第四章选择管理团队和组织形态.ppt

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1、第四章第四章 选择管理团队和组织形态选择管理团队和组织形态本章导读：本章导读：如何组建稳定的管理团队？如何组建稳定的管理团队？怎样的组织形态才能适合企业的发展怎样的组织形态才能适合企业的发展 选择组织形态应遵循哪些原则？选择组织形态应遵循哪些原则？第一节第一节 管理团队管理团队一、管理团队的重要性一、管理团队的重要性选人和用人是企业成败存亡的首要因素，也是企业人事管理的基本内容，这在企业界和一般人的心目中都是不言而喻的。因为多么充裕的资金和多么先进的技术设备都是由人去管理和使用的。如果用非其人或是用人不当，资金和设备就不会发挥应有的作用和效益，反而还有可能造成负面的作用。二、管理团队的组建二、

2、管理团队的组建小企业组建管理团队时，选择团队成员应考虑以下问题：1所选配的人才一定要具有一定的专业知识或基本素质，在技术性问题上应能充分胜任他们的工作。2选配人员一定要考虑到公司的创意特点。3选用人员时应注意整体的协调一致，即所谓的“团队精神”。三、外部专家支持三、外部专家支持1外部人力资源2外部机构的帮助四、小企业的人力资源管理四、小企业的人力资源管理处于创业期的小企业在人力资源管理上的问题主要表现为：1处于创业期的小企业的定位不确定没有专业分工。2处于创业期的小企业，人际关系多以感情为纽带。3处于创业期的小企业对员工的培训往往不足。4小企业缺少规范化、定量化员工技校考评系统，对员工的惩多以

3、主观判断为主。第二节第二节 创业团队的分裂与稳定创业团队的分裂与稳定一、创业团队的类型一、创业团队的类型第一类：称之为有核心主导的创业团队，这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机会，他就去开始组成所需要的团队。第二类：称之为群体性的创业团队，这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴趣的关系而结缘的伙伴，经由合伙彼此在一起发现商业机会。二、创业团队分裂的原因二、创业团队分裂的原因（一）随着企业规模的增长，有些成员因其能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要。（二）创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有

4、冲突，导致创业团队解散。（三）创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常开展，创业团队解散。（四）团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。三、创业团队如何保持稳定三、创业团队如何保持稳定（一）创业团队一定要有碰撞后形成的一致的创业思路，成员要有共同的目标远景，认同团队将要努力的目标和方向，同时还要有自己的行动纲领和行为准则。（二）以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。（三）要保证团队成员间通畅的沟通渠道，进行持续不断地沟通。第三节第三节 组织形式的选择组织形式的选择一、组织形式选择的原则

5、一、组织形式选择的原则1税收考虑。2承担责任。3初创和未来的资本需求。4可控性。5管理能力。6商业目标。7延续性和产权变动问题。8组建成本。二、组织形式的变更二、组织形式的变更一家创业的企业，往往从较为简单的组织形式开始，当经营较有成果之后，组织形式也自然会发生变化，由小到大、由简单向复杂、由低级向高级发展。第四节第四节 法定组织形态法定组织形态v一、个人独资企业一、个人独资企业（一）个人独资企业的界定个人独资企业，也成个人业主制（单一业主制）企业，是指由一个自然人投资，财产位投资人个人所有，投资人以其个人财产对企业的债务承担无限责任的经济实体。（二）个人独资企业的优点1组建和终止容易。2创建

6、成本低。3税后利润归个人所有。4决策权完全集中于企业主。5没有信息披露的限制。v（三）个人独资企业的缺点1由个人负无限连带责任。2企业投资规模和融资渠道有限。3企业主的个人能力有限。4势单力薄。5企业寿命有限。二、合伙企业二、合伙企业（一）合伙企业的界定1合伙企业，是指由两个以上的合伙人订立合伙协议，共同出资、合伙经营、共享收益、共担风险，并对合伙企业债务承担无限连带责任的营利性组织。2合伙人的类型（1）普通合伙人。（2）有限合伙人。（3）隐名合伙人。（二）合伙企业的优点1能力互补，提高了决策能力和经营管理水平。2较强的融资能力和发展空间。3利润分享机制灵活。4较少的法规管制、较强的灵活性。5

7、由于合伙企业不具有法人资格，因此可以避免双重课税。（三）合伙企业的缺点1普通合伙人的无限连带责任。2合伙人之间的关系较难处理，管理协调成本较高。3潜在的个性和权力冲突。4产权流动受限制。5企业规模和融资能力仍受限制。6企业寿命不会太久。（四）建立合伙企业应注意的问题1知道你能从你的合伙人那里得到什么。2选择合伙人时要谨慎。3决不要陷入自动平分股权比例的误区。4对合伙企业的关键性问题要有协商的书面协议。5希望最好的，预测最坏的。三、公司制企业三、公司制企业（一）公司制企业的界定公司，即公司制企业，是依照公司法组建并登记的以营利为目的的企业法人。根据我国公司法规定，公司具有如下特征：1公司是依照公

8、司法的规定设立的社会经济组织。2公司是以营利为目的的法人团体。3公司是企业法人。4公司的所有权归股东所有。5公司的决策权最终由股东共同控制。（二）公司制企业的分类1有限责任公司有限责任公司是指由2个以上50个以下的股东共同出资设立，股东以其认缴的出资额为限对公司债务承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。有限责任公司有如下特征：（1）人资两合公司。（2）实行资本金制度。（3）股东的人数有限制。（4）不能公开募股，不能发行股票。（5）不必向社会公开披露财务、生产、经营管理等信息。2股份有限公司股份有限公司是指全部资本由等额股份构成并通过发行股票筹集资本，股东以其所认购股份对公司

9、承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任的企业法人。股份有限公司有如下特征：（1）资本划分为等额股份。（2）可以通过发行股票筹集资本。（3）股东人数不限。（4）股票可以自由转让，而无须经过其他股东的同意。（5）生产经营以及财务公开。（三）公司制企业的优点1股东的有限责任。2资本相对集中，再融资能力强。3产权主体多元化，形成有效的公司治理结构。4公司经营稳定，有利于企业的扩张。5所有权转让方便、灵活。（四）公司制企业的缺点1组建的成本高、花费时间长。2双重纳税。3委托代理矛盾。4信息的完全披露。5所受法律管制较多。（五）股份有限公司的优越性1股份有限公司是迅速聚集资本的最便利的形式。2股票易

10、于转让，具有良好的流动性。3股份公司有利于社会监督，提高企业的经营效率。（六）公司制企业的治理结构公司法人治理结构的目的在于明确划分股东、董事会和经理人员各自的权利、责任和利益，形成三者之间的制衡关系，最终保证企业的有效运行。1小企业董事会的特征从理论上说，小企业董事会的职责、任务和功能与大型企业没有什么区别，它们都是为了增加公司的价值，并通过下列职责实现这一目标：（1）保证公司的经营活动合理合法；（2）选拔和聘任，在必要的时候解聘公司的CEO和其他高层管理人员；（3）研究审批公司的发展战略；（4）指导公司健康发展；（5）挑选职业董事，评估董事会的工作业绩；（6）根据董事的贡献和高层管理者的业

11、绩，确定他们的合理报酬。2建立有效的小企业公司治理结构应注意的问题（1）董事首要的义务是股东负责。（2）要认识小企业特性，认真的学习了解他们独特的文化背景和经营哲学，要特别关心和研究企业经营失误与其管理理念之间的关系，以帮助企业树立正确的经营哲学。（3）要充分发挥董事个人专长，以增加公司价值。（4）应经常思考公司的战略。（5）随时关心公司的财务状况和公布的财务报表。（6）董事要参与对公司总经理业绩的评估，要清楚总经理和其他高层管理者的优缺点。（7）有条件的董事可以以资金或专长入股。第五节第五节 组织形式创新组织形式创新一、特许经营一、特许经营（一）特许经营的含义特许经营就是通过授予特许权进行经

12、营活动。它允许一个组织或个人使用特许授予者的商标、产品、设备、技术、管理模式等，在特定地区里出售一定的商品和劳务。接受特许权的组织或个人称为特许经营者。（二）特许经营有三个明显的特点：1有一个特许人。特许人是整个特许经营组织的核心，发挥着领袖作用，对整个特许经营组织体系进行管理。2采用相同的经营方式与特色。3倡导一个共同的企业文化。二、战略联盟二、战略联盟（一）战略联盟的含义战略联盟是指两个以上的企业为了实现资源共享、风险或成本共担、优势胡木等特定的战略目标，在保持独立性的同时，通过对股权参与或契约联结的方式建立较为稳固的合作伙伴关系，并在某些领域采取协作行动，从而取得“双赢”效果的合作形式。

13、（二）战略联盟的基本动机1寻觅靠山。2借力用力。3谋求合力。（三）战略联盟的类型根据战略联盟近年来的实践和发展，从股权参与和契约结合的方式来看，可把企业战略联盟归结为以下几种类型；1合资企业。合资企业是战略联盟最常见的一种类型。2股权参与。股权参与是指联盟成员之间通过股权参与而建立起一种长期的相互合作的关系。3功能性协议。这是一种契约式的联盟。（四）战略联盟的特征1联盟各方的企业一般都具有某个方面的比较优势，又可相互利用之处。2联盟各方都有自己的发展战略，合作是为了实现各自利益与联合体的战略目标。3联盟各方的经营行为只受所定协议、契约的制约，在此之外都具有独立平等的法人资格。4联盟的期限一般都

14、比较长，以联盟各方的发展需要而定。5联盟各方都是为了追求联合的协同效应，获得预期的经济效益。（五）战略联盟的运作程序1挑选合适的联盟伙伴阶段2联盟的设计和谈判阶段3联盟的实施和控制阶段（六）联盟战略伙伴的选择1兼容性。2能力。3承诺。三、虚拟企业三、虚拟企业（一）虚拟企业的含义虚拟企业（virtual organization），又称“虚拟公司”或“影子公司”，它是指企业在组织形态上突破有形的界限，虽有生产、设计、经营、财务等完整的职能，但企业体内却没有完整地执行这些功能的组织。虚拟企业同传统企业相比，具有以下特点：1企业界限模糊。2运用先进的通讯手段进行联络。3流动性、灵活性。4“四两拨千斤

15、”。5真诚合作、彼此信赖的企业网络。（二）虚拟企业的运作模式1虚拟生产。2企业共生合作。3人员虚拟。4功能虚拟。5策略联盟。第五章 商业计划的制订本章导读什么是企业融资的敲门砖？是商业计划书。什么是企业融资的敲门砖？是商业计划书。一份完美的商业计划是企业取得投资商支一份完美的商业计划是企业取得投资商支持的前提条件，它是企业走向创业成功的工持的前提条件，它是企业走向创业成功的工具。具。第一节第一节 商业计划的概念和编制意义商业计划的概念和编制意义一、商业计划的概念一、商业计划的概念二、商业计划编制的意义二、商业计划编制的意义三、商业计划的使用者三、商业计划的使用者1内部使用者2外部使用者四、商业

16、计划的局限性四、商业计划的局限性第二节第二节 商业计划的要求商业计划的要求一、有一套完整的格式二、商业计划有明确的针对性三、整个商业计划的书写和编排言简意赅，但又要内容丰富四、整篇计划书要长度适宜五、写作风格要掌握适中，恰到好处、不温不火六、有严密的逻辑性和严谨的科学证据七、凡是涉及到数字的地方一定要定量表示，提供必要的定量分析八、按照以上按则全面的分析和预测企业将来可能遇到的所有问题九、商业计划中应特别清楚地阐述风险投资者最关心的几个方面第三节第三节 商业计划的内容商业计划的内容一、摘要一、摘要描述企业理念和企业特征商机和战略目标市场和预测竞争优势经济性、盈利性和收获能力团队发行证券二、行业

17、和公司及其产品或服务二、行业和公司及其产品或服务行业、公司和公司理念、产品或服务、进入战略和成长战略三、市场调研和分析三、市场调研和分析顾客、市场大小和趋势、竞争和竞争优势、不断进行市场评估四、商业的经济性（企业经济学）四、商业的经济性（企业经济学）毛利和营业利润；利润潜力和持续期；固定成本、变动成本和半固定成本；达到盈亏平衡的月数；现金流达到正值的月数五、营销计划五、营销计划总营销战略、定价、销售策略、服务和保证原则、广告和促销、分销六、设计和开发计划六、设计和开发计划开发状态和任务、困难和风险、产品改进和新产品、成本、所有权问题七、制造和运营计划七、制造和运营计划运营计划、地理定位、设施和

18、改善、战略和计划、法规和法律问题八、管理团队八、管理团队组织；关键管理人员；管理回报和所有权；其他投资者；雇用协议和其他协议以及股票期权计划；董事会；其他股东、权利和限制条件；提供支持的专业人士顾问和支持服务九、总日程表九、总日程表十、关键风险、问题和假设十、关键风险、问题和假设讨论你计划中所作的假设和隐含的风险识别并讨论各种主要问题和其他风险指出哪些假设或潜在问题及风险对企业成功最关键十一、财务计划十一、财务计划实际收入表和资产负债表；预计收益表；事前试算资产负债表；预计现金流分析；盈亏平衡图；成本控制；突出部分十二、拟定的公司发行证券十二、拟定的公司发行证券期望融资；证券；资本总额；资金的

19、使用；投资者的回第四节第四节 商业计划编制的步骤商业计划编制的步骤 一、商业计划的编写者一、商业计划的编写者二、商业计划的格式二、商业计划的格式封面、扉页、目录、内容、附录三、商业计划的编写步骤三、商业计划的编写步骤步骤一：信息的收集和细分步骤二：设计一张总日程表步骤三：创建行动日历表步骤四：开发和撰写商业计划步骤五：审阅和反馈四、商业计划的完善与更新四、商业计划的完善与更新第六章第六章 创造竞争优势创造竞争优势本章导读：在激烈的市场竞争中，小企业能立足？能在激烈的市场竞争中，小企业能立足？能发展吗？发展吗？制胜的法宝是什么？是创造竞争优势。制胜的法宝是什么？是创造竞争优势。第一节第一节 竞争

20、优势竞争优势一、小企业竞争优势的含义一、小企业竞争优势的含义1竞争优势是一种比较优势2竞争优势还有狭义与广义之分二、小企业竞争优势的类型二、小企业竞争优势的类型1小企业的外部市场竞争优势2小企业的内部系统竞争优势三、小企业竞争优势认识的误区三、小企业竞争优势认识的误区第二节第二节 小企业的外部环境分析小企业的外部环境分析v一、小企业的外部环境一、小企业的外部环境（一）小企业的宏观环境1政治法律环境因素（1）政治环境因素（2）法律环境因素2经济环境因素3技术环境因素4社会文化环境因素（二）小企业的中观环境1行业竞争结构（1）行业内企业的竞争（2）潜在进入者的威胁（3）供应商的讨价还价能力（4）购

21、买商的讨价还价能力（5）替代产品的威胁2行业寿命周期（三）小企业的微观环境1消费者 2供应者 3竞争者 4联盟者（四）小企业与外部环境因素之间的关系二、小企业的外部环境分析方法二、小企业的外部环境分析方法PETS、法波特的五种竞争力模型、SWOT分析法、BCG法第三节第三节 建立竞争优势的战略选择建立竞争优势的战略选择一、小企业的竞争战略一、小企业的竞争战略二、低成本战略二、低成本战略 1简化产品的低成本战略2改进设计的低成本战略3节约原材料的低成本战略4降低工资费用的低成本战略5生产创新及自动化的低成本战略6降低管理费用的低成本战略三、差异化战略三、差异化战略（一）差异化战略的概念（二）差异

22、化工具（三）差异化战略的优点与应注意的问题1差异化战略的优点2小企业采用差异化战略需注意的问题（1）产品或服务的差异化与成本之间的关系（2）运用法律手段保护差异化第四节第四节 市场细分战略市场细分战略 一、目标市场营销一、目标市场营销1目标市场营销的概念2目标市场营销产生的原因3小企业采取目标市场营销的必要性4目标市场营销的作用5小企业采取目标市场营销的STP战略步骤二、小企业市场细分战略二、小企业市场细分战略（一）小企业市场细分战略的含义（二）小企业市场细分战略的作用1市场细分有利于小企业分析、挖掘新的市场机会，选择需求未被满足或满足程度不高的消费者群为目标市场，从而形成新的富有吸引力的细分

23、市场，获取企业竞争优势。2市场细分有助于小企业选择有利的竞争位置，提高竞争能力，使企业立于不败之地。3市场细分有助于小企业适应能力、应变能力的提高，使企业能够针对市场变化及时、正确地规划和调整产品结构、产品价格、销售渠道及促销活动，保证小企业经营目标的实现。4市场细分有助于小企业集中使用资源，扬长避短、有的放矢的经营，不仅可以减少经营费用，提高经济效益，同时也可以降低经营风险，提高小企业的生存能力和发展能力。（三）小企业市场细分战略的细分变量1细分消费者市场的常用变量2细分生产者市场的常用变量（四）小企业市场细分战略的类型1不细分战略 2多方位细分战略 3单目标市场战略三、小企业细分市场战略的

24、相关战略三、小企业细分市场战略的相关战略（一）目标市场选择战略1评价细分市场2选定目标市场3小企业专门化战略（二）市场定位战略1根据产品的利益定位2根据价格和质量定位3根据用途定位4根据使用者习惯看法定位5根据产品特征定位6根据竞争定位7组合定位第五节第五节 利基市场营销利基市场营销一、利基市场营销的相关概念一、利基市场营销的相关概念（一）利基市场（二）利基市场营销（三）小企业开展利基市场营销的原因二、小企业如何开展利基市场营销二、小企业如何开展利基市场营销（一）利基市场的特点（二）利基市场营销战略的实现途径（三）利基市场营销必须具备的条件1一套高效、准确、灵敏的营销信息系统2准确的市场定位3

25、战略决策实施的有效性4市场促销与推广活动的有效性三、保持独特的差别优势三、保持独特的差别优势第六节第六节 保持竞争优势保持竞争优势一、保持竞争优势的重要性一、保持竞争优势的重要性1保持竞争优势可以促进小企业健康、持续的发展2保持竞争优势可以降低成本二、小企业如何保持竞争优势二、小企业如何保持竞争优势1运用法律手段保持竞争优势2通过创新保持竞争优势3通过人本管理与人力资源开发保持竞争优势4加强外部合作保持竞争优势5实施多利基市场营销案例案例4：“麦当劳麦当劳”的速度的速度麦当劳在速度中确实下了不少功夫，他们的口号是：60秒没有让客户拿到自己的餐点，可以免费奉送可乐一罐。有人曾专门跑到麦当劳点了一

26、个东西，想免费吃一罐可乐，但45秒时东西就出来了。第二天此人又去点了一个汉堡，50秒东西又出来了。于是他对柜台小姐说：“真可惜，买两次都没有喝到可乐。”柜台小姐则幽默地对那人说：“先生不要气馁，再多来几次试试。”其实麦当劳敢挂60秒的牌子，他们不知曾经练习了多少次，保证能够在这个速度之下，让客人拿到食物，否则它是不敢自己打自己耳光的。试分析：试分析：1.麦当劳的速度优势是通常说的广义的竞争优势，还是狭义的竞争优势？2.小企业如何保持竞争优势？.广义的竞争优势。狭义的竞争优势仅指市场优势。广义的竞争优势是小企业整体的核心竞争力，除了市场优势外，还包括经营、管理、人力资源、企业文化、客户服务等多个

27、方面的优势，以及与小企业的组织创新、经营创新、技术创新、文化创新等创新能力相关的优势。.（1）运用法律手段保持竞争优势。（2）通过创新保持竞争优势。（3）通过人本管理与人力资源开发保持竞争优势。（4）加强外部合作保持竞争优势。（5）实施多利基市场营销。第七章 小企业经营战略本章导读：企业经营成功靠得是什么？企业经营成功靠得是什么？资金？技术？市场？资金？技术？市场？既是，又不是。这些都是企业成功的要既是，又不是。这些都是企业成功的要素。但是，只有要素是不够的。更重要的是素。但是，只有要素是不够的。更重要的是要有整合这些要素的经营战略。要有整合这些要素的经营战略。第一节第一节 小企业的经营者小企

28、业的经营者一、小企业经营者一、小企业经营者1小企业经营者的含义经营者，顾名思义，就是指有能力影响企业的日常生产经营活动，并对企业的长期发展负责任的人，也就是人们常说的管理者或企业家。2小企业经营者的能力对企业发展的影响3小企业经营者的经历对企业发展的影响4小企业经营者的学历及专业对企业发展的影响二、小企业经营者的类型二、小企业经营者的类型（一）根据是否自己创办企业，小企业经营者可以分为两类：“创业家型”经营者和“继承者型”经营者。1“创业家型”经营者“创业家型”经营者分为两种：依附型经营者和独立型经营者2“继承者型”经营者“继承者型”经营者是指通过继承遗产的形式或作为接班人而成为小企业所有者的

29、小企业经营者。（二）根据经营者的特质，可以把小企业经营者划分为三类：“技术专家型”经营者、“鼓动家型”经营者和“战略家型”经营者。三、小企业经营者的特点三、小企业经营者的特点 1自主性。小企业的经营者往往就是企业的所有者，因而对企业具有绝对的权利。2灵活性。小企业一般是“小而专、小而精”的，因而其经营者往往有很强的灵活性和对环境的适应性，即使是倒闭了也容易迅速恢复，正所谓“船小好调头”。3冒险性。小企业经营者更富于企业家精神，敢于向新领域挑战与开拓，特别是具有高学历、掌握新技术和新知识的经营者，他们所创办的小企业几乎都是风险型企业，一旦成功，则成为时代的“弄潮儿”。4集团性。由于规模小、竞争能

30、力弱、创业风险比较大。小企业往往依附于大企业组织生产与经营，或者是走同业联合的道路促进企业的共同发展。四、小企业经营者的能力与开发四、小企业经营者的能力与开发（一）小企业经营者必须具备的能力1洞察能力洞察能力是指企业经营者冷静地观察、分析竞争对手的动向、行业整体及社会整体的趋势并做出正确判断的能力，洞察能力对于小企业经营者来说是最重要的一种能力。2决策能力决策能力是指小企业经营者根据市场调查、需求预测和对本企业的经营分析，针对某一问题或课题做出某项决策的能力。3统帅能力统帅能力是指小企业经营者调动各方面的人、特别是企业员工与自己步调一致的能力。4说服能力说服能力是指小企业经营者取得原材料供应厂

31、家及用户的合作、保持与政府机关的联系和求得大学及科研机构的支援的能力。5人际关系能力人际关系能力是指小企业经营者与各界保持良好关系的能力。良好的人际关系意味着宽松的外部环境以及畅通的信息来源渠道，这些对于小企业的成功都是不可或缺的。6创新能力创新能力是指小企业经营者冲破传统势力的束缚，敢于创新、勇于进取的能力。（二）小企业经营者的能力开发 1进修 2自学 3参加研讨会 4建立研究会 5参观考察第二节第二节 小企业经营的基础小企业经营的基础一、小企业的经营理念一、小企业的经营理念小企业的经营理念，是指在小企业的经营发展过程中，能够反映其基本的价值观、精神、信念或者行为、行动准则的观念。二、小企业

32、的经营方式二、小企业的经营方式小企业的经营方式，是指小企业在各种分析的基础上所选择的可以实现其自身发展目标的谋划方案和经营形式。1专业化经营 2利基经营 3差异化经营4联合经营5特许经营三、小企业的经营现代化三、小企业的经营现代化（一）小企业经营现代化的标志1生产经营计划化 2营销管理科学化3人力资本运用效率化 4生产、办公电子化5信息管理现代化（二）小企业实现经营现代化的做法1加强小企业之间的联合，克服经营管理上的“小而全”。2与大企业结成系列化体制，促进经营管理现代化。3聘请外部专家进行企业诊断，促进经营管理合理化。4从企业实际出发，重点抓企业薄弱环节。四、小企业经营成功的环境条件四、小企

33、业经营成功的环境条件 1健全的政府专职机构2健全的法律体系3畅通的投融资渠道4完备的服务体系 第三节第三节 小企业经营战略小企业经营战略一、小企业经营战略的概述一、小企业经营战略的概述（一）小企业经营战略的概念所谓小企业经营战略，是指小企业在社会主义市场经济条件下，着眼于未来的生存和发展，根据对目前和未来企业的外部环境、内部条件及可取得资源的情况，为求得企业的生存和长期健康、持续发展，对企业发展目标、达到目标的途径和方法的总体性规划和一系列措施。（二）小企业经营战略的作用1提高小企业经营的目的性2促进小企业健康、持续的发展3降低经营风险二、小企业经营战略的特征二、小企业经营战略的特征 1全局性

34、。2长远性。3纲领性。4竞争性。5稳定性。6权变性。三、小企业经营战略的选择三、小企业经营战略的选择1地区资源导向型经营战略2产业结构导向型经营战略3依附型经营战略4“夹缝”发展型经营战略5联合竞争型经营战略四、小企业经营战略的开发四、小企业经营战略的开发1确立经营哲学 2环境分析 3形成备选战略方案 4确定经营战略 5实施经营战略 6评价经营战略实施情况五、小企业的人才开发战略五、小企业的人才开发战略（一）小企业人才开发战略的指导思想小企业人才开发战略，是指小企业根据其经营现状和长期发展规划的需要，通过各种有效的方式方法来培养人才、发现人才、选拔人才和使用人才，从而为小企业的健康、持续发展打

35、下坚实的基础。1适用性 2实用性 3有序性 4连续性与稳定性 5综合性（二）小企业人才的培训方式师傅带徒弟、轮岗培训、定期业务交流、举办技术讲座、结合问题开展研讨、参观考察。第四节第四节 行业类型与经营方向行业类型与经营方向一、小企业行业选择的理论分析一、小企业行业选择的理论分析（一）施太莱和莫斯的分析（二）太田一郎的分析二、小企业行业类型和经营方向的选择二、小企业行业类型和经营方向的选择按照我国学者的观点，按照小企业所涉及的行业不同，可以把小企业分为四大类型：（一）生产制造型企业（二）流通型企业1运输业 2仓储业 3批发业 4经销商 5直销和定线销售 6工厂批发商店 7零售企业（三）服务型企业1一般服务型企业 2专业服务型企业 3为企业服务的企业（四）其他类型企业1通信传播业 2手工艺企业 3高新技术企业