MTP中层管理者技能提升课件.ppt

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1、中层管理者技能提升ManagementTrainingProgram MTP 系列课程认识自我，驾驭自我 课程大纲 单元三.高效团队管理创新 单元二.业务流程管理创新 单元一.自我管理创新 转换思维 模式塑造成功基石第一单元自我管理创新角色认知还需角色转换角色认知还需角色转换第第1 1讲讲融入角色才干出色角色新知动力加持 管理者在企业内的立场同事同事部门部门指导辅佐 下属 上司管理者的角色复合承上：执行上级指令 承担单位职责 达成组织目标启下：做好组织管理 运用各种资源 培养团队能力平行：协调工作关系 完善流程衔接 创造和谐环境 1.2.3.描述你心中所期待的上司（下属）现场讨论：角色思考“民

2、意代表”领主思维 向上错位下属常犯的错误 裁判上司对错超出职权范围 配合上司成就上司让上司知道（自觉汇报进度）让上司放心（有问必答）让上司轻松（理解上司言语）让上司省心（不重复犯错）让上司舒心（欣然接受任务）让上司有效（团队协作）让上司进步（提出改善计划）让上司开心（出色完成绩效）对上八法对上八法成功下属的四个准则准则一准则一你的职权基础是来自于团队准则二准则二你是上司意志的代表服从上司的决定（不论对与错）准则三准则三准则四准则四职权范围内做事（不要错位）成就上司成就组织 上司常见角色误区错位一：业务（技术）员错位二：事必躬亲错位三：老好人错位四：官僚主义错位五：个性化 上司的角色回归角色一角

3、色一角色一角色一角色二角色二角色二角色二角色四角色四角色四角色四角色三角色三角色三角色三培育下属培育下属成就组织成就组织处理平行关系的误区A.A.“拉黑拉黑”（不沟通、不合作）（不沟通、不合作）B B、“打压打压”（贪天功为己有）（贪天功为己有）C C、“踢球踢球”（互相推诿责任）（互相推诿责任）D D、“挖坑挖坑”（栽赃、看笑话）（栽赃、看笑话）谁是客户谁是客户?供应商公司的部门同样是我们的客户！上游部门外部客户下游部门外部客户 讨论：传统管理者的角色 先行者成就者咨询者整合者思思色色角角维维新新 成就别人就是成就自己还是 献力”还需“献智”走在前面，错在自己走在前面，错在自己让上司惊喜 让

4、下属惊叹 凝聚团队 创造绩效自己自己 所在团队所在团队外部资源外部资源服务团队服务团队执行战略执行战略 平台资源最大化平台资源最大化整合利用整合利用管理者的“新定义”重视贡献者必是为成果负责之人，不论职位高低，他仍是“高层管理者”。如果一位工作者能够凭借其职位、岗位和知识对组织负有贡献的责任，因而能实质地影响组织的经营能力及达成的成果，那么他（她）就是一位管理者。并不是只有高级管理人员才是管理者，即使没有所谓的职权，自己能用积极的态度，象管理者一样地工作和思考，一天8小时工作时间内将工作效率发挥到极致，能为组织做出突出的贡献，那你便是成功的管理者。第二单元：业务流程管理创新第二单元：业务流程管

5、理创新 循环管理 改善推动提升PDCA 管理循环循环推动改善提升 确定方针制定策略确定目标分配工作交付任务状况共有跟进控制发现问题PLAN:PLAN:计划计划DO:DO:执行执行CHECK:CHECK:查核查核ACTION:ACTION:改善行动改善行动解决问题建立基准好计划是成功的开始好计划是成功的开始第第2 2讲讲计划先行成功在望计划管理互联新空 目标的SMART原则-明确性-可测量的-可达成的-及时的-合于现实的SpecificSpecificTimelyMeasurableAttainableRealistic 计划的定义目标性：达成使命目标性：达成使命组织性：集思广益组织性：集思广益

6、未来性：预测变化未来性：预测变化 必要性：指标突出必要性：指标突出 现实性：措施得力现实性：措施得力计划：为达成所担负的使命和任务,凝聚相关人员的智慧,预估未来环境的变化,预先制订必要的解决方案及程序.在计划上所花费的力量在实施时所花费的劳力计划周密实施容易计划毛糙实施费力“好计划”是创造力的天堂1 1、明确目的、目标、明确目的、目标2 2、收集资料、掌握事实、收集资料、掌握事实3 3、针对事实思考、针对事实思考4 4、制定计划方案、制定计划方案5 5、决定计划方案、决定计划方案拟定计划的思维与原则您要什么时候完成目标？WhatWhat您要达成什么目标？WhenWhenWhereWhere 达

7、成目标要利用的各个场所地点。WhoWho 促成目标实现的有关人物。WhyWhy 更明确为什么要这样做。WhichWhich 思考上保持弹性，有不同的选择方案。HowHow 选用什么方法进行，如何去做。How muchHow much要花多少预算、费用、时间等。让部属参与拟定计划制制订订计计划划不不是是管管理理者者独独自自的的工工作作，要要让让部部属参与。属参与。即培育好部属的即培育好部属的“计划制定能力计划制定能力”。“自自我我计计划划”是是“自自我我支支配配原原则则”依依据据于于“对对人人性的尊重性的尊重”。部属的参与的效果对计划内容对计划内容对管理者对管理者对部署本人对部署本人 角度更加周

8、密 汇集集体智慧 计划更加具体 消除浪费欠缺 计划更有创意 程序更有明确 信赖关系 达成共识 非强迫性 更易实施 提高关心程度 培养管理能力 有效利用时间 换位思考 达到预期 自发投入 创意喜悦 达标意识 熟知基准 自主担责 顺利推动 七种原因导致计划偏差目标方针不明确协调不足看听看说想记做错误预估技术不完备背景资料不足信息系统不完善 现场分析计划的步骤不成功/成功的原因目标是否明确信息是否足够有无分析思考方案是否可行判断是否健全计划与决策管理“新技术”计划管理也要“触网”预案，是指根据评估分析或经验，对潜在的或可能发生的突发事件的类别和影响程度而事先制定的应急处置方案。小概率原理与管理实践贝

9、努里定理,当试验在不变的条件下重复进行多次时,随机事件A出现的频率依概率收敛于事件A的概率。一个事件如果发生的概率很小的话，那么它在一次试验中是几乎不可能发生的，但在多次重复试验中几乎是必然发生的，数学上称之小小概概率原理。率原理。统计学中，一般认为等于或小于0.05或0.01的概率为小概率。墨菲定律与管理实践 墨菲是美国爱德华兹空军基地的上尉工程师。1949年，他和他的上司斯塔普少校，在一次火箭减速超重试验中，因仪器失灵发生了事故。墨菲发现，测量仪表被一个技术人员装反了。墨菲定律（MurphysLaw）：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。斯塔普的重新表述：凡事可能出岔子

10、，就一定会出岔子。如果有两种或两种以上的选择，而其中一种将导致灾难，则必定有人会作出这种选择。）技术风险能够由可能性变为突发性的事实。马航MH17航班坠毁画面预案管理如何落地生根？2012年秋天，全球广告巨头WPP集团首席执行官苏铭天爵士约访谷歌首席执行官拉里佩奇时，佩奇派出无人驾驶汽车去接他。这是一辆集大量高科技设备、自动驾驶的雷克萨斯SUV汽车，车上配有雷达、传感器和每秒可测量超过150万次的激光扫描仪。它自助行进了20分钟，驶过280号州际公里和繁忙的85号州公路。汽车通过自动驾驶仪进行自动巡航，自行校正路线，在前方出现车辆和行人时减速，然后又加速驶出临近车辆的盲区，最后来到距谷歌公司约

11、32公里外的瑰丽酒店。汽车甚至可以自动驶向通过大数据导航的停车位。如果你还需要出行，只需借助手机等移动终端就能指挥汽车达到预定地点。计划管理的革命：大数据决策一个非线性的、去中心化的、自下而上的、发现群体智慧的决策模式逐步成型。以分布式、交互性为特征的大数据呈现出明显的“非竞争性”资源的特征，更多的数据整合方式、更开放的数据共享平台数据、信息和知识的“按需分配、恒值供给、多次挖掘”将成为新经济形态的不竭动力大数据改变一个时代大数据时代：生活、工作与思维的大变革人们可以驾驭所有数据，而不是仅仅抽取小样本；人们可以挖掘更具混杂性的数据，而不用苛求数据的精准性；人们只需知道“知其然”的相关关系，而不

12、需深究“知其所以然”的因果关系是一本颠覆黑天鹅的惊世之作。如果说塔勒布认为人类行为是随机的，都是小概率事件，是不可以预测的；那么全球复杂网络权威巴拉巴西则认为，人类行为93%是可以预测的，在大数据时代我们可以预测未来。传统的企业管理流程是出现问题、逻辑分析、找出因果关系、提出解决方案，使问题企业成为优秀企业，这是逆向思维模式。大数据竞争战略咨询流程是收集数据、量化分析、找出相互关系、提出优化方案，使企业从优秀到卓越，是正向思维模式。基于大数据的决策支持大数据技术带来企业管理更为艰巨的挑战从高管团队的角色转变开始。它直接影响企业怎样决策，谁来决策。北京大学信息管理中心对外合作部主任鲁小江命令：分

13、配工作有技巧命令：分配工作有技巧第第3 3讲讲一令得道雷厉风行我做我愿不令而行命令的定义命令的两个要素命令的两个要素命令的两种思路命令的两种思路 任务交给谁任务交给谁 如何传达如何传达 启发启发-执行执行 命令命令-服从服从命令：管理者将计划中所要完成的工作，通过各种沟通的方式，交由部属去执行，以达成组织目标的管理方式几种常见的命令方式指令指令委托委托征询征询暗示暗示征求征求管理者决策空间管理者决策空间部属的决策空间部属的决策空间强强制制性性自自发发性性具体采取何种方式取决于：管理者、部属、场合环境条件理想的命令方式一、要用自己的话一、要用自己的话二、脉络一贯，完整周祥二、脉络一贯，完整周祥四

14、、激发部属的兴趣与意愿四、激发部属的兴趣与意愿 三、避免部属误解三、避免部属误解 灵活运用启发执行原则命令支配原则基于状况共有的命令状况共有:部属不需要主管以他律性的方式要求,而能依照状况的需要,自行判断应做什么?如何去做?现场探讨：你最不接受的命令？3.3.2.2.4.4.5.5.6.6.1.1.最不受欢迎的命令方式44.9%44.9%2.3%2.3%9.4%9.4%15.9%15.9%15.4%15.4%12.3%12.3%对部下缺乏信任，自大的命令对部下缺乏信任，自大的命令“这是上级命令这是上级命令”朝发夕改的命令朝发夕改的命令执行细节草率的命令执行细节草率的命令欠缺信心与意愿的命令欠缺

15、信心与意愿的命令其它的命令其它的命令工作分配的三要素1、部属所具备的条件2、工作所需要的条件知识技能态度能力资格知识条件技能条件态度条件 （所熟悉的事项为何？）（能担任的工作为何）（抱持何种态度）确切安排量才适用（需担任的工作为何）（需抱持何种态度）潜在的才能，未来的可塑性紧急性、重要性、扩大性3、其他环境条件年龄、性别、年资、性格、气质家庭、兴趣、情绪、意愿、自信期盼、生涯设计工作的种类、品质、数量、内容、期限、基准化的程度工作分配之选对人使工作获得成功选人的目的使本人取得成长身体上身体上时间上时间上精神上精神上选对人的标准是：不浪费、不勉强、最高产出 命令艺术新境界命令艺术新境界激激 发发

16、容容 错错不令而行不令而行不令而行不令而行“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”。孔子论语子路当管理者自身端正，作出表率时，不用下命令，被管理者也就会跟着行动起来；相反，如果管理者自身不端正，而要求被管理者端正，那未，纵然三令五申，被管理者也不会服从的。激激 发发容 错索尼公司鼓励每一位员工对产品提出任何意见，由此，便有了随身听的诞生，这便是挖掘潜力非常成功的一个案例。美国哈佛大学教授威廉詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%90%。美国迪斯尼乐园刚刚开放的时候，没有路，游客的走路习惯成了公司的设计方案非常重要的参考。互

17、动互动 +参与参与容容 错错容错：在故障存在的情况下计算机系统不失效，仍然能够正常工作的特性。容错即是FaultTolerance，确切地说是容故障（Fault），而并非容错误（Error）。可控：在双机容错系统中，一台机器出现问题时，另一台机器可以取而代之，从而保证系统的正常运行。在管理实践中，管理者允许下属因为创新而犯错并为下属的错误承担责任。同时，把错误的后果控制在最小值。没有控制才是最好的控制没有控制才是最好的控制第第4 4讲讲控制得法全程无忧承诺管理无为而制 准确、客观地评价活动成果，分析与目标的差距，采取补救措施。将活动内容、方法引导到理想的预定方向。填补理想状态与现实状况之间的差

18、距。控制是什么？选择哪一种控制？开始PDCA事前控制事中控制事后控制目标解决问题解决问题改善问题改善问题预测问题预测问题控制过度，还是控制不足？自由发展 不守规则 过过 度度不不 足足 紧张、被动状态 看上司脸色 不愿多干工作怎样选择控制工具和标准？现场练习：控制用的工具有哪些？资格要件表目标说明书人事考核表签到簿沟通会议报告柏拉图分层数据流程图直方图管制图查核表应收货款明细帐销售额绩效表保养维修检查表库存帐册盘点表日计表善用工具善用工具 快速落地快速落地 部属的自我控制信息信息他人命令自我支配信息信息自我控制被动控制 部属自我控制的留意点与部属产生共识，明确解决问题程序要让部属参与并接纳让部

19、属能发挥创造力充分予测情况变化让部属能正确了解必要事项讲究下达命令的方法扩大授权评估基准能一致培育问题意识强的部属无为而治：控制的最高境界1.1.尊重人性尊重人性-不伤害任何人不伤害任何人2.2.非简单命令非简单命令-启发自觉性启发自觉性3.3.激发内在的动力激发内在的动力-自我支配自我支配最有效的事前管理管理承诺管理的心理机制控制的技术/承诺管理无为而制责任或使命任务或负担获得或享受付出或输出协调高手协调高手,化阻力为驱力化阻力为驱力第第5 5讲讲协调整合聚力创效化解矛盾变害为利 协调的定义为顺利开展自己管辖范围内的工作，针对某一特定问题或一般情况与相关人员联系，彼此交换意见，借以保持双方的

20、和谐与平衡。合力合力 共责共责 成长成长 融情融情 协调的角色认知.上司对部属提供资源提供支持 部门协调围绕目标 自我调整主动争取 上司支持自主解决 横向沟通部属对工作全面顾客 观念互为服务 意识上游与下游 衔接横向协调协调的方法 1.1.和部属个别交谈和部属个别交谈 2.2.召开办公会议召开办公会议 3.3.以文书通知以文书通知 4.4.利用利用FAXFAX或电话或电话 5.5.利用利用E Emailmail 6.6.利用利用InternetInternet 协调的步骤第一阶段第二阶段第三阶段掌握 事实 陈述事实 选定 对象 明确 目标第四阶段第五阶段 发表 听取 共同 负责 商讨协调过程应

21、注意的事项案例探讨：怎样开好协调会议？1.导入2.引出 课题3.导向 结论4.总结心理帮扶：预防胜于救火 聚焦常见心理问题聚焦常见心理问题1.1.焦虑与压力问题焦虑与压力问题 2.2.职业倦怠问题职业倦怠问题3.3.情感、婚姻及亲子情感、婚姻及亲子 4.4.工作与生活平衡工作与生活平衡 5.5.人际交往问题人际交往问题 6.6.突发事件的心理冲击突发事件的心理冲击问诊1.封闭式询问2.开放式询问闻诊1.同事的反应2.倾听的技术3.应规避的错误望诊1.情绪状态2.身体状况3.工作效率4.交往模式切诊1.投射测试2.个人心理状态评估心理帮扶：预防胜于救火关注有问题的员工一反复或严重违纪员工；二预离

22、职需要挽留员工；三工作态度不好员工；四与上级冲突员工；五沟通障碍员工；六压力过大员工；七行为异常员工.成为咨询型管理者一构建共赢的工作价值观；二掌握员工心理问题的疏导艺术；三平等/尊重/合作的关系四成为企业内部员工的咨询顾问；视频：光荣与梦想 -化解组织冲突的领导艺术 解决矛盾冲突的九段修炼 第五段：第五段：软化情感化情感 第四段：判第四段：判断断等等级 第三段：第三段：区区分性分性质 第二段：透第二段：透视原因原因 第一段：大胆介入第一段：大胆介入 第九段：正向思第九段：正向思维 第八段：危机干第八段：危机干预 第七段：均衡利益第七段：均衡利益 第六段：第六段：转化立化立场问题意识与创造力问

23、题意识与创造力第第6 6讲讲落实流程解决问题全面改善创新推动问题:目标与现状的差距，是需要加以解决的对象事项问题是什么？问题理想状态现实状态问题的本质与表象 如何培养问题意识对对对自己对自己 对部属对部属问题的思考逻辑问题已发生(现状导向)未发生(未来导向)事实 对策原因 创意激发方案 问题分析与解决流程阶阶段一段一flow path 阶阶段五段五阶阶段二段二阶阶段三段三阶阶段四段四阶段一阶段一阶段二阶段二阶段四阶段四阶段五阶段五确认并定义问题分析原因设定目标形成解决方案执行衡量追踪及控制阶段三阶段三怎样描述问题？A AB BC C现状现状目标目标问题的内涵：问题的内涵：C=A-BC=A-B没

24、有目标值就没有问题 描述问题时应具备 期待值 现状 差距所带来的影响 优先性分析法问题罗列重要性(S)紧迫性(U)发展性(G)分数优先性问题的解决 第三步第二步 第一步第四步 解决问题的主要技法StrategyConclusion公司组织战略的改善 2 2、现状调查、现状调查 3 3、环境分析、环境分析 4 4、方案制定、方案制定 5 5、方案实施、方案实施战略诊断战略诊断组织内外环境组织内外环境品牌战略品牌战略文化战略文化战略产品战略产品战略人才战略人才战略 营销战略营销战略 运营战略运营战略 6 6、方案评估、方案评估 1 1、明确目标、明确目标工作目的品质数量时间方法成本其他=基准的意义

25、具体性妥当性相互了解对部属行为的指导方针及目标部属的行为，判断之依据（上司）（部属）基准的制定程序3 3、拟定基准草案、拟定基准草案4 4、试行基准草案、试行基准草案5 5、修修 正正 后后，成为基准成为基准1 1、选择要制定基准的工作、选择要制定基准的工作2 2、工工作作内内容容的分析与检讨的分析与检讨基准制定五步法IE工程：组织改善的推进器问题意识与创造力/全面改善创新推动IEIE的基本职能工作研究与绩效系统设计生产计划与管理生产计划质量管理物流管理库存管理绩效评估工作研究经济分析组织设计作业测定工厂选址系统设计 第三单元：第三单元：组织运作与团队建设人际沟通与跨部门沟通/跨部门沟通实务

26、点燃梦想攀登事业巅峰合理授权：组织优化的利器第第7 7讲讲优化组织效能优先合理授权受控结合组组织织人人群群1.1.偶然在相同时间聚偶然在相同时间聚集在相同地点；集在相同地点；2.2.作为个人的聚合，没作为个人的聚合，没有统一的整体；有统一的整体；3.3.人们的行为完全人们的行为完全凭自由凭自由 意愿；意愿；4.4.不存在限制与合不存在限制与合作关系作关系1.即便时间、地点不相同也是组织起的；2.为了实现目的有意识地聚合在一起；3.有领导者，有限制约束；4.进行合作与协调。组织：人们按照一定的目的、任务和形式编织起来的社会机构【法】古斯塔夫勒庞乌合之众还是威武之师？组织管理的原则提升组织绩效激活

27、组织活力持续组织发展指挥系统的统一管理幅度适中职务的认知授权的适用为实现为实现组织目标组织目标共同的目的共同的目的分担责任分担责任传达信息传达信息沟通交流沟通交流协同工作协同工作的意愿的意愿组织的目的金刚石石墨两种物质都是由碳原子构成的，但两者的性质却有天壤之别。造成这种差异的根本原因是原子间结构的不同。社会化大生产的企业组织也是如此，由于系统内部分工和协作关系的不同，组织的效能会表现出巨大的差异。结构决定效能怎样处理双头管理？案例分析：白小姐应该听谁的？白小姐工作意愿降低的原因?弗伦奇：权力的五个来源法定权力通过职位和职务所拥有的权力即为法定性权力。奖赏权力通过给予他人有价值的物质奖励的能力

28、。专家权力来自于这个人具有某些技能或技术专长。参照性权力吸引他人并建立起他人对自己的忠诚度的能力。惩罚权力通过使用或威胁使用惩罚手段来影响他人的能力。评估是否越权避免接受超越合理权力的要求最高效的方法是发展自身参照性权力。获取权力最快的方法是追求更高的职位，组织管理为什么要授权？对部属而言代表信赖可扩大管理的幅度自主与创造的发挥提供部属好的学习机会主管可以集中精力做更重要的事授权的好处ACD授权的四要素 授权受权权力责任需要意愿自我支配原则：人是希望根据自己的想法来决定行为的方向；授权与自我支配原则为什么不能有效授权？为什么有些主管不能有效授权？管理制度主管风格组织文化部属工作特性互动因素案例

29、研讨：张经理授权的“心结”授权后的有效控制的流程有效控制四步命令追踪有效回馈监督进度统驭全局授权管理与责任分析l授以工作上所需要的权限；l授权不等于放权；l管理者负有管理责任，要对授权后的最终结果负责。授权的边界管理经理人授权能力评量测试1.我只做非我莫属的工作，其它工作则交属下去做。2.我相信员工能有效地工作，因为我的充份授权。3.我确保自己有充分时间对下属进行培训和辅导。4.有可能，我会对员工提供全面而真实的信息。5.我监控被授权者的工作进展，但不会干预他们。6.我确保被授权者了解他们的责任范围。7.如果有需要，我能迅速的更换被授权者。8.我授权合适的人去完成工作，而不论年龄或资历。9.我

30、确保被授权者能得到所需的资源与支持。10.我鼓励被授权者主动解决问题。11.我确保自己经常向被授权者提供积极时的回馈。12.我根据有效的衡量指标评价被授权者的表现。13.在撤回授权之前，我考虑好其它可能的替代方案。14.我寻找机会感谢被授权者圆满完成工作。15.如果被授权者将工作搞砸，我能勇于承担责任。16.我不指责在尝试新事务时失败的被授权者。17.我常会抽出时间去了解并协助被授权者面临问题。18.如果我错了，我勇于认错绝不寻找借口。19.我常做工作分析，以决定可被授权出去工作。20.我能从失败中记取教训，以做好以后的授权工作。说明前提陈述背景订立标准移交工作报告进度提供训练讨论细节培育部属

31、：放大组织效能第第8 8讲讲因需培养因材施教赋能达情赋智交心情境领导模式推论：被领导者变了：领导模式随之改变。情景领导三种能力1.诊断愿意并有能力依阶段来评估部属在每一发展阶段上的需要，进而决定何种领导型态最适合目前的目标或任务2.弹性灵活使用不同领导型态的能力3.建立伙伴关系/、约定领导型态与部属就实现个人与企业组织的目标所需要的领导型态取得共识诊断技术：下属的成熟度如何员工发展的四个层次特点需要想不想做会不会做任务目标动机信心技能知识R1水平员工缺乏技能，也没有意愿，领导者需要明确指示为什么做，做什么及怎么做。S1命令式领导R2水平员工缺乏知识技能，但有工作意愿和学习的动机，领导者要给予必

32、要的训练或指导。S2教练式领导R3水平员工具备足够的技能，但缺乏信心与意愿，领导者需要给予激励。S3参与式领导R4水平员工有足够的能力、意愿和信心。领导者应当放手。S4授权式领导衡量员工发展层次两把尺子案例讨论：彼得被提升以后 不久，老板收到许多投诉，生产经理告诉彼得，由于产品不能及时测试，延误了生产，所以，彼得不得不经常加班到深夜。彼得的发展阶段是：彼得的工作绩效是：彼得的发展阶段是：彼得需要从他老板那里得到什么？彼得的工作绩效是：你认为老板的领导风格存在什么问题？彼得的角色转型需要注意哪些问题？如果你是彼得的老板，你将如何做？彼得做测试工程师已经10年了，公司中的一半产品都要经过他的手发送

33、给客户。虽然有时需要加班，但他对自己是一名测试工程师而感到心满意足。并且非常喜欢自己的工作。他的工作很少出错，老板对他也很满意。最近，生产扩容了，更多地测试工程师招来了，但他们还不能独立工作。彼得被提拔为测试组经理，他从来没有管过一个小组，依旧工作在生产线测试产品。他的老板决定跟他谈一谈。在会上，老板告诉他，生产扩容了，公司需要更多地测试工程师，告诉他要对新工程师进行培训，让他们尽快独立工作，彼得表示同意。员工培育训练的基本架构自我启发工作中教导工作外训练员工培育：管理者须不断促使部属的才能充实、强化及成长，培育部属使之成为“人才”。运用冰山理论辩察部属知识技能态度工作行为工作表现知识技能态度

34、知识我知道做技能我能做态度我愿意做部属培育五步法1.说明说给他听鼓励一下看他做得怎样让他做做看做给他看2.示范3.练习4.查核5.鼓励1.讲解培育的机会和方法演讲会参观职务权限任务责任自己启发OFF.JT人事管理制度实施OJT唤起启发意愿自我启发支援内部培训外部培训学习会实施制度考核管理者日常指导强化日常接触、管理报告职场会议示范通信教育生涯设计资格取得推荐图书指名派遣希望参加必须参加任意选择公司内开业内部发表会自己申报轮调目标管理业绩评价能力评价直接训练指导责任强化职务充实授权你选择哪一种教导方法？两种教导方法的比较-教授式）教导法教练技术-“教导法”的准备工作制作训练计划表对工作进行分解准

35、备好一切所需材料整顿工作场所明确列出主要步骤(做什么)明确指出关键部分（怎么做）最重要是安全准备必要的设备、工具、材料等为作业人员准备好便于掌握、并遵守的作业环境。教导谁？教导哪些内容？教导到何时？“教导法”的实施阶段让他试做。改正错误。请他一边试做，一边说出主要步骤。让他再做一遍，说出要点。教到确实理解为止。四步教导法让他做。教到确实理解为止。将主要步骤，一步步地讲给他听，做给他看，写给他看。强调关键要点。清楚、完整、耐心地指导。不要超出他的理解能力使他平心静气。告诉他将作何种工作。了解他对这项工作的认识程度。造成让他乐于学习的气氛。使他进入正确的位置。培养部属的管理流程明确培养目标辅助指导

36、成果的评估实施的评估训练的实施制订计划掌握培育要点数个闭环管理是保障效果的关键培育下属的路径工作上必要的知识1工作上必要的技能2工作上必要的态度3工作上必要的行为习惯4为达成组织的目的.目标1)通过日常接触3)以通过现场会议、小集团活动2)示范游戏：21天养成一个新习惯1、你真的相信吗？2、什么原因造成了以上情况？3、如果你是经理，你会采取什么行动使这样的结果发生？测试你是否是教练型上司AB你常常是把问题交给员工自己常把问题揽到自己身上相信第一位员工都有值得肯定的特质极少肯定员工，总是倾向于否定相信解决问题的方法就隐藏在问题之中认为自己比员工更清楚问题的答案从不直接给员工答案，而是用提问式的启

37、发喜欢给员工提供自己过去类似经验挖掘员工的潜能否定员工未来的工作能力让员工知道为什么要做关注员工做些什么允许员工出错，相信人是从错误中成长的不允许员工出错激励，心性管理的艺术第第1212讲讲因需培养因材施教赋能达情赋智交心管理激励机理分析动机需求行动强化理论双因素理论公平理论目标与情境认知管理人性假设人人都需要激励！复合激励模式TimeOccasion地位与权利激励PlaceMediaPlanning信念与文化激励g 物质与利益激励物质与利益激励安逸的目标人际关系的目标追求肯定及地位的目标权力的目标自主、创新与成长的目标收入激励岗位工资年终奖金职务消费福利补贴股权激励股票期权文化激励是最高层次

38、的激励!测试小游戏：你有感受力吗？了解你的团队吧！如何理解部属的行为激励操纵让某人依照他的意愿去做事情结果=完成双方期待的目标让某人依照你的意思去做事情结果=完成你期待的目标激励的目的：激发员工的动机，使其具备发挥能力完 成工作的意愿。行为的产生机制 改善员工行为：了解并掌握员工的需求 找到适当的刺激方法与手段 启发员工良好的态度 行为产生原理：行为是有原因的 行为是目标导向的 行为是受动机驱驶的刺激行为刺激需求行为刺激需求行为态度目标态度工资、伙食、住所、娶妻生子工作环境、工会劳保、医疗卫生、劳动时间、退休保险等友情、被同事或上司所认可、班组活动、归属感等受尊重、受期待、名位、自信、自豪感等

39、发挥和表现个人的全部显能和潜能员工需要与满足分析劳动条件.职场环境公司方针人事考核.晋升上司的关系价值.成就感赞扬保健因素激励因素需求刺激障碍行动需求不满目标行动逃避突破其他替代目标迂回需求不满的心理轨迹激励实战“三宝”及时激励超预期激励对手激励及时激励超预期激励对手激励即时激励：组织对员工的行为或阶段性成果实时做出肯定或否定的回应。及时激励的作用：1、塑造正向行为；2、塑造企业文化。怎样做好即时激励？两大原则：1、传达战略意图；2、摆明是非态度五大操作要点：1、高层第一推动；2、立即、马上3、要有事实和数据；4、形式大于内容；5、放大关键行为，形成集体记忆。超预期激励及时激励超预期激励比预期

40、要“快”比预期要“好”比预期要“多”比预期要“新”沟通到位，高效能+低成本第第1313讲讲管理沟通技巧如何改变别人的态度跨部门沟通实务 现场演练：汇报的艺术概括问题对策请求对策请求工作成果工作成果汇报沟通是信息凭借一定的符号载体，在个人或群体间从发送者到接收者进行传递，并获取理解 的过程。什么是良好的沟通？良好的沟通双方达成协议良好的沟通准确理解+合理的反馈。我们所做的每一件事都是沟通沟通的四大特点 随时性情绪性双（多）向性互赖性既要收集信息，又要给予信息接收信息受传递信息的方式所影响沟通的结果和质量是由双（多）方决定沟通的三个层次l l 认知层认知层l l 信息层信息层l l 情感层情感层A

41、、信息层-沟通原理编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者怎样理解信息？信息不是数据不是计量标准是你想表达的内容常用在标题简洁而必须切中要害信息处理的四个技巧图表常用的五种基本形式图表故事事实数据M1M2M4M3陈述的方式：（1）事实（2）信仰数据的种类：（1）原始数据（2）引用数据（3）整理数据陈述的方式：（1）真实故事（2）引用故事（3）编造故事B、认知层-沟通原理编码解码信息解码编码反馈特定信息“理解”了的信息干扰信息发送者信息接收者信息发送者的认知模式信息接收者的认知模式讨论：三大误区和七种现象 text1text2七种现象三大误区C、情感层-心态是关键

42、父母型-我行，你不行主观的、指令性、权威性、沟通者与被沟通者之间是被动的成人型-我行，你也行（高情商）客观的、理性的、平等的，双向的，主动性儿童型-我不行，你行弱势的，服从的、被动的，观点不敢发表价值判断-对旁人的意见只有接受与不接受追根究底-依自己的价值观探查别人的隐私好为人师-依自己的经验提供忠告想当然耳-根据自己的行为与动机衡量别人的行为动机柯维眼中的沟通障碍游戏：撕纸讨论问题-为什么撕得结果都不同？分享总结：沟通的10大障碍传递者接收者媒介选择不当表达方式不当对于下属反映情况，要真诚聆听，表示理解，同时适当提出意见；同下级一道寻求解决问题的方法；分配任务应明确、准确，保证下属清楚明了；

43、明确表示出尊重、关心下属的态度；尽量不要以领导的权威来完成会议；宽容的气度和适当的幽默感，营造出团结和谐积极的工作氛围；关心下属的发展；和合上级怎样与下级沟通？主动沟通，不要以为上司知道一切；顾全大局、凸显团队精神；服从安排，尊重上级；看到上司的才能和闪光点；愉快的接受任务；主动听取指导与改进；尽力完成任务，创造良好绩效；适当提出意见和建议；及时请示汇报工作；从崇下级怎样与上司沟通？不自傲自满，认为老子天下第一；不故意贬低自己；不藏头藏尾，做事说话光明磊落；不背后说人坏话；多考虑对方立场；多理解对方处境；多提供工作和生活上的便利；自己先做出与人合作的姿态；不拉帮结派，不站队；成谦与同事的相处之

44、道案例分析：马云的沟通之道一个实用的沟通模型 提出对方感兴趣的话题（无观点）还是陈述一个案例或者故事（无明确观点）对方提出预期的观点或要求，但发起者表示否决。反对占反对占80%80%反对占反对占60%60%反对反对占占20%20%反对占反对占40%40%确立沟通主题，明确沟通目标再次从另一个角度提出对方感兴趣的话题（无观点）如何启发良好的态度“原因”：注意其原因所在。从经验中的得出。应掌握部属需求。“经验”：“需求”：评估自己核心能力规划你的职场生涯审时度势选择机会明确职业发展方向演练：职业生涯规划面谈开放型问题开放型问题封闭型问题封闭型问题诱导型问题诱导型问题研讨：授权与激励、协调中的沟通术 方向方向种类种类种类角度角度角度频率频率频率节奏布局布局布局知而不行，犹如不知。