第三章 HRM的理论基础.ppt

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1、第三章第三章 人力资源管理的理论基础人力资源管理的理论基础第一节第一节 HRMHRM的基本原理的基本原理第二节第二节 人性假设理论人性假设理论第三节第三节 激励理论激励理论第一节第一节 HRMHRM的基本原理的基本原理一、系统优化原理一、系统优化原理二、互补增值原理二、互补增值原理三、要素有用原理三、要素有用原理四、同素异构原理四、同素异构原理五、能级匹配与适才适用原理五、能级匹配与适才适用原理六、利益相容原理六、利益相容原理七、竞争强化原理七、竞争强化原理一、系统优化原理一、系统优化原理定义：定义：每一个组织都是一个系统，每一个组织机构、每一个每一个组织都是一个系统，每一个组织机构、每一个管

2、理者和每一个员工都是组织系统的要素。如果组织内管理者和每一个员工都是组织系统的要素。如果组织内的要素合理组合，就可以发挥整体功能大于部分之和的的要素合理组合，就可以发挥整体功能大于部分之和的优势。如果不合理组合，则反之。优势。如果不合理组合，则反之。其主要内容包括：其主要内容包括：l系统的整体功能必须大于部分功能的代数和。系统的整体功能必须大于部分功能的代数和。1+12l系统的内部消耗必须达到最小。系统的内部消耗必须达到最小。二、互补增值原理二、互补增值原理作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体作为群体，完全可以通过个体间取长补短而形成整体优势，达到组织目标。优势，达到组织目标。互补的

3、内容：互补的内容：知识互补知识互补能力互补能力互补性格互补性格互补年龄互补年龄互补性别互补性别互补技能互补技能互补增值：实现增值：实现112三、要素有用原理三、要素有用原理在人力资源开发与管理中，任何要素（人在人力资源开发与管理中，任何要素（人员）都是有用的，关键是为它创造发挥作员）都是有用的，关键是为它创造发挥作用的条件。用的条件。用人不能求全用人不能求全用人之长用人之长四、同素异构原理四、同素异构原理对于对于HRM领域指同样数量的人，用不同的组领域指同样数量的人，用不同的组织网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关织网络连接起来，形成不同的权责结构和协作关系，可以取得完全不同的结果。系，可

4、以取得完全不同的结果。l该原理的关键是人员的配置和使用该原理的关键是人员的配置和使用五、能级匹配与适才适用原理五、能级匹配与适才适用原理该原理主要包括以下内容：该原理主要包括以下内容：人的能力有差别。人的能力有差别。人力资源管理的人力资源管理的能级能级必须按层次具有必须按层次具有稳定的组织形态稳定的组织形态能级：指人的能力大小能级：指人的能力大小层级：指个人的岗位的重要性、职级的高低。层级：指个人的岗位的重要性、职级的高低。稳定的能级结构稳定的能级结构稳定的能级结构必须下大上小，即正立三角形的稳定的能级结构必须下大上小，即正立三角形的结构。以一个企业系统为例结构。以一个企业系统为例,稳定的能级

5、结构如稳定的能级结构如下图所示：下图所示：战略层（高层管理者）战略层（高层管理者）经营层（中层管理者经营层（中层管理者操作层（基层管理者）操作层（基层管理者）不稳定的能级结构有：不稳定的能级结构有：倒三角形倒三角形菱形菱形梯形梯形官多民少官多民少中层比高层中层比高层缺少缺少“顶顶点点”缺乏基础缺乏基础多稳定，但多稳定，但没有最没有最高高属超官僚系统属超官僚系统基层比中层基层比中层决策机构，决策机构，少，不稳定少，不稳定易陷入瘫痪易陷入瘫痪能力能力应有的表现应有的表现固有的品质固有的品质高高层层管管理理者者基基层层管管理理者者企业精神企业精神事业魂事业魂注意观察时机，反复思考后敢于冒风险；注意观

6、察时机，反复思考后敢于冒风险；研究新思想；研究新思想；灵活战略；灵活战略；能成为转变人；能成为转变人；能削弱竞争者能削弱竞争者有洞察力有洞察力由创造力合想象力；由创造力合想象力；勇敢；勇敢；有朝气；有朝气；有战略家的气质有战略家的气质理解能力理解能力了解情况，善于发现主要事件；了解情况，善于发现主要事件；全局观念；全局观念；善于协调目标；善于协调目标；协调各种资源以获得最佳；协调各种资源以获得最佳；解决复杂问题解决复杂问题有分析能力；有分析能力；有综合能力；有综合能力；有计划能力；有计划能力；有组织能力；有组织能力；有实际工作能力有实际工作能力社交能力社交能力知人善任；知人善任；能自如地表达思

7、想，倾听意见；能自如地表达思想，倾听意见；协调各种资源以获得最佳；协调各种资源以获得最佳；能理解别人，和睦相处；能理解别人，和睦相处；深入基层；要公正，一视同仁深入基层；要公正，一视同仁老练；老练；与别人有来往；与别人有来往；善于处世；善于处世；会领导；会领导；有道德、谦虚有道德、谦虚工作能力工作能力能以很快的速度完成工作；能以很快的速度完成工作；解决关键争端；解决关键争端；混乱情况下妥善处理问题；混乱情况下妥善处理问题；喜欢向困难挑战；喜欢向困难挑战；能经受逆流能经受逆流有毅力；有毅力；沉着；沉着；有办法；有办法；实用主义者；实用主义者；顽强顽强技术能力技术能力对对企业各种工作业务范围了解得

8、很清楚，熟悉企业各种工作业务范围了解得很清楚，熟悉本企业的工艺流程本企业的工艺流程有经验；有经验；耐心、细心耐心、细心日日本本管管理理人人员员五五种种管管理理能能力力及及其其表表现现能级对应原理包含的主要内容能级对应原理包含的主要内容不同能级应表现为不同的权力、责任、物不同能级应表现为不同的权力、责任、物质利益和荣誉。质利益和荣誉。人的能级必须与其所处的管理级次动态对人的能级必须与其所处的管理级次动态对应。应。即不同的能级对应不同的层级，实现：人即不同的能级对应不同的层级，实现：人适其事、事得其人、人事两宜。适其事、事得其人、人事两宜。引导案例引导案例去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛

9、，笑脸去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。搞得人越

10、来越少，最后香火断绝。佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。搭配不当，事倍功半；搭配得当，事半功倍。要实现能级与层级的对应：要实现能级与层级的对应：l1）设立合理的能级划分依据或判别标准；

11、）设立合理的能级划分依据或判别标准；l2）能级与层级对应；即不同的能级通过不同）能级与层级对应；即不同的能级通过不同的权、责、利体现出来。的权、责、利体现出来。l3）应用变化和发展眼光，动态的求的能级与）应用变化和发展眼光，动态的求的能级与层级的对应层级的对应六、利益相容原理与竞争强化原理六、利益相容原理与竞争强化原理1 1、利益相容原理、利益相容原理 当当双方利益发生冲突双方利益发生冲突时时,寻求一种方案寻求一种方案,该方案在原来的基础上该方案在原来的基础上,经过适当的修改、让步、补充经过适当的修改、让步、补充,使双方均能接受从而获得相容。使双方均能接受从而获得相容。2、竞争强化原理、竞争强

12、化原理人力资源管理的竞争强化原理是指通过各种有组织的良性竞争人力资源管理的竞争强化原理是指通过各种有组织的良性竞争,培养人培养人们的进取心、毅力和大胆精神，使他们在竞争中挖掘潜力，提高能们的进取心、毅力和大胆精神，使他们在竞争中挖掘潜力，提高能力，发展自我，贡献企业与社会。力，发展自我，贡献企业与社会。在实际应用时注意：在实际应用时注意：1 1）竞争必须是公平的）竞争必须是公平的 2 2）竞争有度）竞争有度 3 3）竞争必须以组织目标为重）竞争必须以组织目标为重 第二节第二节 人性假设理论人性假设理论一、一、X理论的理论的“经济人经济人”假设假设二、二、人际关系学派的人际关系学派的“社会人社会

13、人”假设假设三、三、Y理论的理论的“自我实现人假设自我实现人假设”四、超四、超Y理论的理论的“复杂人假设复杂人假设”五、五、Z理论的理论的“亲善人亲善人”假设假设一、一、X理论的理论的“经济人经济人”假设假设1、基本观点、基本观点（1 1）人生就是懒惰的，只要有可能就会逃避工作人生就是懒惰的，只要有可能就会逃避工作（好（好逸恶劳）逸恶劳）（2 2）一般人没有雄心壮志，也不愿承担责任，宁愿受一般人没有雄心壮志，也不愿承担责任，宁愿受他人的领导与控制他人的领导与控制（志向不大，规避责任）（志向不大，规避责任）（3 3）人生来就以自我为中心，把个人的安全看的高于人生来就以自我为中心，把个人的安全看的

14、高于一切，漠视组织一切，漠视组织。（以自我为中心）（以自我为中心）（4 4）一般人工作为了自己的生理和安全需要一般人工作为了自己的生理和安全需要（但求生（但求生活安全）活安全）2、管理措施与方法、管理措施与方法1 1）管理的重点是完成任务）管理的重点是完成任务2 2）强调以物质利益刺激员工的积极性）强调以物质利益刺激员工的积极性3 3）管理是少数人的事情，工人的职责就是）管理是少数人的事情，工人的职责就是干活。干活。二、人际关系学派的二、人际关系学派的“社会人社会人”假设假设1、基本观点、基本观点1 1）人是社会人，影响人的积极性的因素除了物质因素外，还有）人是社会人，影响人的积极性的因素除了

15、物质因素外，还有社会的心理因素。社会的心理因素。2 2）工作效率的高低，主要取决于员工的士气）工作效率的高低，主要取决于员工的士气3 3）在正式的组织中有非正式的组织存在；）在正式的组织中有非正式的组织存在；4 4）人必须从工作的社会关系中寻找工作的意义）人必须从工作的社会关系中寻找工作的意义5 5）管理者要倾听员工的意见，并与其沟通）管理者要倾听员工的意见，并与其沟通.2、管理措施与方法、管理措施与方法1 1）管理者要关心人，重视职工之间的关系）管理者要关心人，重视职工之间的关系2 2）提倡团体奖励）提倡团体奖励3)3)让员工参与管理让员工参与管理4 4）重视和发挥非正式群体的积极作用）重视

16、和发挥非正式群体的积极作用5 5）关心职工的心理健康和人际关系、归属感）关心职工的心理健康和人际关系、归属感和地位感等。和地位感等。三、三、Y理论的理论的“自我实现人假设自我实现人假设”1、基本观点：、基本观点：1 1）要求工作是人的本能）要求工作是人的本能 2 2）人有追求满足欲望的需要）人有追求满足欲望的需要 3 3）人并非必然对组织目标抵触和采取消）人并非必然对组织目标抵触和采取消极态度极态度 4 4）人有创造性）人有创造性2、管理措施与方法、管理措施与方法（1 1）管理重点的转变管理重点的转变：经济人重视物质因素的刺激；社经济人重视物质因素的刺激；社会人重视群体作用和人际关系；而自我实

17、现人则更注意怎会人重视群体作用和人际关系；而自我实现人则更注意怎样使工作更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，样使工作更具挑战性和内在意义，并创造一种环境和条件，使职工能够在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自使职工能够在工作中找到这种意义，感受到接受挑战的自豪感和自尊感。豪感和自尊感。（2 2）管理职能的转变管理职能的转变：管理者与其说是一位激励者、管理者与其说是一位激励者、指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，指导者、控制者，不如说是一位起催化作用的媒介者，是创造和提供方便的人。是创造和提供方便的人。（3 3）奖励方式的改变奖励方式的改变：外在奖励外在奖励转向转向内在奖励

18、内在奖励（4 4）管理方式的改变管理方式的改变：科学管理科学管理转向转向参与管理参与管理转转向向民主管理民主管理四、超四、超Y理论的理论的“复杂人假设复杂人假设”1、基本观点、基本观点1）人的需要是多种多样的，且不断变化。人的需要是多种多样的，且不断变化。2）人的动机的形成是内部需求和外部环境相互作用）人的动机的形成是内部需求和外部环境相互作用的结果。的结果。3）在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的）在不同的组织或组织的不同部门会表现出不同的需要。需要。4）无论什么动机，都可导致最高的生产率。无论什么动机，都可导致最高的生产率。5）没有一套适合于任何人、任何时代的万能的管理）没有一套适合

19、于任何人、任何时代的万能的管理方式。方式。2、管理措施与方法、管理措施与方法1 1）权变管理，以现实的情景为基础，做出可变）权变管理，以现实的情景为基础，做出可变的灵活的行为。的灵活的行为。2 2）管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇）管理措施要因人而异，因事而异，不能千篇一律。一律。3 3）管理策略和措施不能简单化和一般化）管理策略和措施不能简单化和一般化。五、五、Z理论的理论的“亲善人亲善人”假设假设该理论认为企业和员工的利益是一致的，两者该理论认为企业和员工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。的积极性可融为一体。1 1、基本观点、基本观点 1 1）人可以相互信任人可以相互信任：日本

20、企业最重要的特征是终身雇：日本企业最重要的特征是终身雇用制，这是产生信任、对企业忠诚、把一生最美好的岁用制，这是产生信任、对企业忠诚、把一生最美好的岁月认真地献给工作的责任感的基础。月认真地献给工作的责任感的基础。2 2）管理人的微妙性管理人的微妙性 ：是指以不强加于人的方法指导：是指以不强加于人的方法指导工作，分析人的个性，精确地了解人并决定谁与谁在一工作，分析人的个性，精确地了解人并决定谁与谁在一起工作最为恰当起工作最为恰当-组织效率最高的搭档或班组。组织效率最高的搭档或班组。3 3）人与人之间有亲密性）人与人之间有亲密性 ：贯穿于人们生活中的互相关：贯穿于人们生活中的互相关心、互相支持和

21、经过教导的无私性。而现代工业社会心、互相支持和经过教导的无私性。而现代工业社会对人类的最大伤害，莫过于破坏了人与人之间的亲密对人类的最大伤害，莫过于破坏了人与人之间的亲密感情，人们的交往关系日渐疏远。感情，人们的交往关系日渐疏远。2、管理措施与方法、管理措施与方法1 1）企业对员工的雇佣应是长期的而不是短期的（长期雇佣制）企业对员工的雇佣应是长期的而不是短期的（长期雇佣制）2 2）上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作（集体决策）上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作（集体决策）3)3)实行个人负责制：即要求基层管理者不机械地执行上级的命令，实行个人负责制：即要求基层管理者不机械地

22、执行上级的命令，而要敏感地体会上级命令的实质，创造性地去执行。而要敏感地体会上级命令的实质，创造性地去执行。4 4）上下级之间的关系要融洽。）上下级之间的关系要融洽。5 5）对职工要继续知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。）对职工要继续知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。6 6）准确评价与稳步提拔：即强调对职工进行长期而全面的考察不以）准确评价与稳步提拔：即强调对职工进行长期而全面的考察不以“一时一事一时一事”为根据对职工表现下结论。为根据对职工表现下结论。7 7）控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。）控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规。Z Z式管理是一种省钱、

23、省时间、省空间、省资源的增加生产、式管理是一种省钱、省时间、省空间、省资源的增加生产、提高竞争力的管理。企业实行了提高竞争力的管理。企业实行了Z Z式管理就会产生高效率、高效益，式管理就会产生高效率、高效益，就有竞争力，就能立于不败之地。就有竞争力，就能立于不败之地。贾厂长的管理模式贾厂长的管理模式贾炳灿同志是贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵行业排头兵”与与“优秀企业优秀企业”称号，称号，已是颇有名望的管已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里

24、请求，调到这问题较多理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。令人信服。他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金律扣

25、当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各

26、地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车停停渡，尤其雨、雪、大雾，渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能往住处附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别有的干部提醒他，莫轻举忘动，此禁一开

27、，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚元，三次罚30元。我厂才扣元。我厂才扣1元，算个啥？元，算个啥？但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰日起，工人迟到不再

28、扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。动，职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道：不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原迟到不扣奖金，是因为常有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！半年奖金！”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。新厂

29、规颁布不久，发现有新厂规颁布不久，发现有7名女工提前名女工提前2分钟至分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：问她道：“罚了你，服气不？罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂

30、长说了算！有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地她一边离去一边喃喃地说：说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？”贾厂长默然。他想：贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长个不太好使。贾厂长想，全厂想，

31、全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤规，马上又取消或更改

32、，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？贾厂长皱起了眉头。贾厂长皱起了眉头。问题：问题：贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手如果你是贾厂长，你准备怎样来对待员工？你想采用什么样的激励手段和管理方式？段和管理方式？第三节第三节 激励理论激励理论一、人力资源激励的含义和过程一、人力资源激励的含义和过程1、含义：、含义：指激发人的动机的心理过程。即通过各种客指激发人的动机的心理过程。即

33、通过各种客观因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动观因素的刺激，引发和增强人的行为的内在驱动力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺力，使人达到一种兴奋的状态，从而把外部的刺激内化为个人的自觉行动。激内化为个人的自觉行动。激励过程的基本模式激励过程的基本模式二、激励的类型二、激励的类型1、按照激励的内容分、按照激励的内容分l物质激励物质激励l精神激励精神激励2、以激励的性质为标准、以激励的性质为标准l正激励正激励l负激励负激励l零激励零激励3、以激励的形式为标准、以激励的形式为标准l内激励内激励l外激励外激励赞扬员工的六大技巧赞扬员工的六大技巧 1 1、要以具体的事实为根据。、要以具体的事

34、实为根据。赞扬可以激励员赞扬可以激励员工，也是调节上下关系的工，也是调节上下关系的“润滑剂润滑剂”，但必须，但必须“铁证如山铁证如山”，论功行赏，让员工信服。，论功行赏，让员工信服。2 2、赞扬员工要发自内心。、赞扬员工要发自内心。3 3、赞扬工作结果，而非工作过程。对员工的工、赞扬工作结果，而非工作过程。对员工的工作态度或方式进行赞扬，会增加员工的压力，产作态度或方式进行赞扬，会增加员工的压力，产生生“反感反感”。4 4、放下、放下“架子架子”来称赞。要用谦虚虔诚的姿态来称赞。要用谦虚虔诚的姿态 来表现，不是施舍，也不是来表现，不是施舍，也不是“恩赐恩赐”；要把自己；要把自己置于次要位置，突

35、出员工的位置，平易近人。置于次要位置，突出员工的位置，平易近人。5 5、关心和体贴员工。要从日常小事入手；、关心和体贴员工。要从日常小事入手；关心关心员工的身体健康，关心员工的家庭和生活；员工的身体健康，关心员工的家庭和生活；要记要记住员工的生日，及时送上生日的祝福。住员工的生日，及时送上生日的祝福。6 6、赞扬特性，而非共性。、赞扬特性，而非共性。批评员工的批评员工的“热炉规则热炉规则”火炉暖人，然而，火炉是会烫人的。火炉暖人，然而，火炉是会烫人的。首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间首先，当你触摸热炉时，你得到即时的反应。你在瞬间感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成

36、联系。感受到灼痛，使大脑毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会其次，你得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发生什么问题。发生什么问题。第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到第三，其结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同样的结果你被烫伤。同样的结果你被烫伤。第四，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接第四，其结果不针对某个具体人。无论你是谁，只要接触热炉，都会被烫伤。触热炉，都会被烫伤。批评员工的十大方法批评员工的十大方法1 1、以客观事实为依据，、以客观事实为依据，2 2、要有规则。事先警告。必须让员工了解到组织的规章制度并接

37、、要有规则。事先警告。必须让员工了解到组织的规章制度并接受组织的行为准则。并且要让每个员工都知道遵守规则的益处受组织的行为准则。并且要让每个员工都知道遵守规则的益处和触犯规则的后果。和触犯规则的后果。3 3、勇于自我批评，主动承担责任：领导是第一责任人。下属的工、勇于自我批评，主动承担责任：领导是第一责任人。下属的工作失误由主管承担责任。作失误由主管承担责任。4 4、扬善于公堂，规过于暗室攻心术。、扬善于公堂，规过于暗室攻心术。5 5、盘马弯弓，引而不发。、盘马弯弓，引而不发。6 6、对事不对人，不伤其心。、对事不对人，不伤其心。7 7、更多采取建议的方式，采用建议的语言。、更多采取建议的方式

38、，采用建议的语言。8 8、采取、采取“三明治三明治”式的批评方式。真诚赞许指出不足鼓励式的批评方式。真诚赞许指出不足鼓励9 9、既要公平对待员工，又要区别对待不同员工的错误。、既要公平对待员工，又要区别对待不同员工的错误。1010、注意及时性。你不在乎，你的手下也会跟着不在乎，结果是一、注意及时性。你不在乎，你的手下也会跟着不在乎，结果是一错再错。错再错。三、激励的作用三、激励的作用1、有利于充分调动人的积极性、有利于充分调动人的积极性2、有利于提高工作效率、有利于提高工作效率3、有利于组织中人的素质的提高、有利于组织中人的素质的提高四、激励理论四、激励理论一）内容型一）内容型二）过程型二）过

39、程型三）状态型三）状态型四）综合型四）综合型一）内容型一）内容型包括：包括：需要层次理论需要层次理论（Hierarchyofneedstheory）ERG理论理论成就需要理论成就需要理论（三重需要理论）（三重需要理论）激励保健理论激励保健理论（双因素理论）（双因素理论）Hierarchy of needs theoryv 前三个层次为基本需要前三个层次为基本需要v 后两个层次为高级需要后两个层次为高级需要 后又增加了两种需要层次，分别为认后又增加了两种需要层次，分别为认知的需要和审美的需要。知的需要和审美的需要。代表人物：马斯洛代表人物：马斯洛共同的价值观和愿景共同的价值观和愿景工作提升工作提

40、升个人价值实现个人价值实现生理生理安全安全归属归属自尊自尊社会认可社会认可价值观价值观自我实现自我实现需要层次理论需要层次理论注意：注意：1 1、五种需要的满足比率。、五种需要的满足比率。2 2、不同级别需要不能在同一时间发挥作用，即在某一、不同级别需要不能在同一时间发挥作用，即在某一特定时间总有某一级别的需要发挥独特的作用，处于主特定时间总有某一级别的需要发挥独特的作用，处于主导地位，其他需要处于从属地位。导地位，其他需要处于从属地位。需要层次论在企业管理中的应用需要层次论在企业管理中的应用需要的层次需要的层次诱因（追求的目标）诱因（追求的目标）管理制度和措施管理制度和措施生理需要生理需要薪

41、水、健康的工作环境、福薪水、健康的工作环境、福利利身体保健（医疗设备）、工作时身体保健（医疗设备）、工作时间、住宅设施、福利设备间、住宅设施、福利设备安全需要安全需要职位的保障、意外的防止职位的保障、意外的防止雇佣保证、退休金制度、健康医雇佣保证、退休金制度、健康医疗保险制度、意外保险制度疗保险制度、意外保险制度归属和爱的需要归属和爱的需要友谊（良好的人际关系）、友谊（良好的人际关系）、团队的接纳、与组织一致团队的接纳、与组织一致协谈、利润分配、团体活动、互协谈、利润分配、团体活动、互助金、娱乐、教育训练等制度助金、娱乐、教育训练等制度尊重需要尊重需要地位、名分、权利、责任、地位、名分、权利、

42、责任、与别人相比薪水的高低与别人相比薪水的高低人事考核、晋升、表彰、奖励、人事考核、晋升、表彰、奖励、选拔进修、委员会奖励等制度选拔进修、委员会奖励等制度自我实现需要自我实现需要能发展个人特征的组织环境、能发展个人特征的组织环境、竞争性的工作竞争性的工作决策参与制度、提案制度、研究决策参与制度、提案制度、研究发展计划、劳资协议发展计划、劳资协议Hierarchy of needs theory的评价的评价不足：不足：1、把人们的需要机械的划分为、把人们的需要机械的划分为5个层次个层次2、很难预料当一种需要得到满足后，下一个需要是什么。、很难预料当一种需要得到满足后，下一个需要是什么。它人们在一

43、下问题达成共识：它人们在一下问题达成共识：1、已满足的需要不再发挥作用、已满足的需要不再发挥作用2、人的需要会随着一般经济情况的变化而变化、人的需要会随着一般经济情况的变化而变化3、越来越多的人对自我实现的需要和期望增长了、越来越多的人对自我实现的需要和期望增长了ERG theoryE（existence）生存生存维持生存的物质条件。维持生存的物质条件。R（relatedness）关系关系人维持重要的人际关系的欲望。人维持重要的人际关系的欲望。G（growth）发展发展追求自我发展的欲望。追求自我发展的欲望。代表人物：阿德佛代表人物：阿德佛阿德佛阿德佛马斯洛马斯洛E（existence）生存生

44、存生理需要生理需要安全需要安全需要R（relatedness）关系关系安全需要（部分）安全需要（部分）社交的需要社交的需要尊重的需要（部分）尊重的需要（部分）G（growth）发展发展尊重的需要（部分）尊重的需要（部分）自我实现的需要自我实现的需要 “满足上升满足上升”趋势趋势“挫折回归挫折回归”趋势趋势评价：评价：成就需要理论（成就需要理论（Three needs theory）代表人物：麦克里兰代表人物：麦克里兰1、成就需要（、成就需要（need for achievement）追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望。求成就感、

45、寻求成功的欲望。2、权利需要（、权利需要（need for power）促使别人顺从自己意志的欲望。促使别人顺从自己意志的欲望。3、亲和需要或情谊需要（、亲和需要或情谊需要（need for affiliation）寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。（归属需要）望。（归属需要）1.我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效我非常努力改善我以前的工作以提高工作绩效2.我喜欢竞争和获胜我喜欢竞争和获胜3.我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的我常常发现自己和周围的人谈论与工作无关的事情事情4.我喜欢有难度的挑战我喜欢有难度的挑战5.我喜欢承担责任我喜欢

46、承担责任6.我想让其他人喜欢我我想让其他人喜欢我7.我想知道在我完成任务时是如何进步的我想知道在我完成任务时是如何进步的8.我能够面对与我意见不一致的人我能够面对与我意见不一致的人测一测：测一测：什么能够激励你什么能够激励你?测一测：测一测：什么能够激励你什么能够激励你?9.我乐意和同事建立亲密的关系我乐意和同事建立亲密的关系10.我喜欢设置并实现比较现实的目标我喜欢设置并实现比较现实的目标11.我喜欢影响其他人以形成我自己的方式我喜欢影响其他人以形成我自己的方式12.我喜欢隶属于一个群体或组织我喜欢隶属于一个群体或组织13.我喜欢完成一项困难任务后的满足感我喜欢完成一项困难任务后的满足感14

47、.我经常为了获得更多的对周围事情的控制权我经常为了获得更多的对周围事情的控制权而工作而工作15.我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。我更喜欢和其他人一起工作而不是一个人。测一测：测一测：什么能够激励你什么能够激励你?1 47101325811143691215成就成就权力权力关系关系最高分的那项是你的主导需要成就需要高的人的三点品质成就需要高的人的三点品质1 1、他们希望有能够、他们希望有能够独立解决问题的环境独立解决问题的环境，以便发挥这方面的能力。，以便发挥这方面的能力。2 2、他们在从事某项挑战性的工作前，先确定一个不太难，经过努、他们在从事某项挑战性的工作前，先确定一个不太难，经过努

48、力能够达到的力能够达到的目标目标3 3、他们往往需要有明确的、不间断的关于他们、他们往往需要有明确的、不间断的关于他们工作成就的反馈工作成就的反馈，使他们能够知道自己的工作成就已得到组织和别人的承认，这样使他们能够知道自己的工作成就已得到组织和别人的承认，这样才能促使其努力的工作。才能促使其努力的工作。双因素理论双因素理论1、激励因素、激励因素（motivationfactors）与工作与工作满意满意有关的因素，如成就感、别人的有关的因素，如成就感、别人的认同、工作自身、职责、进步、个人成长等。认同、工作自身、职责、进步、个人成长等。2、保健因素、保健因素（hygienefactors）与工作

49、与工作不满意不满意有关的因素，如组织政策、管有关的因素，如组织政策、管理理者的行政措施、领导方式、人际关系、工作者的行政措施、领导方式、人际关系、工作条件与环境、劳动报酬等。条件与环境、劳动报酬等。这种激励理论也叫保健-激励理论(Motivation-HygieneTheory)，是美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格(Frederick Herzberg)于20世纪50年代后期提出的。满意因素与不满意因素的比较满意因素与不满意因素的比较导致不满意的因素导致不满意的因素 有激励作用的因素有激励作用的因素504030201001020304050%发生频率的百分比发生频率的百分比安全感安全感地位地位与

50、下属的关系与下属的关系个人生活个人生活与同事的关系与同事的关系薪酬薪酬工作条件工作条件与上级的关系与上级的关系监督监督公司的政策公司的政策 和管理和管理成长与发展成长与发展信任信任责任责任工作自身工作自身认可认可成就成就双因素双因素理论理论Motivation-hygiene theory没有不满意赫兹伯格的观点赫兹伯格的观点激励因素保健因素不满意满意没有满意传统观点满意不满意Motivation-hygiene theory赫兹伯格理论图解赫兹伯格理论图解激励因素激励因素保健因素保健因素具备具备满意满意没有不满没有不满缺失缺失没有满意没有满意不满不满 你想从工作中获得什么？你想从工作中获得什