当前购并与重组战略.pptx

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1、第八章第八章 购并与重组战略购并与重组战略v 概念概念v 当前全球并购的新态势（当前全球并购的新态势（2003年）年）v 当前国内并购的态势（当前国内并购的态势（2003年）年）v 例：例：NOL成功并购成功并购APL1合并与收购合并与收购v 合并（合并（Merger）v 收购（收购（Acquisition）v 接管（接管（Takeover）2企业收购的动机与可能带来的问题企业收购的动机与可能带来的问题收收 购购增强市场力量增强市场力量克服进入障碍克服进入障碍降低新产品开发成本降低新产品开发成本加快进入市场的速度加快进入市场的速度降低新产品开发风险降低新产品开发风险实现多元化的发展实现多元化的

2、发展避免本行业过度竞争避免本行业过度竞争整合的困难整合的困难对收购对象评估不充分对收购对象评估不充分巨额或超正常的负债巨额或超正常的负债难以形成协同与合力难以形成协同与合力过分多元化过分多元化经理们过分关注收购经理们过分关注收购公司过于庞大公司过于庞大3有效的购并过程有效的购并过程v 详细调查研究详细调查研究购并分析购并分析谈判谈判收购后的整合方案收购后的整合方案v 购并分析程序购并分析程序v 要求：联合企业的价值应大于购并前双方独立经营的价值要求：联合企业的价值应大于购并前双方独立经营的价值 NPV（A+B）NPV（A）+NPV（B）投标公司愿意为目标公司支付的最大价格投标公司愿意为目标公司

3、支付的最大价格 P=NPV（A+B）-NPV（A）A为投标公司；为投标公司；B为目标公司；为目标公司；NPV为净现值为净现值 评估企业自我价值评估企业自我价值 确定并购策略确定并购策略 选择和审查购并目标选择和审查购并目标 评估目标企业的价值评估目标企业的价值 评估协同效应评估协同效应 评估购并后联合企业的价值评估购并后联合企业的价值4成功收购的特征成功收购的特征v 双方具有互补性的资产或资源双方具有互补性的资产或资源v 善意收购善意收购v 认真调查研究选择目标公司并进行细致的谈判认真调查研究选择目标公司并进行细致的谈判v 收购方资金充裕收购方资金充裕v 目标公司负债程度良好目标公司负债程度良

4、好v 收购方具有整合的管理经营能力，且有灵活性和适应性收购方具有整合的管理经营能力，且有灵活性和适应性v 一贯关注一贯关注R+D和创新和创新5重组活动重组活动重组重组企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略企业对其业务组合或财务体系进行改变的战略 精简（精简（Downsizing）收缩（收缩（Downscoping）杠杆收购（杠杆收购（Leveraged Buyouts）管理层收购（管理层收购（Management buyouts,MBOs）员工收购（员工收购（Employee buyouts,EBOs）企业整体收购（企业整体收购（Whole-firm buyouts）6杠杆收购的一般情况杠杆

5、收购的一般情况v 收购造成大量债务收购造成大量债务v 通常出现于通常出现于R+D和创新都无法实现价值创造的成熟行业和创新都无法实现价值创造的成熟行业v 高负债迫使强有力的管理出现高负债迫使强有力的管理出现v 所有者集中控制所有者集中控制v 关注股东价值关注股东价值v 更多采用基于价值的决策模式更多采用基于价值的决策模式7重组的一般结果重组的一般结果精精 简简收收 缩缩杠杆收购杠杆收购战略方案战略方案短期结果短期结果长期结果长期结果降低人力成本降低人力成本降低债务成本降低债务成本强调战略控制强调战略控制强调战略控制强调战略控制高债务成本高债务成本人力资本流失人力资本流失低绩效低绩效较高绩效较高绩

6、效较高绩效较高绩效高风险高风险8全球并购的新态势全球并购的新态势v 全球经历全球经历5次并购高潮次并购高潮v 第第5次并购浪潮次并购浪潮 起于起于90年代，年代，90年代后期，经济形势导致并购走向低潮年代后期，经济形势导致并购走向低潮 全球经济一体化影响下，特点是跨国公司为取得全球全球经济一体化影响下，特点是跨国公司为取得全球 竞争优势而实现战略性并购竞争优势而实现战略性并购 全球性资源配置全球性资源配置 更多的是单一业务经营的全球扩展更多的是单一业务经营的全球扩展9全球企业并购总规模变化全球企业并购总规模变化97989900010203引自联合国引自联合国1万亿万亿2万亿万亿3万亿万亿4万亿

7、美元万亿美元10全球全球FDI规模规模979899000102030.2万亿万亿0.4万亿万亿0.6万亿万亿0.8万亿万亿1.0万亿万亿1.2万亿万亿1.4万亿万亿（美元）（美元）969511中国市场的并购态势中国市场的并购态势v 跨国公司在华的并购已形成并购高潮跨国公司在华的并购已形成并购高潮v 国内企业间的并购还常带有计划经济的色彩，国内企业间的并购还常带有计划经济的色彩，部分大型企业开始跨国兼并部分大型企业开始跨国兼并12跨国公司在华并购的一些类型跨国公司在华并购的一些类型类型类型 I ：由合资转为控股：由合资转为控股类型类型 II ：两大跨国公司在华竞争，收购中国企业：两大跨国公司在华

8、竞争，收购中国企业类型类型 III：长远战略，在中国建立生产基地，：长远战略，在中国建立生产基地，并购中国企业并购中国企业类型类型 IV：利用目前条块分割的局面，分别收购各：利用目前条块分割的局面，分别收购各 地区企业，试图形成全行业大面积收购地区企业，试图形成全行业大面积收购类型类型 V ：一般的个别企业收购：一般的个别企业收购13由合资转为控股由合资转为控股v 恶性恶性v 非恶性非恶性14全行业收购全行业收购柯达、富士和爱克发在中国市场上竞争，形成柯达、富士和爱克发在中国市场上竞争，形成“两个半两个半”垄断垄断v 柯达收购汕头公元，厦门福达，无锡阿尔梅柯达收购汕头公元，厦门福达，无锡阿尔梅

9、v 柯达与上海威光、天津威光和辽源胶片建立合作关系柯达与上海威光、天津威光和辽源胶片建立合作关系v 与中国政府协议，保定乐凯不参与合资，上海、天津、与中国政府协议，保定乐凯不参与合资，上海、天津、辽源三企业获得柯达经济补偿费条件下，在合资企业辽源三企业获得柯达经济补偿费条件下，在合资企业 组建前组建前4年内不与外资企业合作年内不与外资企业合作v 2003年乐凯与柯达合资，对方控股年乐凯与柯达合资，对方控股20%15法国汤姆逊巨资收购福地彩管法国汤姆逊巨资收购福地彩管东莞市资产运营公司东莞市资产运营公司广东福地总公司广东福地总公司福地科技福地科技(000828)东莞公路桥梁开发建设总公司东莞公路

10、桥梁开发建设总公司东莞新远高速公路发展有限公司东莞新远高速公路发展有限公司汤姆逊公司汤姆逊公司彩管及相关资产彩管及相关资产70%51.43%6.68亿亿全资收购全资收购资产置换资产置换彩管及相关资产彩管及相关资产16产品贴近市场产品贴近市场v 饮料行业饮料行业17国内企业间并购国内企业间并购4种类型：种类型：v 强强强强 联合联合v 强强弱弱 联合联合v 弱弱弱弱 联合联合v 以弱并强以弱并强18并购行为并购行为v 政府拉郎配政府拉郎配v 政企不分之下的企业并购政企不分之下的企业并购v 政府推动下的成功并购政府推动下的成功并购v 市场行为下的并购市场行为下的并购19例：例：NOL成功并购成功并

11、购APLv 航运业经济特性（航运业经济特性（1996）行业高度分散行业高度分散 集装箱货运量约占集装箱货运量约占6070%，每年以，每年以1535%速度增长速度增长 全球运载能力已过剩，默许的协议联盟统一定价，全球运载能力已过剩，默许的协议联盟统一定价，利润不断下降利润不断下降 海运业的一个趋势是进入物流业（经济增长点）海运业的一个趋势是进入物流业（经济增长点）运营收益受燃料价格、汇率波动、承运量大小影响运营收益受燃料价格、汇率波动、承运量大小影响20NOL（新加坡海皇轮船公司）（新加坡海皇轮船公司）国有海运公司，国有海运公司，67年成立，年成立，81年上市，政府持股年上市，政府持股33%，政

12、府不参与管理，政府不参与管理 96年世界排名年世界排名16位，全球服务位，全球服务 集装箱货运收入占集装箱货运收入占80%固体固体/液体船出租收入占液体船出租收入占15%房产，旅游，计算机服务等收入占房产，旅游，计算机服务等收入占5%承运价格大幅度下降（承运价格大幅度下降（70%）形势下，采取）形势下，采取 1.组织结构重组；组织结构重组；2.业务流程业务流程 重新设计；重新设计；3.更换新船等应变措施更换新船等应变措施 预测未来：燃油价格上涨，汇率波动，供大于求，价格进一步下跌，且预测未来：燃油价格上涨，汇率波动，供大于求，价格进一步下跌，且 面临双重压力（客户高效率、经济运输和股东权益期望

13、）面临双重压力（客户高效率、经济运输和股东权益期望）寻找出路寻找出路21APL（美国总统轮船公司）（美国总统轮船公司）美国最古老（美国最古老（148年历史），且是第二大海运公司年历史），且是第二大海运公司 收入排名世界第收入排名世界第11位，在位，在“全球最佳海运公司全球最佳海运公司”排名中排名中位位 列第列第3，“泛太平洋泛太平洋”海运公司中名列第海运公司中名列第2 特点特点 美洲美洲 亚洲航线（运作效率高）亚洲航线（运作效率高）横跨加拿大横跨加拿大 美国美国 墨西哥的铁路运输服务网墨西哥的铁路运输服务网 稳定的物流业务稳定的物流业务 组织结构比组织结构比NOL更简单更简单 灵活的激励政策，

14、员工创新性高灵活的激励政策，员工创新性高22NOL成功收购成功收购APL 把握机遇（全球经济一体化时机，非恶意收购）把握机遇（全球经济一体化时机，非恶意收购）对象选择（强对象选择（强强组合，以小并大）强组合，以小并大）较好地利用行业经济特性中的成功因素较好地利用行业经济特性中的成功因素 政府不干预政府不干预 收购溢价收购溢价43%收购后遇到的问题主要是进一步筹资能力，信息系统的整合和自动化收购后遇到的问题主要是进一步筹资能力，信息系统的整合和自动化 运作系统的协调，未遇到常见的下述情况：运作系统的协调，未遇到常见的下述情况：全面整合的困难全面整合的困难 对收购对象的评估不足对收购对象的评估不足 过大的巨额负债偿还压力过大的巨额负债偿还压力 过分多元化过分多元化 公司过于庞大等问题公司过于庞大等问题23End24