TOC蔚然企管培训课件课件.pptx

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1、TOC 制约法Theory Of Constraints高德拉特博士Dr.Elliyahu GoldrattDr.Elliyahu GoldrattTOC制约法的创造者“我改善生产的传奇故事”TOC生产管理Production the TOC way蔚然企管蔚然企管第一节第一节P&Q 练习练习蔚然企管蔚然企管PQ可用资源A，B，C，D各一每周工作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元外来件每件5元原料原料I I每件20元原料原料IIII每件20元原料原料IIIIII每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件1

2、5分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟P外来件每件5元原料原料I I每件20元原料原料IIII每件20元售价每件90元市场需求每周100件D每件15分钟C每件5分钟B每件15分钟C每件10分钟A每件15分钟蔚然企管蔚然企管Q原料原料IIII每件20元原料原料IIIIII每件20元售价每件100元市场需求每周50件D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟蔚然企管蔚然企管两个工程师的两个工程师的3000元提案元提案w甲：将A减少两分钟w乙：将B加工原料II的时间减少1分钟但C增加2分钟蔚然企管蔚然企管PQ可用资源A，B，C，D各一每周工

3、作5天，每天8小时，每周2400分钟固定成本每周6000元外来件每件5元原料原料I I每件20元原料原料IIII每件20元原料原料IIIIII每件20元售价每件90元市场需求每周100件售价每件100元市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟B每件15分钟A每件10分钟C每件7 7分钟B每件1414分钟C每件10分钟A每件1313分钟101.找出找出:找出找出系统的制约因素。2.挖尽挖尽:决定如何挖尽挖尽制约因素的潜能。3.迁就迁就:令其它一切迁就迁就以上决定。4.松绑松绑:给制约因素松绑松绑。5.回回头头:如果以上步骤能成功地打破原有的制约因素，那么就要回回头头从步骤 1开始，千万不要让

4、惰性成为系统的制约因素。TOC 五步骤 The 5 focusing steps of TOCTOCTOC的关键的关键w集中（Focus）w团队精神蔚然企管蔚然企管多对多多对多/多对一多对一/一对一一对一蔚然企管蔚然企管多对多多对多蔚然企管蔚然企管多对一多对一/一对一一对一蔚然企管蔚然企管衡量企业的标准衡量企业的标准衡量链条的重量重量还是强度强度？蔚然企管蔚然企管 企业的真正目标是什么企业的真正目标是什么?Throughput(T)有效产出有效产出 企业藉销售而赚回来的钱，即售价-原料价Inventory(I)库存库存 企业买入物料（目的是经过加工后卖出），花在物料上的钱，以买入价计算，是谓库

5、存。Operating Expenses(OE)营运费用营运费用 企业将库存转化成有效产出的过程中的所有支出净利=T-OE什么是制约因素(constraint)?制约因素是任何限制着一个企业，使它不能达成更高利润或效益的东西。蔚然企管蔚然企管三个衡量指标的优先顺序顺序顺序传统方式传统方式日式日式JITTOC制约制约法法1OEIT2ITI3TOEOE蔚然企管蔚然企管三个衡量指标的极限值 0(理论极限)(理论极限)(现实极限)(潜在改善空间)(潜在改善空间)T(SP-VC)VCOEI蔚然企管蔚然企管财务衡量-全系统w纯利=有效产出-运营费用wNP=T-OEw投资回报率=纯利/投资wROI=(T-O

6、E)/Iw资产周转率=有效产出/投资w库存周转率=有效产出/库存蔚然企管蔚然企管wTDDw有效产出有效产出元元天天wIDDw库存库存元元天天财务衡量-次系统蔚然企管蔚然企管 制约因素制约因素(瓶颈瓶颈)的种类的种类市场市场:交货期的要求，产品种类，数量，价格的竞争能力，品质标准。物料物料:原料，半制成品。产能产能:瓶颈。后勤后勤:例如:一个毛病百出的订单处理系统或物料控制系统。管理管理:例如:不合理的批量政策，鼓励低效益行为的员工奖励计划。公司固有的制度，员工的态度，习惯。公司固有的制度，员工的态度，习惯。蔚然企管蔚然企管解决瓶颈问题的常用方法解决瓶颈问题的常用方法w减少或消除瓶颈工序的停工时

7、间w按出货计划安排使用瓶颈w可以不通过瓶颈处理就能合格的零部件 不要使用瓶颈w零件到达瓶颈之前进行质检w经过瓶颈处理的零件，在后续工序做好 控制，确保不会成为不合格品w业务外包或增加瓶颈产能蔚然企管蔚然企管1.任何系统的业绩都受制于它的制约因素（集中/聚焦）必须区分核心问题与一般问题2.局部改善并不意味着整体改善(局部优化不能用来做决策依据或个人行为的准则)所有局部行动必须有益于系统整体业绩3.表现不佳并不意味着人的本性不好 对人要予以尊重 所有TOC的解决方案都从这三条假设出发 TOCTOC的三个基本假设的三个基本假设蔚然企管蔚然企管士兵分散得愈开，表示库存愈高，士兵愈靠拢，库存愈低。怎样可

8、以避免士兵愈走愈散?原料制成品在制品以一队行进中的士兵以一队行进中的士兵来来比喻比喻蔚然企管蔚然企管派一个鼓手走在前头，用鼓声控制全队的步伐。军曹在后随时高声呼喊，喝令落后的士兵赶上。以一队行进中的士兵以一队行进中的士兵来来比喻比喻蔚然企管蔚然企管蔚然企管蔚然企管 汽车大王 亨利福特 (1863-1947)(1863-1947)最大贡献不在于汽车生产，而是发明大规模生产模式的生产线。1903年成立福特汽车公司，五年后以流水作业方式生产T型汽车，使汽车得以普及。他突破从前以一大班人合制整架汽车的生产模式，转为把汽车拆件及将工人分组，以输送带方式逐部份装嵌，最后才将组件合成一架架汽车。这方法是一大

9、突破，至今仍广被采用，但其最大缺点是：生产线上任何一个环节出现问题，全条生产线必须停顿下来。蔚然企管蔚然企管以一队行进中的士兵来比喻亨利福特(Henry Ford)的发明-流水作业式的生产线。日本丰田汽车的“准时生产系统”(JIT Just in time)，发明人：大野耐一博士(Dr Taiichi Ohno)。蔚然企管蔚然企管以一队行进中的士兵来比喻如果士兵们只顾自己有“好”表现，有“高效率”，就会不理最慢的队友(即全队的瓶颈)。你公司的雇员工作表现考核制度，是鼓励员工依照鼓声的节拍工作，还是恰恰相反?蔚然企管蔚然企管蔚然企管蔚然企管DBR:DBR:“Drum-Buffer-RopeDru

10、m-Buffer-Rope”鼓鼓-缓冲缓冲-绳子绳子由于最慢的士兵实际上决定了全队的行进速度，*为防止士兵分散，将最慢的士兵和走在最前的士兵用一条绳子绑着;*前面的士兵可能会跌倒而令最慢的士兵停顿下来，为避免他停下来，在绳子上留下一些空间(即缓冲)。最慢的士兵实际上成了全队的鼓手。以一队行进中的士兵以一队行进中的士兵来来比喻比喻蔚然企管蔚然企管蔚然企管蔚然企管TOCTOC方法：方法：DBRDBRw从列队行进说起从列队行进说起 与流水生产线相比 队伍行进速度是个体速度的平均吗？“波动”的累积（跌倒）“鼓绳子缓冲”蔚然企管蔚然企管DBR：鼓-缓冲-绳子w鼓Drum:瓶颈上的生产排程w缓冲Buffe

11、r:提前发料的时间长度w绳子Rope:物料发放排程以上三要素的作用是什么?蔚然企管蔚然企管墨菲定律 Murphys Laww变数与意外：变数与意外：墨菲总会来袭1949年，一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意间开了句玩笑：“如果一件事情有可能被弄糟，让他去做就一定会弄糟。”这句话迅速流传到世界各地，并演变成各种各样的形式，其中，最常见的形式是：“如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，如果坏事情有可能发生，不管这种可能性多小，它总会发生，并造成最大的损失。它总会发生，并造成最大的损失。”这就是著名的墨菲定律。蔚然企管蔚然企管装配瓶颈非瓶颈装配缓冲 装配缓冲装配缓冲

12、蔚然企管蔚然企管 挖尽瓶颈潜能挖尽瓶颈潜能1.不让瓶颈闲下来，轮班制，午膳和休息时间亦有人操作瓶颈。2.瓶颈只处理真正的订单。3.非瓶颈尽量分担瓶颈的工作量。4.在瓶颈前加QC(品质控制)，以确保瓶颈不浪费时间在一些废品上。以上行动你的工厂可以实行吗?蔚然企管蔚然企管 重点重点1.集中注意力在物料的畅顺流通上，而不在产能是否平衡。2.瓶颈停工一小时，等于全厂停工一小时。3.任何对非瓶颈的改善，都是没有真正成效的。4.非瓶颈的运作应受制于瓶颈。5.所有资源必须真正用于增加有效产出上。6.转移批的大小不应和工序批一样。7.工序批的大小不应硬性规定，应视实际环境随时改变。蔚然企管蔚然企管试看一看你所

13、在公司负责支持的部门，例如维修和计算机服务，它们的工作是否能提高全公司的有效产出，或降低库存和营运费用?蔚然企管蔚然企管蔚然企管蔚然企管制约因素的种类w市场w资源:人员/机器/设备w原料:内部原料短缺w供应商w财务:现金流量不足w知识与能力w政策蔚然企管蔚然企管TOC思维流程Thinking Processes,TP资料A系统与B系统.ppt蔚然企管蔚然企管第二节第二节在TOC思维工具中，有两种类型的逻辑:充分性逻辑 必要性逻辑TOCTOC与逻辑与逻辑蔚然企管蔚然企管逻辑分类测试逻辑分类测试Categories of Legimitate Reseration1.陈述是否明确2.事项是否真实3

14、.因果是否真实4.他因是否遗漏5.要因是否欠缺6.效应是否遗漏7.因果是否倒置8.因果是否交互蔚然企管蔚然企管激发方案、目标、中继目标（里程碑）、行动表示事件(原因、结果、现实条件)，是因果关系图的基本元素障碍“香蕉”。表示充分条件，相关两个以上条件同时存在时，会造成一个结果，若其中任一条件不存在，结果随之消失“蝴蝶结”。表示2个以上增强条件（互为催化或增强），只要其中任一条存在，结果就存在，但强烈程度不同表示因果关系、必要条件表示冲突TP 图标与符号现状图w现状图：现状图：Current Reality Tree，CRTw现状图的作用：现状图的作用：识别造成不良效应的核心问题用逻辑关系列出不

15、良效应，找出造成不良效应的根源 蔚然企管蔚然企管现状图的画法1.列出5-10个不良效应(UDEs)2.用因果关系连接不良效应3.构建完整的地图,找出造成这些不良效应的根本原因(root causes或core problem)蔚然企管蔚然企管现状图的检查与完善1.从下向上审读现状图，沿箭头确定逻辑关系的准确性（逻辑分类测试），进行必要的修改2.自我发问：此图是否从直觉上整体反映了你所关注领域的问题。如果没有，用“它因遗漏性”检测每一箭头3.如果存在原来没有列出的不良效应，将它们插入图中。注意：这一步骤必须在原来列出的所有不良效应全被连接之后进行4.在做必要扩展的同时，削除任何不必要的连接5.邀

16、请同事或其他懂行的人一同检测现状图，挑战每一连接背后的假设6.审视全图，找出造成不良现状的主要根源，这一根源从逻辑上影响到70%以上的不良现象。如果还未发现影响70%以上的因素，继续用逻辑关系往下深挖100品牌公司都不愿对商店寄卖105大批量订单大折扣优惠120根据每个产品来预测总不准122商店必须购买超过短期实际销售的数量110商店的某些产品会缺货126品牌公司经常推出新产品并大力促销128商店堆积过时产品124商店库存增加132许多商店没有足够现金144商店现金紧缩134商店的财务费用增加140商店折扣倾销过时品146新产品销售受到负面影响138商店对现金的需求增加148品牌公司一定要商店

17、付清欠款142某些商店付款就困难158商店信用额度紧缩TP-现状图(商店/市场)154商店利润下降150有些商店拿不到商品案例案例-季末综合征季末综合征180 公司未完成订单并未增加140 法人按季度评估公司绩效190 对于交货时间并没有很清楚的定义160 客户只愿意给短期的订单120 公司在季末时会有压力争取更多的订单100 公司在季度快结束时,会给业务部门更大的压力200 公司有时在季度最后一周还是愿意交货的110 大家都知道公司在压力下会给更多折扣170 所有的绩效奖金以季末来计算150 每季度结束时有更大压力要将商品交给客户130 客户了解公司在季度快结束时有压力135 客户等到最后一

18、分钟才下单,以便从公司拿到更好的条件220 销售人员在季末更努力工作210 公司的订单都集中在季末蔚然企管蔚然企管方法与规则方法与规则1.小组充分讨论，形成共识后，将不良效应在大白纸上列出（5-10条）2.将不良效应抄在随意贴上，每张随意贴上只抄一条3.根据逻辑关系在大白纸上排列各随意贴，用铅笔将逻辑关系轻轻标出4.进行逻辑测试与挖掘，对图形进行补充，相关逻辑关系用铅笔轻轻标出5.检查无误后，用记号笔描出逻辑线条，定稿蔚然企管蔚然企管冲突图冲突图w冲突图冲突图:又称“疑云图”或“消云图”(Conflict Resolution Diagram)w冲突图冲突图:识别问题背后的冲突和假设，化解冲突

19、，实现双赢 蔚然企管蔚然企管冲突图的画法冲突图的画法DDCBA你一直抱怨的,与不良效应相关的行动行动你宁可采取的,取代D或与D相反的行动行动采取D行动要满足什么需求需求,或者为何可以忍受D?当B与C同时满足时,可以达成什么共同目标共同目标采取D行动要满足什么需求需求,或者什么受行动D危害?共同目标重要需求采取行动蔚然企管蔚然企管DDCB管理者行为核心冲突图A着眼于局部绩效着眼于整体绩效控制成本管理好企业提高有效产出蔚然企管蔚然企管组织变革冲突图组织变革冲突图DDCBA持续变革(导入新的管理思维)不经常变革持续改善,提升竞争力成功地经营组织避免风险(维持自己的优势)蔚然企管蔚然企管库存管理冲突图

20、库存管理冲突图DDCBA备低库存备高库存最大限度降低成本做好管理尽可能卖出最多的商品蔚然企管蔚然企管DDCBA大量采购小量采购成功经营一家商店有足够的现金有足够利润商店的核心冲突图商店的核心冲突图蔚然企管蔚然企管未来图未来图w未来图:Future Reality Tree,FRTw未来图:描述解决方案与追求目标之 间的逻辑关系 蔚然企管蔚然企管未来图的画法w参考现状图画法蔚然企管蔚然企管100公司对商店店面展售及合理库存需要商品采用寄卖方式105根据销售数量确定折扣,而非根据订单数120公司根据商店销售量采用每天/周/半月送货方式122商店不需要现金来买公司产品110公司免费送货126商店货物

21、多为最新样式128滞销品库存量低124商店永远有展售的商品132可销售的货物增加144客户满意度提高134新产品推出较为顺利140库存降低146过时商品较少138客户买不到货的机会减少148利润增高150商店现金需求降低142销售额提高154财务费用降低152商店有更多现金TP-未来图(市场)负面分支图负面分支图w负面分支图:Negetive Branch Reservation,NBRw负面分支图:描述解决方案实施后带来的不良后果 蔚然企管蔚然企管10 当我不在家时你可以自由使用车子20 我将有很长一段时间不在家30 当人们可以经常使用某件东西时,这会变成一种习惯,一种权利!40 有很长一段

22、时间,你随时都可以使用这辆车50 你习惯随时使用这辆车60 我不愿和别人分享我的车子70 将来我说“不”时,你会不高兴80 我们之间未来会有摩擦负面分支图负面分支图大卫借车大卫借车条件图条件图w条件图:Prerequisite Tree,PrTw条件图:用来识别解决方案可能面临的障碍 蔚然企管蔚然企管条件图条件图准时上班我使用别的交通工具我总是准时上班提早出发随时备好合适的衣服我走另外的路线留出应对意外的时间交通不可靠塞车误点坐巴士更费时另一条路更费时没有合适衣服临出门遇意外状况（条件）（条件）（行动）（目标）（障碍）（中继目标）往下连接直至你可以控制的中继目标蔚然企管蔚然企管条件图的画法条件

23、图的画法1.列出实施方案可能遇到的障碍2.列出与克服障碍相应的中继目标3.按照逻辑顺序连接障碍与中继目标障碍中继目标蔚然企管蔚然企管转变图转变图w转变图转变图:Transition Tree,TrTw转变图转变图:用来描述克服障碍的详细计划 蔚然企管蔚然企管转变图的结构转变图的结构上一季度销售额下降（现实）销售额上升10%销售额再上升10%我们需要销售额上升20%（需求）我们需要销售额上升20%行动1我们在传统市场打广告行动2我们在全新市场打广告（另一层次的需求）行动1直接与必然的结果四大要素：四大要素：1.现状2.需求3.行动4.想要的结果按照顺序（参照条件图）从下往上列出中继目标(里程碑)

24、1.确定并列出与第一个中程目标相关的现状、需求与行动，用箭头将它们与中继目标连接起来。注意：相关逻辑必须经得起测试2.考虑一下，我们是否可以马上采取这一行动，还是需要在此之前创造一定的条件。如果必须做一些准备，就将那些行动列出来。转变图的起点必须是我们已经知道并且马上可以做到的行动3.逐步往上，完成全图。注意：往上应该逐步靠近最终想要的目标，并非每一层中继目标都需要相应的行动，只要逻辑上条件充分就可以现状图现状图识别制约因素冲突图冲突图寻找突破性解决方案未来图未来图设计明天的系统负面分支图负面分支图预防灾难与不良后果条件图条件图克服变革面临的障碍转变图转变图排定行动计划TOC 思维流程思维流程

25、TOC思维流程全图蔚然企管蔚然企管TOC思维流程全图现状图目 标冲突图负面分支图条件图转变图未来图蔚然企管蔚然企管TOC TOC 全景图全景图w出发点3原则w改善流程 3 问题w制约因素管理 5 步骤w思维流程6张图（6棵树）w说服流程 6 层面蔚然企管蔚然企管TOC制约法制约法用系统方法实现持续改善3 3个问题个问题6 6个逻辑工具个逻辑工具聚焦聚焦5 5步骤步骤6 6层抗拒层抗拒改变什么？现状图冲突图找出1.问题改变成什么？冲突图未来图负面分支图条件图回头2.方向3.方案怎样改变？条件图转变图挖尽迁就突破回头4.负面分支5.障碍6.未知与不确定蔚然企管蔚然企管改变什么改变什么?步骤0:对系

26、统的总体目标达成共识步骤1:对系统的不良效应和良好效应达成共识步骤2:对造成不良效应的核心问题与制约因素达成共识改变成什么改变成什么?步骤3:对解决方案（消除核心问题，更好地挖尽和突破系统的物理瓶颈）的方向达成共识步骤4:对解决方案将消除所有问题，实现良好效应和企业战略目标达成共识步骤5:确保所有重要的负面分支都被消除掉(第一次“是的，但是”)怎样改变怎样改变?步骤6:通过详细的行动计划，确保消除所有实施方案面临的障碍(第二次“是的，但是”)怎样衡量并重新调焦怎样衡量并重新调焦?步骤7:为确保成功实施，就与相关各方有关的义务、考核、报酬与回馈等方式达成共识回到步骤1TOC 用系统方去分析系统，

27、用逻辑思维工具去沟通和说服，克服每一层抵抗，并实现各相关方的协同行动TOC思维流程系统分析/克服抵抗/实现变革蔚然企管蔚然企管TOCTOC知识链接知识链接wTOC书籍 目标/关键链/绝不是靠运气/仍然不足够/可行愿景w与TOC有关网站 wTOC培训及顾问服务蔚然企管蔚然企管1975 1985 1990 1995 2000 2005TOC 过去过去25年的演变年的演变TOCTOC制约法制约法 25 25年的演变年的演变TOCTOC制约法制约法第一部分第一部分 聚焦五步骤聚焦五步骤第二部分第二部分 思维流程思维流程第三部分第三部分 有效产出会计有效产出会计第四部分第四部分 TOC TOC 通用解决

28、方案通用解决方案第五部分第五部分 关于技术的关于技术的6 6问问1.识别识别系统制约因素2.挖尽挖尽制约因素资源3.所有其他因素迁就迁就上述决定4.扩展扩展制约因素5.回头回头从第一步开始.1.不良效应:冲突图2.现状图3.核心冲突图4.未来图5.负面分支图6.必要条件图7.转变图8.战略与战术(S&T)1.有效产出(T)2.库存(I)3.运营费用(OE)4.净利润(NP)5.投资回报率(ROI)1.生产运营:DBR2.财务:有效产出会计3.项目:关键链4.物流:拉式补货5.市场:黑手党方案6.销售:六层次7.人员:授权8.战略:“1+4x4 流程”1.新技术的威力在哪里?2.是什么因素限制了

29、它的发挥?3.什么样的老规矩造成了限制?4.应该树立什么样的新规则?5.从新规则的角度看,技术应该作哪些调整?6.怎样带来改变(新型的双赢商业模式)?经过近30年的发展与演变TOCTOC制约法的体系制约法的体系蔚然企管蔚然企管 我怎样在自己的企业中应用TOC?蔚然企管蔚然企管实施TOC的6层抗拒w问题w解决问题的方向w解决方案w负面分支w障碍w说不出的担心蔚然企管蔚然企管谢谢 谢谢！1、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。4月-234月-23Monday,April 24,20232、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。20:00:1720:00:1720:004/24/2023 8:00

30、:17 PM3、越是没有本领的就越加自命不凡。4月-2320:00:1820:00Apr-2324-Apr-234、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。20:00:1820:00:1820:00Monday,April 24,20235、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。4月-234月-2320:00:1820:00:18April 24,20236、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。24四月20238:00:18下午20:00:184月-237、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。四月238:00下午4月-2320:00April 24,20238、业余生活要有意义，不要越

31、轨。2023/4/2420:00:1820:00:1824 April 20239、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。8:00:18下午8:00下午20:00:184月-2310、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。4/24/2023 8:00:18 PM20:00:1824-4月-2311、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。4/24/2023 8:00 PM4/24/2023 8:00 PM4月-234月-2312、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。24-Apr-2324 April 20234月-2313、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异纸上画饼充饥，无补于事。Monday,April 24,202324-Apr-234月-2314、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自己眷恋了。4月-2320:00:1824 April 202320:00谢谢大家谢谢大家