第五章 计划1.ppt

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1、第五章第五章 计划计划第一节第一节 计划概述计划概述l动词意义的计划l预测未来、设立目标、决定政策、选择方案的连续程序，目的在于经济地使用现有的资源，有效地把握未来的发展，获得组织最大的成效l名词意义的计划l是计划工作的结果，是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内，按什么进度达到这种目标，以及有谁来进行这项活动。5W1H计划与决策区别：区别：决策是对组织活动方向、内容以及方式的选决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择择计划则是对组织内部不同部门和不同成员在计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具

2、体安排一定时期内的行动任务的具体安排联系：联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起的有时甚至是不可分割地交织在一起的3计划计划目标+方法（做什么）（怎么做）曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远,只告诉他们跟着向导 走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎 愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路

3、 边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能 凭经验估计大致要走两小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想 知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快 了脚步。丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里 有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一 阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有 些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说

4、笑，以消除疲劳。最后的两 三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在 眼前了。计划工作的性质计划工作的性质l计划的首位性什么样的组织结构要什么样的员工怎样最有效地领导提供控制标准计划目标和如何实现目标计划工作的性质计划工作的性质l目的性l普遍性l效率性l实践性l创造性计划的任务计划的任务-5W1Hl做什么 What to do it?l为什么做 Why to do it?l何时做 When to do it?l何地做 Where to do it?l谁去做 Who to do it?l怎么做 How to do it?计划的分类计划的分类l按计划期限分类：长期计划、

5、中期计划和短期计划l按计划性质分类：战略计划与战术计划l按工作职能分类：人力资源计划、生产计划、销售计划等等计划的类型计划的类型分类标准类型时间长期计划、中期计划和短期计划职能业务，财务等广度战略计划 运作（战术）计划明确性具体性（指令性）计划、指导性计划程序化程度程序性计划、非程序性计划长期计划、中期计划和短期计划长期计划、中期计划和短期计划l长期计划主要回答两方面的问题：l一是组织的长远目标和发展方向是什么，l二是怎样达到本组织的长远目标。l中期计划来自长期计划、只是比长期计划更为具体和详细，它主要起协调长期计划和短期计划之间关系的作用。l短期计划比中期计划更为具体和详尽，它主要说明计划期

6、内必须达到的目标，以及具体的工作要求，要求能够直接指导各项活动的开展。战略计划和行动计划战略计划和行动计划l战略计划是由高层管理者负责制定的计划，l它体现了组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标，以及实施的途径。l战略计划具有长远性、全局性和指导性，它决定了在相当长的时间内组织资源的运动方向，涉及到组织的方方面面，并将在较长时间内发挥其指导作用。l行动计划是在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，确保战略目标的落实和实现，确保资源的取得与有效运用的具体计划，它主要描述如何实现组织的整体目标，是战略计划的具体化或是战略实施计划。计划和组织层次计划和组织层次总经理中层管理人基层管理人组织

7、等级结构中的计划份量指令性计划和指导性计划指令性计划和指导性计划l指令性计划是由上级下达的具有行政约束力的计划，它规定了计划执行单位必须执行的各项任务，其规定的各项指标没有讨价还价的余地；l指导性计划是由上级给出一般性的指导原则，具体如何执行具有较大灵活性的计划。预算：数字化的计划 计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体计划的层次体系计划的层次体系l宗旨或使命宗旨或使命（MISSION）l基于顾客和现状基础上，对组织未来发展状态的生动描述。l定义组织的宗旨和使命有助于促使管理当局认真思考确定组织将从事的业务范围。要回答的问题：l企业为什么会存在？

8、l企业为了很好地存在，必须做什么？MISSIONlIBM means service.IBMlOur business is service.AT&TlService to the isolated American farmers,and quality at a good price.SearslQuality is job 1.FordlQuality,Service,Cleanliness,Values.McDonaldslTo be the best corporation in the world.Motorola 分析和生成分析和生成MISSION的思路的思路l我们希望我们的公司

9、成为什么样的公司？l如果宗旨与使命得以实现，我们的公司将成为什么样？l我们希望人们如何看待我们？l对我们来说，什么是最重要的价值？l如何描述我们公司的使命才能反映出公司的价值，并得到顾客的认可？分析和生成分析和生成MISSION的思路的思路 德鲁克的观点德鲁克的观点l我们的企业是什么？谁是我们的顾客？顾客在哪里？顾客买些什么？顾客考虑的价值是什么？l我们的企业将会成为什么样子？l顾客尚未满足的需求是什么？l我们的企业应该是什么?讨论讨论l结合结合德鲁克的观点，讨论一家室内儿德鲁克的观点，讨论一家室内儿童游乐场的使命童游乐场的使命 马克斯斯潘塞公司(简称马斯)马斯是英国首屈一指的零售商，该公司占

10、领着英国16%的服装市场和5%的食品市场，1990年，公司在全球拥有商店680家。1884年，迈克尔马克斯(Micheal Marks)在英国的Leeds开办了第一个廉价商店，10年后便发展到9个商店。1894年，马克斯与美国人汤姆斯潘塞(Tom Spencer)合伙成立了马斯公司。公司一成立，他俩就认真思考公司的使命与宗旨，最后确定为：“向工向工人和中等收入阶层提供物美价廉的商品，让人们的钱值钱！人和中等收入阶层提供物美价廉的商品，让人们的钱值钱！”这有概念成为公司之后发展的基础。要让人们的钱值钱，很重要的事情是准确地选择好经营领域。试想，对于那些人们不常购买的特殊商品，即使能够降低价格，也

11、不能做到让人们的钱真正值钱。经过调研，公司决定集中销售服装和布匹，由于战略选择正确，到了30年代，马斯已经成为欧洲最大的纺织品零售商。到了50年代，随着公司规模的扩大，公司的经营范围拓展到了食品领域。宗旨或使命宗旨或使命l 天津立达国际商场股份有限公司 该商场成立于1985年，创业初期，商场的使命是引进和展示国外商品，供国内生产厂家借鉴，这样可以帮助那些不能出国参观的企业及时了解国外市场动态，促进中国企业参与国际市场竞争的能力。在这样的使命指导下，公司的主要任务是搞高档商品展示。高档有特色的商品吸引了大量的有影响的顾客，商场在服务社会的同时也获得了很好的经济效益。进入90年代以来，随着世界经济

12、一体化进程的加快，很多外国企业和大量的国外商品涌入中国市场，商场的特色体现不出来了，原来的展示功能变得不十分重要了。在这种情况下，立达集团董事长杨育坤先生带领商场领导重新研究商场的使命和宗旨，并于1997年将商场的宗旨和使命确定为“以优质的商品和服务传导现代消以优质的商品和服务传导现代消费文化费文化”。依据这样的宗旨，商场将顾客定位在富有强烈生活导向的富有强烈生活导向的中青年群体中青年群体，将经营的商品定位在中低价位的名牌商品中低价位的名牌商品。计划的层次体系计划的层次体系l目标（GOAL）l行动指向的终点和结果l目标是人们期望获取的成果，对成果的期望促使人们朝向共同的方向努力，并实际获得所期

13、望的成果。目标为所有的决策(乃至管理工作)指明了方向，并可作为标准用来衡量实际的绩效。计划的层次体系计划的层次体系l战略（Strategy）l是为实现组织长远目标所选择的发展方向、确定的行动方针、行为原则、资源分配的总体谋划。计划的层次体系计划的层次体系l政策l组织在决策时或处理问题时用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定l程序l规定了如何处理那些重复发生的例行问题的标准方法l规则l对具体场合和具体情况下，允许或不允许采取某种特定行动的规定。l方案l为了实施既定方针所必需的目标、政策、程序、任务分配、执行步骤、使用的资源等而制定的综合性计划。一般是粗线条的，纲要性的。l预算l以数字表示预期结果

14、的报告书。计划工作原理（计划工作原理（1 1）限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。l限定因素原理 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。l许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小 计划工作原理计划工作原理（2）l灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来 意外事件引起损失的危险性就越小。说明制订计划要留有余地l改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。说明执行计划要有应变能力计划的内容要素计划的内容要素（下页）（下

15、页）制定计划的程序制定计划的程序（1）l估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足l确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现 制定计划的程序制定计划的程序（2）l确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件l拟定可供选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案l评估各种备选方案 成本最低 收益最大实现目标实现目标 制定计划的程序制定计划的程序（3）选择方案 选择行动方案l拟定辅助计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划等等l编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算等等第二节第二节 常用计划方法常用计划方法

16、l滚动计划法、运筹学法是大型系统常用的计划方法，这里我们介绍滚动计划法、运筹学法是大型系统常用的计划方法，这里我们介绍一般工作中比较有用的一般工作中比较有用的PERT(Program Evaluation and Review Technology)网络分析法。其工作步骤如下：网络分析法。其工作步骤如下：l 1确定达到目标所需进行的活动项目。确定达到目标所需进行的活动项目。l 2确定这些活动的先后顺序及各自耗费时间。确定这些活动的先后顺序及各自耗费时间。l 3以箭头代表一次活动的完成过程，以箭头代表一次活动的完成过程，上上标的数字为该项活动所费标的数字为该项活动所费时间，以圆圈代表活动的完成，

17、从开始到结束绘制时间，以圆圈代表活动的完成，从开始到结束绘制PERT网络图。网络图。l 4找出其关键路径，即完成该项活动所需时间最长的那条路径。找出其关键路径，即完成该项活动所需时间最长的那条路径。1999 2000 2001 2002 2003l滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”2000 2001 2002 2003 2004 2001 2002 2003 2004 2005具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗 具体具体 较较 细细 较较 粗粗滚动计划法滚动计划法PERT分析示例事件描述事件描述期望时间期望时间（周）（周）紧前紧前事件事件事件描述事件描述期

18、望时期望时间（周）间（周）紧前紧前事件事件A设计和审批设计和审批 10 10 -G室内布线室内布线 5 5 DEF DEFB挖地基挖地基 6 6 A AH安装电梯安装电梯 5 5 G GC立屋架砌墙立屋架砌墙 14 14 B BI铺地板墙板铺地板墙板 4 4 D DD建造楼板建造楼板 6 6 C CJ门内部装饰门内部装饰 3 3 IH IHE安装窗户安装窗户 3 3 C CK验收与交接验收与交接 1 1 J JF搭屋顶搭屋顶 3 3 C C建建筑筑房房屋屋事事件件描描述述开始开始ABCEGHJKDIF 10 6 14 3 5 5643 313355建筑房屋建筑房屋PERT网络图网络图甘特图甘特

19、图目标管理目标管理目标性质（略）目标管理目标管理 l简称MBO，Management By Objectives。l由彼得F德鲁克在50年代提出，经由其他一些人发展，逐步成为西方许多国家所普遍采用的一种系统地制定目标并进行管理的有效方法。l目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。目标管理理论依据目标管理理论依据 l一是组织及其管理工作必须有目标。l“组织的目的和任务必须转化成

20、目标”，“一个领域没有特定的目标，这个领域必然会被忽视”。l二是组织中的各种目标之间在方向性必须高度一致。l“没有方向一致的分目标来指导每一个人的工作，则组织的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越大。每个管理人员和职工的分目标就是组织总体目标对他的要求，同时也是每个管理人员和职工对组织总目标的贡献”。目标管理理论依据目标管理理论依据l三是组织总体目标的达成取决于自下而上的层层保证。l“只有每个管理人员和职工都完成了自己的分目标，整个组织的总目标才有可完成的希望。组织中的管理人员对下级进行考核和奖惩也是根据这些分目标”。目标管理体系目标管理体系 目标管理的特点目标管理的特点 l1.目

21、标管理是参与管理的一种形式。l目标的实现者同时也是目标制定者，即由上级和下级在一起共同确定目标。l2.强调“自我控制”。l用“自我控制的管理”代替“压制性的管理”，使管理人员能够控制他们自己的成绩，这种自我控制能成为更强烈的动力。l3.促使下放权力。这有助于在保持有效控制的前提下，把局面搞得更有生气一些。l4.注重成果第一的方针。目标管理实施目标管理实施l第一阶段目标体系的确立阶段 l最高管理部门提出组织的总目标。l进行有关组织人事决策。l即根据主要目标和次级目标的要求，对组织与人事进行分析，建立或调整组织机构和人员配置，以便使每个目标都有人明确负责；l 第一阶段第一阶段目标体系的确立阶目标体

22、系的确立阶段段l确定下属目标。l即根据组织的总目标要求，组织下属部门和人员进行学习和讨论，并依此设定下级自己的目标，进而把组织的总目标分解成具体的工作目标，层层落实到科室、车间、班组和每个职工身上；l目标的平衡和调整；l目标体系的整理和确立。第二阶段第二阶段目标实施阶段目标实施阶段 l对下级按照目标体系的要求进行授权，以保证每个部门和职工能独立地实现各自的目标l加强与下属交流意见，进行必要的指导，最大限度地发挥下属的积极性和创造性；l严格按照目标及保证措施的要求从事工作；定期或不定期地进行检查等。第三阶段第三阶段成果评价阶段成果评价阶段 l在达到预定期限时，上下级一起对目标的实施情况进行考核，

23、客观地评价目标的完成情况，以目标完成情况为依据，按绩效状况奖惩，并找出取得成绩的原因和出现问题的教训，总结经验，为下一期目标管理工作的改进和提高奠定基础。目标管理的优点目标管理的优点 l(1)有助于提高管理水平。即有利于各方面的管理。l(2)有利于暴露组织机构中的缺陷。目标管理可使主管人员把组织的作用和结构搞清楚，从而尽可能地把主要目标所要取得的成果落实到对实现目标负有责任的岗位上。l(3)有利于调动人们的积极性、创造性和责任心。目标管理使人们不再只是做工作、执行指导和等待指导与决策，他们都是有着明确目的的个人。目标管理的优点目标管理的优点l(4)有利于进行更有效地控制。管理控制的主要问题之一

24、是要懂得如何进行监督，而一套明确的可考核的目标就是管理者了解如何进行监督的最好指导。l总之，目标管理可以造成一种全体职工都关心组织的整体目标的局面，从而得到一种组织的活力和生机，大大改善组织的素质。目标管理的缺点目标管理的缺点 l(1)目标管理理论还没有得到普及和宣传。目标管理看起来很简单，但要把它付诸实施还需要对它进行大量的了解和认识。l(2)适当的目标不易确定。不能忽视真正可考核的目标是很难确定的，特别是有些定性目标难于定量化。l(3)目标一般是短期的。强调短期的目标，其弊病是显而易见的，可能会使短期目标和长期目标脱节。l(4)不灵活。计划是面向未来的，计划制定后还要不断进行调整，目标随之

25、也要改变。而目标的改变可能导致目标前后不一致，从而给目标管理带来困难。第三节第三节 战略性计划选择战略性计划选择一、核心能力二、基于核心能力的战略类型三、三种竞争战略一、核心能力一、核心能力（一）概念：核心能力是组织内的集体知识和集体学习，尤其是协调不同生产技术和整合多种多样的技术流的能力。（二）特征：1、用户价值 2、独特性 3、延展性二、基于核心能力的战略类型二、基于核心能力的战略类型（一）核心能力企业内扩张战略（二）核心能力企业外扩张战略（一）核心能力企业内扩张战略（一）核心能力企业内扩张战略1、一体化战略2、多元化战略3、加强型战略1、一体化战略、一体化战略 一体化战略是企业在两个可能

26、的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化战略、后向一体化战略和横向一体化战略。2 2、多元化战略、多元化战略 多元化战略是当今众多的大型企业发展的一种趋势，它包括同心多元化战略、横向多元化战略和混合多元化战略。3 3、加强型战略、加强型战略 加强型战略包括：市场渗透战略、市场开发战略和产品开发战略。（二）核心能力企业外扩张战略（二）核心能力企业外扩张战略、战略联盟、虚拟运作、出售核心产品三、三种竞争战略三、三种竞争战略（一）成本领先战略（二）差别化战略（三）目标集中战略（专一化战略）（一）成本领先战略（一）成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是企业在较长时期内，通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有率，从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势的战略。企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是成为其产业中的低成本生产厂商。（二）差别化战略（二）差别化战略 差别化战略就是使企业在行业中别具一格，具有独特性，并且利用有意识形成的差别化，建立起差别竞争优势，以形成对“入侵者”的行业壁垒，并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本。（三）目标集中战略（专一化战略）（三）目标集中战略（专一化战略）目标集中战略又称专一化战略，是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场。