全面推行责任成本管理_提高企业管理创效水[1]....pptx

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1、 全面推行责任成本管理全面推行责任成本管理提高企业管理创效水平提高企业管理创效水平中铁十一局集团公司经济管理部中铁十一局集团公司经济管理部 杨云飞杨云飞培训要点培训要点我们应如何抓好责任成本管理我们应如何抓好责任成本管理4为什么要搞责任责任成本管理为什么要搞责任责任成本管理1介绍责任成本管理中经常遇到的一介绍责任成本管理中经常遇到的一些概念，便于理解领会些概念，便于理解领会2分析集团公司当前责任成本管理中存分析集团公司当前责任成本管理中存在的主要问题在的主要问题3介绍介绍中铁十一局集团有限公司工程项中铁十一局集团有限公司工程项目责任成本管理操作指南（暂行）目责任成本管理操作指南（暂行）5一、我

2、们为什么要搞责任责任成本管理？一、我们为什么要搞责任责任成本管理？1 1、企业的性质决定我们必须搞成本管理、企业的性质决定我们必须搞成本管理企业始终遵循一个公式：收入成本利润企业始终遵循一个公式：收入成本利润三者的关系三者的关系水库原理水库原理企业的性质是什么？企业的性质是什么？企业是以盈利为目的社会组织。企业的目企业是以盈利为目的社会组织。企业的目标是利润最大化，设立企业的目的就是赚钱标是利润最大化，设立企业的目的就是赚钱一、我们为什么要搞责任责任成本管理？一、我们为什么要搞责任责任成本管理？2 2、施工企业的恶劣市场环境决定了我们必须、施工企业的恶劣市场环境决定了我们必须搞责任成本管理搞责

3、任成本管理 （1）投资主体多元化，造成资金到位率低，工程）投资主体多元化，造成资金到位率低，工程造价低，垫资项目多，变更索赔难。造价低，垫资项目多，变更索赔难。一、我们为什么要搞责任责任成本管理？一、我们为什么要搞责任责任成本管理？2 2、施工企业的恶劣市场环境决定了我们必须、施工企业的恶劣市场环境决定了我们必须搞责任成本管理搞责任成本管理（2）建筑产品价格定价原则不合理，造成企业的）建筑产品价格定价原则不合理，造成企业的劳动耗费得不到应有的补偿。劳动耗费得不到应有的补偿。但现行的建筑产品定价却违背了这一原则：但现行的建筑产品定价却违背了这一原则：第一第一 实行的是实行的是“平均先进平均先进”

4、原则，而不是原则，而不是“社会平社会平均均”原则。原则。第二第二 实行实行“优劣同价优劣同价”，没有遵循，没有遵循“按质论价按质论价”原原则。则。第三第三 现行的定价没有合理考虑工期。现行的定价没有合理考虑工期。第四第四 招投标管理体制不规范，导致企业间无序、不招投标管理体制不规范，导致企业间无序、不平等的恶意竞争。平等的恶意竞争。一、我们为什么要搞责任责任成本管理？一、我们为什么要搞责任责任成本管理？3 3、企业自身的劣势决定我们必须搞责任成本管理、企业自身的劣势决定我们必须搞责任成本管理1、推行责任责任成本管理是市场竞争条件下、推行责任责任成本管理是市场竞争条件下 企业的必然选择。企业的必

5、然选择。2、推行责任责任成本管理是提高效益最直接、推行责任责任成本管理是提高效益最直接、最有效的手段。最有效的手段。基于上述认识，我们得到两个结论：基于上述认识，我们得到两个结论：二、责任成本管理的基本概念二、责任成本管理的基本概念（一）成本、责任成本、责任成本管理概念（一）成本、责任成本、责任成本管理概念1、成本。成本的概念历来是学术界争议的一、成本。成本的概念历来是学术界争议的一个问题，不同的国家对成本的理解也不同。个问题，不同的国家对成本的理解也不同。无论怎么描述，成本的三个特征不变：有一定的无论怎么描述，成本的三个特征不变：有一定的目的，有一定的价值耗费，能以货币衡量。目的，有一定的价

6、值耗费，能以货币衡量。通俗地讲：成本就是为了达到某个目的而通俗地讲：成本就是为了达到某个目的而 发生发生的一的一 种资财的消耗，可以用货币衡量。种资财的消耗，可以用货币衡量。二、责任成本管理的基本概念二、责任成本管理的基本概念（一）成本、责任成本、责任成本管理概念（一）成本、责任成本、责任成本管理概念2、责任成本、责任成本 就是责任联锁，把单位成本的消耗同每一个具体的责就是责任联锁，把单位成本的消耗同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励和约束机制，发挥人在任人挂钩，节奖超罚。通过激励和约束机制，发挥人在成本控制中的主观能动性，达到最大限度地降低成本的成本控制中的主观能动性，达到最大限度地

7、降低成本的目的。目的。责任成本，首先是责任，其次是成本。责任成本，首先是责任，其次是成本。坚持坚持“谁负责，谁控制谁负责，谁控制”的原则。的原则。二、责任成本管理的基本概念二、责任成本管理的基本概念（一）成本、责任成本、责任成本管理概念（一）成本、责任成本、责任成本管理概念3、责任成本管理、责任成本管理就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划就是将直接发生成本和费用的各生产单位和业务部门，划分成若干个责任中心，在一定的条件下，根据可控的责任范分成若干个责任中心，在一定的条件下，根据可控的责任范围、现场的实际、规定的企业成本定额、取费标准和结算价围、现场的实际、规定的企业成本定额、取费

8、标准和结算价格编制责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包，把企业格编制责任预算，并采取合同的形式逐级进行承包，把企业上交款和项目部责任预算的编制情况挂钩，把职工的收入和上交款和项目部责任预算的编制情况挂钩，把职工的收入和各责任中心的责任预算执行情况挂钩，从而调动各业务部门各责任中心的责任预算执行情况挂钩，从而调动各业务部门和全体职工降低成本的积极性。和全体职工降低成本的积极性。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。是实现全员参与、全过程控制成本的一种管理方式。二、责任成本管理的基本概念二、责任成本管理的基本概念（二）其他一些常用的成本概念。（二）其他一些常用的成本概念。1、固定成本和变

9、动成本、固定成本和变动成本2、可控成本和不可控成本、可控成本和不可控成本3、机会成本、机会成本 三、集团公司责任成本管理中存在的问题三、集团公司责任成本管理中存在的问题1 1、对责任成本管理认识上有差距，工作没有到位、对责任成本管理认识上有差距，工作没有到位（1）有的单位、项目责任目标不清，施工失误连）有的单位、项目责任目标不清，施工失误连连，物资材料浪费严重，经济效益流失，仍然在吃连，物资材料浪费严重，经济效益流失，仍然在吃“大锅饭大锅饭”，仍然在那里，仍然在那里“大包大包”、“提点提点”，管，管理粗放。理粗放。（2）人员不到位，职责不清。到目前为止，有的）人员不到位，职责不清。到目前为止，

10、有的工程公司成本管理部门只有工程公司成本管理部门只有23人，根本无法正常人，根本无法正常地开展工作。项目上有计划部门，但基本没有明确地开展工作。项目上有计划部门，但基本没有明确成本管理责任部门和分管领导。成本管理责任部门和分管领导。三、集团公司责任成本管理中存在的问题三、集团公司责任成本管理中存在的问题2、责任成本管理机制（激励机制、约束机制、责任成本管理机制（激励机制、约束机制、奖罚机制）没有真正建立，职工的积极性没有调奖罚机制）没有真正建立，职工的积极性没有调动起来，仍在吃大锅饭动起来，仍在吃大锅饭 一是项目上执行的是单一固定的岗位工资（基本一是项目上执行的是单一固定的岗位工资（基本工资）

11、制，项目赢亏，赢多赢少，亏多亏少都可以工资）制，项目赢亏，赢多赢少，亏多亏少都可以拿到这个固定工资，没有与项目的效益挂钩；拿到这个固定工资，没有与项目的效益挂钩；二是工程公司与项目部签订的经济责任目标合同二是工程公司与项目部签订的经济责任目标合同随意性较大；随意性较大；三是项目上普遍没有建立效益工资制度，没有奖三是项目上普遍没有建立效益工资制度，没有奖罚兑现；罚兑现；四是项目缺乏考核兑现，特别是没有过程中的考四是项目缺乏考核兑现，特别是没有过程中的考核兑现。核兑现。三、集团公司责任成本管理中存在的问题三、集团公司责任成本管理中存在的问题3、部分项目没有签订责任成本承包合同，项目、部分项目没有签

12、订责任成本承包合同，项目部普遍没有将责任成本进行二次分解部普遍没有将责任成本进行二次分解 工程公司与项目经理签订的不是责任成本的承工程公司与项目经理签订的不是责任成本的承包合同，而是包合同，而是生产经营合同生产经营合同、项目管理目标责项目管理目标责任书任书或责任状，项目部的经济责任没有锁定。项目或责任状，项目部的经济责任没有锁定。项目经理也没有与责任（成本）中心签订经济责任承包合经理也没有与责任（成本）中心签订经济责任承包合同，各中心的责任没有明确，职工的积极性没有调动同，各中心的责任没有明确，职工的积极性没有调动起来。起来。责任没有真正到位，职责不清，相互交叉。不责任没有真正到位，职责不清，

13、相互交叉。不是全员、全过程的责任。责任的划分没有与现场的实是全员、全过程的责任。责任的划分没有与现场的实际相结合，没有责、权、利相结合。际相结合，没有责、权、利相结合。三、集团公司责任成本管理中存在的问题三、集团公司责任成本管理中存在的问题4 4、物资核算不到位，成本分析流于形式、物资核算不到位，成本分析流于形式项目成本分析问题：项目成本分析问题：一是思路不清晰，不知成本如何归集、数据如何一是思路不清晰，不知成本如何归集、数据如何提取；提取；二是业务部门业务水平有待提高，台帐、报表等二是业务部门业务水平有待提高，台帐、报表等基础工作不系统；基础工作不系统；三是业务部门之间沟通交流不够，数据不具

14、有逻三是业务部门之间沟通交流不够，数据不具有逻辑性，不关联匹配，前后矛盾；辑性，不关联匹配，前后矛盾；四是经济活动分析中发现的问题没有及时在现场四是经济活动分析中发现的问题没有及时在现场管理中得到整改落实。管理中得到整改落实。三、集团公司责任成本管理中存在的问题三、集团公司责任成本管理中存在的问题5 5、没有开展外部劳务队成本核算、没有开展外部劳务队成本核算做好外部劳务队伍成本核算做好外部劳务队伍成本核算一是有利于管好队伍一是有利于管好队伍二是及时发现问题，明确双方经济关系二是及时发现问题，明确双方经济关系三是加快现场施工进度三是加快现场施工进度四是有利于完工决算四是有利于完工决算 四、如何抓

15、好责任成本管理四、如何抓好责任成本管理1 1、树立五大理念、树立五大理念牢固树立只有亏损的管理，没有亏损项目的理念牢固树立只有亏损的管理，没有亏损项目的理念牢固树立方案决定成本，效益决定成败的理念牢固树立方案决定成本，效益决定成败的理念突破合同约束，重视二次经营创效的理念突破合同约束，重视二次经营创效的理念成本控制一定要到成本控制一定要到“掌子面掌子面”的理念的理念项目不交、内控不停、开源不止的理念项目不交、内控不停、开源不止的理念 四、如何抓好责任成本管理四、如何抓好责任成本管理2 2、充分认识推行责任成本管理的指导原则、充分认识推行责任成本管理的指导原则第一，成本第一，成本“系统集成系统集

16、成”的原则的原则第二，预控到位的原则。第二，预控到位的原则。一是强调预控；一是强调预控；二是成本测算准确二是成本测算准确第三，确保机制自行运转的原则第三，确保机制自行运转的原则第四，企业和职工第四，企业和职工“双赢双赢”的原则的原则 四、如何抓好责任成本管理四、如何抓好责任成本管理3 3、配齐成本管理要素，逐步实施规范运作、配齐成本管理要素，逐步实施规范运作管理要素，一个是硬件，一个是软件。管理要素，一个是硬件，一个是软件。硬件就是人和设备，软件就是办法、制度、硬件就是人和设备，软件就是办法、制度、规定、软件等，要逐步建立，逐步规范，逐步规定、软件等，要逐步建立，逐步规范，逐步完善。完善。四、

17、如何抓好责任成本管理四、如何抓好责任成本管理4 4、要迅速培养一批真懂、真会、能干事的业务人员、要迅速培养一批真懂、真会、能干事的业务人员为了让基层统一认识，掌握方法，应有针对为了让基层统一认识，掌握方法，应有针对性地分别集中项目经理、书记、总工、计划预性地分别集中项目经理、书记、总工、计划预算、财务、物资、设备等业务部门负责人，进算、财务、物资、设备等业务部门负责人，进行培训。行培训。四、如何抓好责任成本管理四、如何抓好责任成本管理5 5、有的放矢，真抓实干、有的放矢，真抓实干将责任成本管理划分为开源创效和内控管理两大将责任成本管理划分为开源创效和内控管理两大系统。开源创效主要抓住投标创效，

18、开工前创效和系统。开源创效主要抓住投标创效，开工前创效和施工创效三大环节。内控管理侧重方案优化，工程施工创效三大环节。内控管理侧重方案优化，工程量控制，单价控制，材料消耗控制和外包成本控制量控制，单价控制，材料消耗控制和外包成本控制五大工作。五大工作。规范操作流程，简化工作程序，将责任成本管理规范操作流程，简化工作程序，将责任成本管理逐步推向格式化、程序化、制度化的管理轨道。逐步推向格式化、程序化、制度化的管理轨道。四、如何抓好责任成本管理四、如何抓好责任成本管理6 6、推行两个、推行两个“百分之一百分之一”和和“五项评比五项评比”活动活动两个两个“百分之一百分之一”：项目的收益率提高一个百分

19、点，：项目的收益率提高一个百分点，项目的成本支出降低一个百分点。项目的成本支出降低一个百分点。项目部之间开展项目部之间开展“五项评比五项评比”工作，即：工作，即：比项目部的综合收益率高低比项目部的综合收益率高低比外包工程发包单价高低比外包工程发包单价高低比材料采购单价及损耗率高低比材料采购单价及损耗率高低比现场管理费高低比现场管理费高低比职工收入高低比职工收入高低 四、如何抓好责任成本管理四、如何抓好责任成本管理7 7、抓好责任成本管理的、抓好责任成本管理的9 9个重要环节个重要环节抓住成本管理的基本点，建好责任体系，完抓住成本管理的基本点，建好责任体系，完 善内控制度善内控制度抓住成本管理的

20、制高点，实施方案论证、向抓住成本管理的制高点，实施方案论证、向 技术要效益技术要效益抓住成本管理的关键点，合理确定单价，向抓住成本管理的关键点，合理确定单价，向 市场要效益市场要效益一是要通过全面核算外包队成本来合理确定外包单价。一是要通过全面核算外包队成本来合理确定外包单价。二要通过准确把握市场行情，合理确定材料采购供应方二要通过准确把握市场行情，合理确定材料采购供应方式，采取招标采购、规模采购、自行生产、联合生产等式，采取招标采购、规模采购、自行生产、联合生产等多种手段来全面降低材料成本。多种手段来全面降低材料成本。四、如何抓好责任成本管理四、如何抓好责任成本管理7 7、抓好责任成本管理的

21、、抓好责任成本管理的9 9个重要环节个重要环节抓住成本管理的重难点，严格控制数量，向抓住成本管理的重难点，严格控制数量，向现场要效益现场要效益 控制工程数量必须把好三个关键环节：控制工程数量必须把好三个关键环节：一是做好工程量的逐级分解，层层落实责任人，一是做好工程量的逐级分解，层层落实责任人，明确经济责任，签订工程数量控制合同。明确经济责任，签订工程数量控制合同。二是规范使用工程数量控制台帐，及时登记，二是规范使用工程数量控制台帐，及时登记，清晰反映工程数量的变动情况。清晰反映工程数量的变动情况。三是按月进行工程数量的节超分析和考核，严三是按月进行工程数量的节超分析和考核，严格奖罚兑现。格奖

22、罚兑现。四、如何抓好责任成本管理四、如何抓好责任成本管理7 7、抓好责任成本管理的、抓好责任成本管理的9 9个重要环节个重要环节抓住成本管理的重难点，严格控制数量，向抓住成本管理的重难点，严格控制数量，向现场要效益现场要效益 控制材料成本抓好三个关键环节：控制材料成本抓好三个关键环节：一是重视材料采购的定价环节和收料环节一是重视材料采购的定价环节和收料环节二是物质材料管理要严格把好二是物质材料管理要严格把好“十关十关”:材料材料的计划关、质量关、定价关、采购关、验收入的计划关、质量关、定价关、采购关、验收入库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、库关、出库使用关、限额领料关、余料回收关、材料

23、消耗关、盘点核算关材料消耗关、盘点核算关,要加强全过程控制，要加强全过程控制，有效堵塞漏洞，降低材料成本。有效堵塞漏洞，降低材料成本。三是坚决落实好材料消耗逐日登记制度。三是坚决落实好材料消耗逐日登记制度。四、如何抓好责任成本管理四、如何抓好责任成本管理7 7、抓好责任成本管理的、抓好责任成本管理的9 9个重要环节个重要环节抓住成本管理的支撑点，做好成本分抓住成本管理的支撑点，做好成本分析，加强过程控制析，加强过程控制 成本分析的基本原则：真实性原则、及时性原成本分析的基本原则：真实性原则、及时性原则、谨慎性原则、数据关联匹配性原则、责任明确则、谨慎性原则、数据关联匹配性原则、责任明确的原则、

24、分析结果要与考核兑现挂钩的原则。的原则、分析结果要与考核兑现挂钩的原则。抓住成本管理的动力点，落实考核兑抓住成本管理的动力点，落实考核兑现，用好激励机制现，用好激励机制 四、如何抓好责任成本管理四、如何抓好责任成本管理7 7、抓好责任成本管理的、抓好责任成本管理的9 9个重要环节个重要环节抓住成本管理的升华点，加强开源创效，抓住成本管理的升华点，加强开源创效，拓展盈利渠道拓展盈利渠道 一是要了解游戏规则，抓好不同阶段的创效重点。一是要了解游戏规则，抓好不同阶段的创效重点。二是树立二是树立“关系就是效益，地质是创效龙头，沟通是关系就是效益，地质是创效龙头，沟通是关键关键”理念。理念。三是确定合理

25、的工作方法。三是确定合理的工作方法。规避成本管理的风险点，加强风险防范，规避成本管理的风险点，加强风险防范，保护既得效益保护既得效益 做好四个对应：一是施工日志与监理日志要对应；二做好四个对应：一是施工日志与监理日志要对应；二是工程量与程检表、检查证、试验组数对应；三是应是工程量与程检表、检查证、试验组数对应；三是应耗材料量与收发料、点验单、财务帐套对应；四是财耗材料量与收发料、点验单、财务帐套对应；四是财务现金流与计价单、合同、票据、协议对应。务现金流与计价单、合同、票据、协议对应。四、如何抓好责任成本管理四、如何抓好责任成本管理7 7、抓好责任成本管理的、抓好责任成本管理的9 9个重要环节

26、个重要环节加强项目收尾管理，把好成本管理的最加强项目收尾管理，把好成本管理的最后一关后一关把项目收尾阶段的效益做大。把项目收尾阶段的效益做大。一是要制定项目收尾创效责任制，实施重奖政策；一是要制定项目收尾创效责任制，实施重奖政策；二是要保证各关键岗位人员的稳定性。二是要保证各关键岗位人员的稳定性。五、五、中铁十一局集团有限公司工程项目责中铁十一局集团有限公司工程项目责 任成本管理操作指南（暂行）任成本管理操作指南（暂行）简介简介工程项目责任成本管理操作指南工程项目责任成本管理操作指南 本指南共分八章三十二节，涵盖了责任成本管理本指南共分八章三十二节，涵盖了责任成本管理的各个环节：的各个环节：第

27、一章为第一章为“总论总论”，阐述了集团公司责任成本管理的，阐述了集团公司责任成本管理的总要求及原则、基本任务；总要求及原则、基本任务；第二章为第二章为“责任成本预控系统责任成本预控系统”，明确了工程项目责，明确了工程项目责任成本管理的各级机构构成及预控体系；任成本管理的各级机构构成及预控体系；第三章为第三章为“责任预算责任预算”，确定了当前责任成本预算编，确定了当前责任成本预算编制的基本原则及要求；制的基本原则及要求；五、五、中铁十一局集团有限公司工程项目责中铁十一局集团有限公司工程项目责 任成本任成本 管理操作指南（暂行）管理操作指南（暂行）简介简介工程项目责任成本管理操作指南工程项目责任成

28、本管理操作指南 本指南共分八章三十二节，涵盖了责任成本管理本指南共分八章三十二节，涵盖了责任成本管理的各个环节：的各个环节：第四章为第四章为“责任中心与责任分解责任中心与责任分解”，明确了责任中心划分，明确了责任中心划分的原则及常设责任中心的基本职责；的原则及常设责任中心的基本职责；第五章为第五章为“责任成本日常控制责任成本日常控制”，对方案控制、数量控制、，对方案控制、数量控制、物资设备管理、外部劳务管理、责任成本台帐管理、责任物资设备管理、外部劳务管理、责任成本台帐管理、责任成本定期分析报告制度、责任预算调整制度、项目经理基成本定期分析报告制度、责任预算调整制度、项目经理基金管理制度进行了

29、系统要求；金管理制度进行了系统要求；第六章为第六章为“责任会计核算责任会计核算”，明确了责任会计核算的有关，明确了责任会计核算的有关要求及要点；要求及要点；五、五、中铁十一局集团有限公司工程项目责中铁十一局集团有限公司工程项目责 任成本任成本 管理操作指南（暂行）管理操作指南（暂行）简介简介工程项目责任成本管理操作指南工程项目责任成本管理操作指南 本指南共分八章三十二节，涵盖了责任成本管理本指南共分八章三十二节，涵盖了责任成本管理的各个环节：的各个环节：第七章为第七章为“考核兑现考核兑现”，阐述了考核兑现的总体要求；，阐述了考核兑现的总体要求；第八章为第八章为“责任成本督察及奖惩责任成本督察及

30、奖惩”，主要是结合本指南，主要是结合本指南要求及工程项目责任成本管理特点，提出了项目责任成要求及工程项目责任成本管理特点，提出了项目责任成本管理检查、考核的标准。本管理检查、考核的标准。五、五、中铁十一局集团有限公司工程项目责中铁十一局集团有限公司工程项目责 任成本任成本 管理操作指南（暂行）管理操作指南（暂行）简介简介工程项目责任成本管理操作指南工程项目责任成本管理操作指南集团公司责任成本管理的基本任务是：集团公司责任成本管理的基本任务是：通过在全集团强制推行责任成本管理制度，进一步通过在全集团强制推行责任成本管理制度，进一步规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、规范企业内部管理行为，按照全面系统、自行运转、效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础效益优先、员企双赢、操作规范、执行有力、基础扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、扎实、科学预控、责任量化、纪律严明、目标明确、考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，考核严格的基本原则建立企业创利创誉的运行机制，努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财和经努力促进企业集约经营、精细管理、稳健理财和经济实力的增强。济实力的增强。