采购成本控制与供应商管理精.pptx

《采购成本控制与供应商管理精.pptx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购成本控制与供应商管理精.pptx（68页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、目录采购系统与系统优化常用采购技术供应商管理库存管理采购谈判技巧第1页/共68页采购系统与系统优化讲师:仲杰第2页/共68页两句名言 采购人员不是在为公司讨价还价，而是在为顾客讨价还价，我们应该为顾客争取最低的价钱。山姆沃尔顿沃尔玛的创始人 在一个公司里，采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门，其他任何部门发生的都是管理费用。杰克韦尔奇通用电器前任CEO第3页/共68页传统采购的四大误区1.采购就是杀价，越低越好，所以应重于谈判的技巧。2.采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿。3.采购管理就是要经常更换采购人员，以防腐败。4.采购控制就是催促交货，慢慢付款，玩经济魔方。第4页/共68页

2、战略采购区别于传统采购的四个鲜明的特征1.从关注单价到更多地关注总成本；2.供应商的数目由多到少甚至到单一；3.与供应商的关系由短期交易到长期合作；4.采购部门的角色由被动执行到主动参与。传统采购战略采购第5页/共68页采购的核心价值1.影响成本结构；2.影响交付周期与产品上市；3.影响灵活性；4.影响质量；5.影响盈利；6.影响供应商关系。第6页/共68页先进的采购管理系统1.早期参与机制为什么要早期参与凭什么去早期参与早期参与的具体形式项目项目成本占比成本占比（%）对成本的影对成本的影响力（响力（%）研发费用575材料成本6015直接人工105制造费用255长期中期短期参与产品定义市场分析

3、寻找供应商新技术跟踪参与价值分析咨询询价供应商评估供应商跟踪谈判应急采购行政手续催促纠纷处理依合同采购市场研发采购供应采购部门早期参与供应商第7页/共68页先进的采购管理系统2.供应商关系发展3.专业专家队伍建设4.采购信息系统建设第8页/共68页采购组织的能力建设采购的基础职责：1.对公司生产的产品及每种产品的物料清单要清楚。2.对每项物料的供应源要加以调查及掌握。3.对公司使用的主要物料的市场价格趋势要能掌握。4.按照公司规定程序办理采购手续。5.按照订购合同控制交货期，并办理付款。6.对采购物料的交期、数量、品质、价格及服务承担责任。第9页/共68页采购组织的能力建设采购的高级职责：1.

4、采购的战略制定。了解公司的使命，制定能完成这种使命的策略。同时要思考这些策略需要什么样的行动支持。2.供应商关系管理。从对抗到协作。减少供应商。发展长期合作。3.减少日产的采购手工工作。EDI、INTRANET、ARS等采购信息化建设。4.提供服务。寻找新产品、新技术、新资源、进行价格趋势分析、判断供应市场形态。标准化提供供应预测第10页/共68页采购组织的分工采购有三种分工方式：1.产品型2.功能型3.项目型第11页/共68页采购人员的能力建设两种衡量模型：1.ASK模型；A代表态度（Attitude）,即行为背后的信念（工作的意愿）。S代表技能（Skill）,即完成工作所需要的技术和能力。

5、K代表知识（Knowledge）,即完成工作所需要的信息或事实。2.KASH模型；H代表习惯（Habit）,即期望员工还要养成良好的工作习惯，长期展示优秀的表现。第12页/共68页采购人员的能力建设1.帮助员工养成良好的工作习惯。2.帮助员工树立正确的工作态度。3.帮助员工熟悉必备的知识。4.帮助员工掌握必备的技能。第13页/共68页采购的流程设计与流程优化开始使用部门提出采购需求申请与审批确定潜在供应商招标或谈判准备招标文件准备投标文件评估供应商合同签订关闭合同执行合同结束谈判招标使用部门提出采购需求（采购的基本流程）第14页/共68页采购流程的具体化I.内部申请流程；II.内部审批流程；I

6、II.采购流程；IV.订单或合同形成流程；V.订单或合同审批流程；VI.验收与付款流程；VII.文件控制流程；VIII.内部审计流程；IX.外部调查流程。第15页/共68页流程设计的四个要素1.事情（做什么事情与怎么做），即过程与具体步骤。2.人（谁来做），即责任部门与责任人。3.时间（何时开始与何时完成），尤其是完成时间要限定。4.标准（为什么），即做得怎么样。第16页/共68页采购流程优化的“三个四”四分开（不构成利益同盟）1.申请人2.采购人3.收货人4.付款人四要素1.事情2.人3.时间4.标准四分开效率高四合一效率低差的采购流程会丢掉或者妥协掉时间和标准。时间是效率、标准是质量。第1

7、7页/共68页采购流程优化的“三个四”流程优化四大手法（ECRS）：1.E Eliminate 取消2.C Combine 合并3.R Re-Organize 重排4.S Simplify 简化第18页/共68页常用的采购技术讲师：仲杰第19页/共68页采购人员必备的财务知识财务上有三张最基本的综合报表：利润表、资产负债表、现金流量表。1.销售收入 -成本 =毛利 毛利 毛利率=销售收入生产成本 =料 +工 +费净销售收入销售成本销售成本本质等于生产成本原料、辅料、包装材料人工成本制造费用第20页/共68页采购人员必备的财务知识2.毛利 -三大费用 =营业利润 3.纯利润 =营业利润 -税收价

8、值分析（Value analysis,VA）价值工程（Value engineering,VE）VA/VE的主要功用是在保持产品的性能、品质及可靠性条件下，凭借有系统、有条件的改善下，变更材料种类或形态，变更制造程序或方法，所有的努力就是期望以最低成本获得产品必要的功能和品质。价值工程：是在产品开发设计阶段即进行的价值与成本革新活动，因为仍在工程 设计阶段，故称为价值工程。价值分析：当开始量产后，往往为了成本或利润压力，不进行详尽的价值分析难 以发掘可以降低成本或提高价值的改善点；此阶段以后持续的分析是 降低成本的主要手法，就称为价值分析。销售费用、管理费用、财务费用企业所得税第21页/共68

9、页价值分析（VA）价值工程（VE）V=F/CV:Value(价值)F:Function(功能或机能)C：Cost(成本)VA与VE具有五大特点 组织的努力；机能的研究；对象为产品或服务；最低的生命周期成本；确实达成必要的机能。VA与VE必须遵守七大原则顾客优先原则；价值提升原则；机能思考原则；经济性思考原则；创造性思考原则；情报活用原则；团队设计原则。VA与VE提升价值的基本途径F不变，降低成本，V增加；C不变，F提高，V增加；F增加，C增加，V增加；F下降，（降低次要功能）C下降，V增加；运用新技术，改革产品，提高F，降低C，V增加。第22页/共68页价值分析（VA）价值工程（VE）VA与V

10、E的实施步骤：1.对象的选择；2.情报的收集；3.功能的分析；4.提改进方案；5.方案评价与选择；6.试验；7.提案审批和实施。对象的选择（通常的选择）1.产品：需求量大的产品；正在研制即将投入市场的新产品竞争激烈的新产品；用户意见大，急需改进的产品；成本高，利润少的产品；结构复杂，技术落后，工序繁多，工艺落后，原材料品种多，紧缺资源耗费量大的产品；2.零件：数量多的零部件；制造费用高的零部件；结构复杂的零部件；体积重量大的零部件；用料多，耗稀缺资源的零部件；不良率高的零部件。第23页/共68页价值分析（VA）价值工程（VE）VA与VE的十大思考方向1.一个永恒的真理：最终目是“客户满意”。2

11、.由两大领域下手：目的与手段。3.除三呆，灭三K，以三大基本步骤，达成三化。三呆：不节省、不合理、不均一；三K：脏乱、危险、吃力；三大技术：成本分析、机能分析、创造力技术；三个基本步骤：机能分析、机能评价、提出改善方案；三化：标准化、专业化、简单化；4.应用改善四原则、改善四方向与管理四循环。改善四原则：消除、合并、重排、简化；改善四方向：解决问题、改善现状、创造新机、突破现状；管理四循环：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）、行动（Action）。第24页/共68页价值分析（VA）价值工程（VE）5.五五问法，即5W2H与5Why。具体为：5W2H：Why(为什么)、What（

12、做什么）、Who（谁来做）、When（何时做）、Where（在哪里做）、How to do（怎么做）、How much（花多少钱）。5Why,及丰田的5个为什么：为何要这么做？为何要使用现行的机械？为何要在此处进行这项工作？为何要依现行的顺序去做？为何要做成这个样子？第25页/共68页价值分析（VA）价值工程（VE）6.六大目标，即PQCDSM。具体为：P(Production),生产Q(Quality),质量C(Cost),成本D(Delivery),交货S(Safety),安全M(Morale),士气。7.思考七个问题来消除七大浪费。具体为：七个问题：它是什么？它的机能是什么？它的成本是多

13、少？第26页/共68页价值分析（VA）价值工程（VE）它的价值是多少？有哪些方面可以达到要求的机能？新方案的成本是多少？新方案能够满足要求吗？七大浪费：过量生产的浪费库存的浪费搬运的浪费检验返工的浪费过程不当的浪费多余动作的浪费等待的浪费第27页/共68页价值分析（VA）价值工程（VE）8.八个改善着眼点。具体为：材料加工模治检具能源物流品质规格采购9.九点查检表。具体为：替代（substitute）组合（combine）借取（adopt）修正（modify）扩大（magnify）缩小（minify）有无其他的使用方法（put to other）重排（re-organize）相反（revers

14、e）第28页/共68页价值分析（VA）价值工程（VE）成功的十大关键因素（KSF），具体为：1.高级主管必须真心投入支持；2.负责执行的人必须得到上级的授权；3.执行的人要尽量专职，而且日后要成为这方面的专家；4.推动VA/VE活动必须由上而下（top down），而提出VA/VE改善必须是由下而上（bottom up）;5.推动小集团活动（QC小组活动）培养自动自发的精神；6.建立模范团队，以便让其他人员观摩与效法；7.与其他推动VA/VE有成效的公司作交流；8.采用跨机能（cross-function）的组织；9.各单位良好的互动人际关系；10.强调并落实VA/VE教育训练。第29页/共6

15、8页价值分析（VA）价值工程（VE）VA/VE成果评价：1.全年净节省额2.成本降低比率3.投资效率全年净节省额=(-)改善前单位成本改善后单位成本年产量VA/VE活动费用成本降低比例=改善前单位成本改善后单位成本改善前单位成本100%成本降低比例投资效率=全年净节省额VA/VE活动费用100%第30页/共68页建立价格信息体系如果你能把今年的毛利提高3%，你将得到100万元奖金；如果做不到就一分都没有。你最有把握从那里得到这3%？是让你的客户付更多的钱，还是去砍供应商的价格？回答基本上是：“砍供应商的价格”砍供应商的价格首先要建立“采购的价格信息体系”三大好处：1.有助于降低采购成本的项目2

16、.有助于价格谈判中争取主动3.有助于追求最低的采购总成本建立价格信息体系的三种方法1.建立价格网络收集系统2.建立价格咨询系统3.建立价格资料查询系统第31页/共68页分析本公司产品的成本结构首先是要确定要进行成本结构分析的产品。消减成本的实质是改善产品的成本结构。分析成本结构就是要确定材料成本、直接人工成本、制造成本各自所占的比例，将占比最大的部分作为降低成本的优秀对象。第32页/共68页分析本公司产品的成本结构瓶装水案例：500毫升=1/2000吨 我们的生产力低 500毫升=1/500吨32克、28克、22克、19克高露洁牙膏锡管到铝塑复合管 的变化。40%16%第33页/共68页如何掌

17、控采购的重要阶段“报价”制定本公司的分解报价表：分解报价表的特点是：分解到底越细越好。如：第34页/共68页供应商报价方法和依据供应商的报价方法有三种：1.成本加成法：在成本的基础之上加上目标利润进行报价。2.需求导向法：完全基于管理层定的目标利润进行报价，成本只作为 报价的参考，而非主要依据。3.竞争导向法：视市场竞争状态、供应商自身的市场地位以及在目标 客户心目的位置来报价。供应商的报价依据主要有如下九个方面：1，原材料；2，生产成本；3，报废率；4，包装；5，数量；6，运输；7，付款；8，税收；9，利润供应商的报价还会参考的三个因素：1，市场价；2，竞争对手价；3，在客户中的位置。第35

18、页/共68页供应商报价方法和依据处理相同报价的6个条款：1，质量条款；2，付款条款；3，交货期条款；4，运输条款；5供应商库存；6售后服务条款处理垄断供应的8个方法：1，联合采购；2，扶植弱小的供应商；3，实施更大范围甚至全球采购打破垄断局面；4，假以时日耐心寻找替代品，进行价值分析。5，视占供应商业务量的大小而灵活交涉；6，要求非价格方面的让步，如：送货、保修、付款期等；7，长远规划供应体系，打破垄断；8，通过灵活的市场行为打破垄断；第36页/共68页供应商报价方法和依据常用的采购技术：1，规范经济规模经济规模经济是有英国的经济学家马克西希尔伯通提出的。生产的数量越多，生产的成本就越低。采购

19、的数量越多，获得的价格折让就越大。10005005001000(单位成本)吨第37页/共68页供应商报价方法和依据常用的采购技术：2，学习曲线学习曲线学习曲线和规模经济有相似之处，他指的是生产的单位数量与生产劳动小时之间的指数关系。采购的数量越多，获得的价格折让就越大。累计产量(劳动时间)第38页/共68页供应商报价方法和依据常用的采购技术：3，批量采购批量采购是规模经济的体现。4，期货采购价格持续上升，签订大单，建立库存，锁定涨幅。价格持续下降，尽早消化库存，丢掉“烫手山芋”5，联合采购虽然“同行是冤家”但是“赚钱”是企业的目标。6，合同管理采购合同的重要性：1）建立评价与支付机制；2）规范

20、采购人员的行为；3）可追溯，便于审计；4）产生强制力，交易双方必须遵循提款约定，5）管理采购风险。第39页/共68页供应商报价方法和依据采购合同的基本内容4R合同的基本内容就是4R。Relationship 关系Risk&Responsibility 风险和责任划分Reimbursement 赔偿机制签订合同的注意事项1）绝不签署来自对方的格式合同2）善于补充条款。进行严格的合同评审将合同分为：1，一般合同；2，重要合同；3，重大合同；4，特大合同。7，库存控制在后边将详细讲解第40页/共68页供应商报价方法和依据8，供应商辅导停止抱怨！主动帮助！在供应商管理中将详细讲解。9，谈判技巧在后边供

21、应商管理中将详细讲解第41页/共68页供应商的质量管理关于质量的名言警句 以检验出有缺陷的东西并把它们扔掉为目的为时已晚，没有效率而且成本很高。质量不是来自于检验而是来源于过程的改善。戴明（W.Edwards Deming）质量意味着对规范或要求的符合，合格及质量。克劳斯比（Philip B.Crosby）对顾客来说，质量就是适用性，就是产品使用过程中满足顾客要求的程度，而不是“符合范围”。最终用户很少知道“规范”是什么，质量对他们而言就是产品交货时和使用中的“适用性”。朱兰（Joseph M.Juran）质量是指一组固有特性满足要求的程度。ISO9000：2000的质量定义第42页/共68页

22、因为“差不多”而付出代价在中国99.9%正确意味着什么？1.每天北京有一次飞机着陆时不安全的。2.每年发生两万起药物处方错误。3.每天发生50起新生婴儿掉在地上事件。4.每小时发生5万起支票账户的错误。5.每年一个人出现3.2万次心跳异常。第43页/共68页供应商管理讲师：仲杰第44页/共68页供应商关系策略供应链开发的五个阶段 第一个阶段是“传统做法”，采购方与供应商是敌对关系，采购过程中价格是决定因素，也开始对供应商进行正规认证。但总体来看，双方的关系式短暂的，供应商极其容易发生转换。此时采购方的企业文化是，供应商是可以牺牲掉的。第二个阶段是“供应链管理”，采购方与供应商是长久关系，采购过

23、程中质量是关键因素，注重减少供应商数量，已获得规模效应。此时采购方的企业文化是，与供应商一起改进质量，成本和交货期。第三个阶段是“生产联盟”，采购方与供应商关系紧密，采购过程中时间是决定因素，关注关键工艺能力，尝试一起开发项目。此时采购方的企业文化是，部分生产开始在供应商处进行。第45页/共68页供应商关系策略供应链开发的五个阶段 第四个阶段是“战略联盟”，采购方和供应商业务及流程一体化，双方有一致的战略与政策，普遍采取电子商务，共享电子信息流。此时采购方的企业文化是，业务战略伙伴。第五个阶段是“世界级水平”起点到终点链接精益企业，电子化精益实践成为标准操作。世界级水平的企业追求动态供应链的创

24、新以赢得竞争力。此时采购方的企业文化是，在整个价值链上不断完善。第46页/共68页供应商关系策略供应商管理要做好的“八字方针”选择、认可、评估、激烈供应商关系策略的“八字方针”分类（经典的四分法）减少（供应商数目）开发（有潜力的新供应商）扶持（优秀的供应商）第47页/共68页供应商关系策略经典的“四分法”将供应商分为四类：一般型、杠杆型、战略型、瓶颈型。高低低高供应风险采购金额杠杆型杠杆作用最大化，价格越低越好战略型建立双赢伙伴关系，致力长期紧密合作一般型精简内部流程，用最简单的方法去采购瓶颈型降低风险，保证供应A类供应商80%尽早对供应商进行分类，方便管理。第48页/共68页供应商关系策略供

25、应商的“分而治之”1.“减少供应商数目”针对的是一般型与杠杆型的供应商。集中采购、批量采购2.“开发有潜力的新供应商”针对的是瓶颈型供应商。3.“扶持优秀供应商”针对的是所有类型的优秀供应商，当然重点是针对战略供应商。要“锦上添花”不要“雪中送炭”第49页/共68页供应商选择常用的“三因素理论”、“六因素理论”、“七因素理论”三因素：质量、价格、交货期六因素：质量、价格、交货期、创新、技术、服务七因素：质量、价格、交货期、创新、技术、服务、社会责任第50页/共68页库存管理讲师：仲杰第51页/共68页为何要建立库存销售的需要生产的需要管理的需要老板的需要第52页/共68页精益生产是如何形容库存

26、的库存是万恶之源库存是遮羞布0库存是企业的目标第53页/共68页成本观加深了对库存敌视降低成本先要降低库存库存带来了资金的挤压库存让企业的利润变成库存库存危害着企业的流动资金从而危害着企业的安全。第54页/共68页库存与安全之间是水与火的关系 干旱的地方怕火灾需要水来保证他们的安全但是当水多的是时候人们就开始担心水，因为水灾已经成为主要的问题点。第55页/共68页库存产生的原由是商业化销售的需要，企业需要建立产品库存然后拿到市场上去销售。（对于家电行业、纺织品行业、生活用品行业、食品行业）是提升企业的竞争力的需要，快交、准交、产出合格品。产品季节性变化的需要，如：服装行业第56页/共68页如何

27、有效控制库存生产销售成品的企业为了占领市场必须要建立成品库存。对于这样的企业一般有六个库存。1.原材料库存2.零件库存3.成品库存4.外协件库存5.区域仓库6.分销商仓库第57页/共68页图解原材料库房零件库房工艺加工暂存外协件库成品库区域仓库区域仓库区域仓库区域仓库供应商分销商库存客户供应商装配第58页/共68页如何保持适当的库存目标水平?随着时间的变动，原先设定的库存目标是否符合市场需求的动态?动态库存缓冲管理(DBM,Dynamic Buffer Management)是一套机制用来监控库存水位，在适当的时机调整库存目标水平，确保适量的库存。第59页/共68页动态库存缓冲管理-随时监控与

28、采取行动库存目标水平被分为三区 红色区-低库存;黄色区-适量的库存;绿色区-高库存l监控库存水平所在的位置，必要时调整库存目标水平，以确保维持适量的库存第60页/共68页动态库存缓冲管理-降低目标库存水平l库存水位未曾降至绿色区之下，代表库存目标水平高估l采取修正的行动降低库存目标水平第61页/共68页动态库存缓冲管理-提高目标库存水平l库存水位大多时停留在红色区，代表库存目标水平低估l采取修正的行动提高库存目标水平第62页/共68页需要建立的库存量库存的作用：消除“坏事”的发生，适当的保平安。1.库存量=缓冲量=异常影响的最长时间*被影响工作的效率。2.缓冲大小实时调整。3.对缓冲进行三色管

29、理。第63页/共68页采购谈判技巧讲师：仲杰第64页/共68页谈判的概念牛津大学：谈判时一方与另一方一起开会面谈，就某些事情达成共识的过程。谈判的三个层面：1.影响，谈判是一个互相影响的过程。2.关系，谈判是互相关系重新确立过程。3.平台，谈判是冲突双方合作条件确立的过程。对话节目主持人采访龙永图（中国加入WTO的首席谈判代表）关于谈判技巧的对话。第65页/共68页谈判的概念主持人：“龙永图先生，您在最大的弱点是什么？”龙永图：“我最大的弱点是什么，我最大的弱点是不会说不。”主持人：“美国人跟您谈判，他们说，您说什么？”龙永图：“我觉得你这个问题问的非常好，以前中国有本书叫中国人可以说不，我觉

30、得在整个谈判过程中，一定要用最大的力量，来取得双赢和共赢的结果，说不常常就是一个简单的办法。我认为在谈判中，强硬是最简单的，我那么多年一直为此付出代价。如果要在谈判中表现强硬，说一些强硬的话，说一些非常漂亮的话，是非常容易的，因为你不需要研究任何材料。如果你想要达成一个协议，要在一种非常复杂的情况下形成一种妥协，你不能简单地说不。所以我觉得我们这么多年的谈判就是一种沟通的过程，就是一个共识的过程，就是形成一个双赢和共赢结果的过程，所以江主席在中美谈判以后，第一次说出双赢这个词的时候，我心中里感到我们中国的领导人真是有一种全球化是视野，对整个世界经济的整个格局，确实有了一个大的新的把握，因为这个

31、词在中国从来没出现过。你们在座的很多企业家业也是进行过合同的谈判，一个商务的谈判。如果你派出一个谈判代表，能够给你带一个合同回来，他是一个好的谈判代表；如果他出去，大骂了你的谈判对手，当然你也会觉得他也尽了最大的力量。第66页/共68页谈判的概念 所以我觉得我在这几年的谈判当中不会轻易说不，我们加入世界贸易组织以后确实要有一个全新的理念，就是我们在处理世界贸易组织经济问题的时候，要善于取得一个共赢和双赢的结果，这是对国家最大的利益。一两句气话，一两句豪言壮语解决不了中国的问题，解决中国的问题是要取得世界各个国家真正的谅解，而且取得一个共赢和双赢的结果。当然我们不可能牺牲我们的民族利益和牺牲我们的代价来取得那个结果，那不是双赢那是投降！”出现最多的字眼就是“双赢”，他是谈判的核心原则，取得“双赢”就是要寻找共同点。*公司分歧我公司分歧共同利益第67页/共68页感谢您的观看！第68页/共68页