购件清单”及分析报告；采购经理提交由公司高层领导及相关部门参与的会议进

33、行讨论决策。第 40 页 自制或采自制或采购购决策程决策程序序工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理1998年2000年实 际 比 例累 计 比 例预 测 比 例预 测 累 计 比 例81 100%8%8%9%9%61 80%8%16%14%23%41 60%14%30%20%43%零 部 件 采 购 量（比 例）21 40%23%53%25%68%1 20%36%89%25%93%无 外 购 件11%100%7%100%81 100%1%1%4%4%61 80%2%3%5%5%在 美 国 境 外 采 购 的41 60%7%10%15%24%零 部 件 量（比 例）21 40%14%24%25%

34、49%1 20%42%66%34%83%无 境 外 采 购 件34%100%17%100%第 41 页 美国制造业零部件采购外协的趋势采采购购外外协趋协趋势势工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理B BC CA A20%100%080%98%100%50%累累计计采采购购物品数物品数量量累累计计采采购购金金额额采采购购物品物品的的80/20规规则则第 42 页 两个含义：一是数量或种类为80%的采购物品（指原材料、零部件数）只占有20%的价值，而剩下20%的物品数量则占有80%的价值；二是其中有 50%的物品数的价值总量在2%以下。工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理集中采集中采购购品品（集中竟

35、价）战战略采略采购购品品（伙伴关系）正常采正常采购购品品（系统化采购）瓶瓶颈颈采采购购品品（确保供应）供供应风应风险险重重要要性性采采购购物品的分物品的分类类模模块块第 43 页 工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购购物品的分物品的分类类及策及策略略第 44 页 伙伙 伴 关伴 关 系系 集集 中 竟中 竟 价价 确确 保 供保 供 应应 系系 统统 化采化采购购 目的目的 建立长期的合作关系获取最低价格保证供应、维持生产的连续性减少供应商、提高工作效率、提高标准化程度适用于适用于战略采购品集中采购品瓶颈采购品正常采购品做法做法 准确地预测需求进行供应风险分析谨慎选择供应商分析综合成本滚

36、动采购订单有效控制订单变化对供应商实施考评提高对产品、市场认识Wor寻d版找 备文选件产 品来或自供应商在供应商间调整订购量优化订单数量设定目标价格开展联合集中采购准确预测未来需求进行供应风险分析排出供应商优先次序准备应急措施与方案寻找备选产品或供应商建立适当库存开展联合集中采购按产品大类或产品群采购产品标准化制订有效的作业程序采用计算机系统采用网络采购方式工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理二十世二十世纪纪60607070 年代年代二十世二十世纪纪8080 年年代代二十世二十世纪纪9090 年代年代图图示示特特征征竞争对手合作伙伴探索/全球平衡市市场场特特点点许多货源，大量存货，买卖双方是竞

37、争对手合理的货源，少量存货，买卖双方互为伙伴，实现“双赢”市场国际化、不断调整双方的伙伴合作关系，在全球经济中寻求平衡与发展采采购购运运作作以最低价买到所需产品采购总成本最低供应商关系管理采购专业化整体供应链管理供应商参与产品开发供应商策略管理“上游”控制与管理共同开发与发展供应商优化信息、网络化管理全球“共同采购”供供应应商关系的演商关系的演变变第 45 页 工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理重点商重点商业业型型供供应应商商伙伴伙伴型型供供应应商商商商业业型型供供应应商商优优先先型型供供应应商商对对供供应应商的重要商的重要性性对对本本公公司司的的重重要要性性供供应应商分商分类类模模块块第

38、46 页 工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理发展长期的、相互依存的关系；这种关系由合约的形式双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通；双方共同制定共同的有挑战性的改进目标及计划；双方互相信任，诚恳、公开、有机地配合，共担共担风风险险；相互学习、共享成功经验，共同开发、创造；以世界最好的经验与尺度来衡量合作表现、不断提高。第 47 页 供供应应伙伴关伙伴关系系工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理建立供建立供应应商伙伴关系的益商伙伴关系的益处处第 48 页 缩短供应商的供应周期、提高供应的灵活性；减少原材料、零部件库存，降低费用、加快资金周转；提高原材料、零部件的质量，降低非质量成本；强化供应商

39、沟通，改善整体供应链；共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度；共享管理经验、推动企业整体管理水平的提高。工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理供应市场调研采购物品分析分类供应商分类，确定伙伴型供应商明确伙伴供应商的考核指标、制定行动计划计划实施和进度跟进，包括对质量、交货、降低成本、新产品、新技术开发等方面的改进进行跟踪考核、定期检查进度、及时调整行动。一般供应商的伙伴关系都是由顾客驱动的，这就是说开展供应商伙伴型关系管理的公司通常在管理等方面都要优于供应商，这样才有足够的影响力去说服供应商参与到诸如“即时供应”之类的改进活动中来。供应商伙伴关系的管理最终必须程序化、规范法、要将供应商分析

40、、供应商选择、目标与计划的制订、供应商改进项目的实施与监测、供应商关系的评估等以及有关人员在供应商伙伴关系管理中的职责等用程序性文件的方式固定下来，作为供应商管理的一部分。第 49 页 如何建立供如何建立供应应商伙伴关商伙伴关系系工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理供供应应商商类类型型商业型供应商优先型供应商伙伴型供应商供应伙伴设计伙伴关系关系特征特征运作联系运作联系战术考虑战略考虑时间时间跨度跨度1 年以下1 年左右1-3 年1-5 年质质量量按顾客要求并选择顾客要求顾客与供应商共同控制质量供应商保证顾客审核供应商保证供应商早期介入设计及产品质量标准顾客审核供供应应订单订货年度协议+交货订单

41、顾客定期向供应商提供物料需求计划电子数据交换系统合合约约按订单变化年度协议年度协议（1 年）质量协议设计合同质量协议等成本成本/价价格格市场价格价格+折扣价格+降价目标公开价格与成本构成不断改进降低成本第 50 页 供供应应商关系的特点与商关系的特点与发发展展工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理独家供独家供应应的成的成因因第 51 页 伙伴型供应商发展的要求按客户要求专门制造的高科技、小批量产品因保密不愿意让更多的供应商知道工艺性外协如电镀、表面处理等产品的开发周期很短，必需供应商的全力配合工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理独家供应的优势：节省时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系双方在产品

42、开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进独家供应会造成供需双方的相互依赖、可能导致风险：供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新主动力供应商可能会疏远市场，以致不能完全掌握市场的真正需求企业本身不容易更换供应商第 52 页 独家供独家供应应的的优优劣劣工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理采采购战购战略与略与计计划回划回顾顾第 53 页 采购方针、战略、目标与计划采购程序与供应商管理过程供应市场与风险分析自制还是外购采购物品分类及策略供应商关系供应商伙伴关系与独家供应工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理课课程内程内容容第 54 页 采购概况采购战略与计划供供应应商商审审核核采

43、购绩效供应链管理工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理供供应应商商审审核核第 55 页 为什么要供应商审核供应商评审的种类、层次与方法供应商审核与供应商管理过程供应商认可评审供应商质量体系审核与跟进供应商绩效考评：准备、指标、方法与细则工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理供应商审核是供应商管理中的必要环节是了解供应商优缺点、控制供应过程、促进供应商改善的有效手段，也是降低经营风险、保障持续供应的重要依据第 56 页 为为什么要供什么要供应应商商审审核核？工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理在供应商认可前开展的供应商评审(Supplier Assessment 或 Supplier Evaluat

44、ion)供应商质量体系审核(Supplier Quality System Audit)供应商表现的绩效考评(Supplier Rating)其它 第 57 页 供供应应商商审审核的种核的种类类工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理产品层次：主要是确认、改进供应商的产品质量，含正式供应前的产品或样品认可以及供货过程中的来料质量检查；工艺过程层次：包括供应商审核时工艺过程的评审，也包括供应过程中因质量不稳定而进行的供应商现场工艺确认与调整；质量保证体系层次：就供应商的整个质量体系和过程、参照ISO9000标准或其它质量体系标准而进行的审核；公司层次：这是供应商审核的最高层次，它不仅要考察供应商的质

45、量体系，还要审核供应商的经营管理水平、财务与成本控制、计划制造系统、设计工程能力等各主要企业管理过程。第 58 页 供供应应商商审审核的核的层层次次工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理供应商协议与合同供应商分类（商业型、优先型、伙伴型）开发、生产、采购战略需求自制、采购决策，采购物品战略采购市场调研分析、风险分析供应商初步选择供供应应商商审审核核供应商认可下订单、供应商交货优先型、伙伴型供应商普通商业型供应商20%的物品、80%的价值80%的物品、20%的价值供供应应商商考考评评供供应应商年度商年度质质量体系量体系审审核核供应商改进供应商优化供供应应商商审审核核与与供供应应商商管管理理过过程程

46、ISO 9000 认证供供应应商商质质量体系量体系审审核核第 59 页 工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理主观法，是指根据个人的印象和经验对供应商进行评判，评判的依据十分笼统。客观法，是依据事先制定的标准或准则对供应商情况进行量化考核、审定，包括调查表法、现场打分评比、供应商表现考评、供应商综合审核以及总体成本法（TotalCost Approach）等。第 60 页 供供应应商商审审核的方核的方法法工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理适用于潜在的供应商;采购员向供应商了解基本情况、并要求供应商填写调查问卷、根据问卷及供应商提供的相关文件做出初步的评价并提出意见;按供应商及所采购产品的重要性

47、确定是否需要组织现场审核。现场审核内容应覆盖调查问卷中的主要内容，并视并视情况由负有质量、工程、企划及采购等功能的、有企业体系审核及专业经验的人员组成小组、由采购部牵头进行。第 61 页 供供应应商商认认可可评评审审工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理无论是问卷调查还是现场审核，其内容都包括：第 62 页 工厂（公司）基本情况（如企业环境、经营表现等）、管理体系、质量控制、企划、生产工艺、顾客服务、环境 体系等方面。供供应应商商认认可可评审评审内内容容表 6.2 供应商审核检查标准供应商名称：提供本公司的产品联系人：电话：传真：电子邮件：供应商地址：第一部分：基本情第一部分：基本情况况评审内容

48、/要素适用否观察记录得分1、企业环境政治社会及经济法律稳定性是否0-25-50-75-100进出口限制是否0-25-50-75-100货币可兑换性是否0-25-50-75-100近 3 年来年通货膨胀率是否0-25-50-75-100基础设施是否0-25-50-75-100地理限制是否0-25-50-75-100平均得分：2、近 3 年的财务情况平衡表是否0-25-50-75-100银行报表是否0-25-50-75-100经营报告是否0-25-50-75-100平均得分：3、同行业中的信誉及地位产品质量是否0-25-50-75-100交货可靠性是否0-25-50-75-100交货周期及灵活性是

49、否0-25-50-75-100客户服务与支持是否0-25-50-75-100成本是否0-25-50-75-100平均得分：工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理供供应应商商认认可可评审评审内内容容-基本情基本情况况第 63 页 企业环境:政治稳定性、进出口限制、货币可兑换性、通货膨胀、基础设施近3年的财务情况：平衡表、银行报表、经营报告行业地位：产品质量、交货可靠性、交货周期及灵活性、客户服务与支持、成本近3年销售情况：销售量及趋势、人均销售量、本公司产品产量占总产量比现有的合作关系：与本公司的竞争对手、与其它客户或供应商产品/技术范围与本公司要求的适应性：产品的适应程度、工艺技术等适应程度地理

50、位置：与本公司距离、海关通关难易程度人员：教育程度、出勤率、流失率、工作时间、平均工资水平、直接工人比例工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理供供应应商商认认可可评审评审内内容容-管理状管理状况况第 64 页 组织架构；功能、职责、汇报线方针目标及相关情况：经营战略及目标、和顾客的战略关系、产品与技术战略性企业的竞争力：产品改进、技术革新、缩短生产周期、提高生产率、降低成本等质量体系：ISO9000、全员优质管理、全员参与及员工培训发展供应商管理战略、供应商表现工厂采工厂采购购及采及采购购管管理理供供应应商商认认可可评审评审内内容容-质质量体量体系系第 65 页 质量管理机构：功能、职责、汇报线