市场管理与需求管理.ppt

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1、市市场管理与需求管理管理与需求管理深圳市汉捷研发咨询有限公司2016.072汉捷研发咨询自我介绍自我介绍胡红卫胡红卫p 资深顾问资深顾问/资深讲师，汉捷总经理资深讲师，汉捷总经理p 中国科技大学，复旦大学中国科技大学，复旦大学p 1989-19901989-1990年：电子工业部，家用录像机开发年：电子工业部，家用录像机开发p 1991-19951991-1995年：华为公司，程控交换机开发及试制、年：华为公司，程控交换机开发及试制、产品规划产品规划p 1996-19991996-1999年：华为高级副总裁，负责管理体系建设，年：华为高级副总裁，负责管理体系建设，包括包括IPD、MM、ERP、

2、IT系统等系统等p 20002000年年-至今：先后创办世捷咨询、汉捷研发咨询至今：先后创办世捷咨询、汉捷研发咨询p 咨询及培训：为咨询及培训：为9090多家企业提供过咨询服务，为多家企业提供过咨询服务，为500500 多家企业提供过培训服务多家企业提供过培训服务p 著作著作:研发困局研发困局研发管理变革之路研发管理变革之路p 被誉为被誉为“国内国内IPDIPD咨询及培训第一人咨询及培训第一人”3汉捷研发咨询市场管理（市场管理（MM）与需求管理（）与需求管理（OR）的关系）的关系产品级产品级业务计划扫描市场市场细分组合分析确定业务计划市场管理流程市场管理流程公司战略历史数据技术客户需求市场需求

3、传递传递需求管理库市场需求管理市场需求管理路标任务书IPD产品开发流程产品开发流程概念计划开发验证发布生命周期传传递递其他事件触发的产品线级产品线级产品包需求新兴产品需求4汉捷研发咨询缩略语缩略语涵义涵义IPDIntegrated Product Development，集成产品开发MMMarket Management，市场管理OROffering Requirements，产品包需求IPMTIntegrated Portfolio Management Team，集成组合管理团队ITMTIntegrated Technology Management Team，集成技术管理团队PLBPPr

4、oduct Line Business Plan，产品线业务计划PDTProduct Development Team，产品开发团队TDTTechnology Development Team，技术开发团队PMTPortfolio Management Team，组合管理团队LMTLife-Cycle Management Team，生命周期管理团队B-H-W-SBuy-Hold-Watch-SellPDCPortfolio Decision Criteria，组合决策标准SPANStrategic Positioning Analysis，战略定位分析FANFinancial Analysi

5、s，财务分析PLMOProduct Line Management Office，产品线管理办公室IO/SBPInitial Offering/Solution Business Plan，初始的产品包/解决方案业务计划DCPDecision Check Point，决策评审点TRTechnology Review，技术评审TPMTransformation Progress Metrics，变革进展指标 主要缩略词表主要缩略词表5汉捷研发咨询内容提要内容提要一、市场管理与需求管理概述一、市场管理与需求管理概述二、市场管理与需求管理的组织保障二、市场管理与需求管理的组织保障三、理解市场三、理解

6、市场（MM step1）四、细分市场、组合分析四、细分市场、组合分析（MM step2-3）五、客户需求收集五、客户需求收集（OR step1）六、需求分析、分发六、需求分析、分发（OR step2-3）七、制定细分市场的业务计划七、制定细分市场的业务计划（MM step4）八、制定、管理产品线业务计划八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）九、产品包需求的实现和验证九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5）十、如何实施市场管理与需求管理流程十、如何实施市场管理与需求管理流程6汉捷研发咨询分组讨论（分组讨论（10分钟）分钟）提示：将提示：将讨论结果写在海果写在海报纸上，上，

7、选一名代表一名代表发表。表。1 1、选出一名组长、确定组名、选出一名组长、确定组名2 2、选贵公司的一个产品线（具有多个细分市场、多个产品族）、选贵公司的一个产品线（具有多个细分市场、多个产品族）3 3、贵公司在市场管理、贵公司在市场管理/产品规划、需求管理方面存在的问题产品规划、需求管理方面存在的问题产品品线（PL，Product Line）：）：产品特征或市品特征或市场特征相似的一系列特征相似的一系列产品。品。产品族（品族（PF，Product Family）:产品品线中按中按产品特征品特征/市市场特征划分的一特征划分的一类产品。品。7汉捷研发咨询产品战略及规划的框架产品战略及规划的框架产

8、品战略及规划是一张路线图，指引产品开发的方向。产品战略及规划是一张路线图，指引产品开发的方向。明确方向和竞争定位产品基本架构及共同的核心技术要素选择产品平台生命周期规划和产品平台设计产品线选择和产品线的业务模式产品线业务计划、项目组合和路标规划产品线战略及规划产品线战略及规划战略愿景产品平台战略产品平台规划技术/平台开发产品线规划产品开发产品线战略产品战略产品战略“金字塔金字塔”8汉捷研发咨询产品战略层次与公司战略层次的关系产品战略层次与公司战略层次的关系产品战略产品战略/规划应该纳入公司战略规划应该纳入公司战略/规划的框架中。规划的框架中。产品线战略及规划产品线战略及规划产品战略产品战略“金

9、字塔金字塔”战略愿景产品平台战略产品平台规划技术/平台开发产品线规划产品开发产品线战略 功能战略功能战略/规划规划 业务战略业务战略/规划规划公司公司战略战略战略愿景、产品线组合战略、三层业务规划、核心技术战略PL业务模式、PL业务计划、PL项目组合、PL路标规划公司战略公司战略“金字塔金字塔”PL产品平台战略及规划公司战略规划流程PL战略规划流程平台/技术规划流程9汉捷研发咨询高质量的战略及规划关键在于市场导向高质量的战略及规划关键在于市场导向公司战略规划流程产品线战略规划流程平台/技术规划流程客户需求竞争对手市场管理活动注：产品线战略规划包括了产品规划（项目组合、产品路标规划等）10汉捷研

10、发咨询产品线与产品族、产品包、细分市场的关系产品线与产品族、产品包、细分市场的关系细分市场A细分市场B细分市场C产品族甲产品族乙产品族丙产品包1产品包2产品包3产品包4产品品线（大的（大的细分）市分）市场从市场角度看，产品线也代表一个细分市场。从市场角度看，产品线也代表一个细分市场。11汉捷研发咨询MM是什么是什么?p MM：Market Management（市场管理）p 市场管理是一套系系统的方法的方法，用于对广泛的机会机会进行行选择收收缩，制定出一套以市以市场为中心的中心的、能够带来最佳最佳业务成果成果的战略与略与计划划。12汉捷研发咨询MM是一套系统化的方法是一套系统化的方法13汉捷研

11、发咨询MM流程的六大步骤流程的六大步骤Marketplace and Customer Wants and Needs制定细分市场业务计划市场及客户需求与需要整合及制定产品线规划管理业务计划并评估绩效理解市场进行市场细分进行组合分析STEP6：管理管理业务计划并划并评估估绩效效确保业务计划的执行评估业务和流程的绩效需要时对业务计划进行修改STEP5：整合及制定整合及制定产品品线规划划在产品线内整合业务计划跨产品线整合业务计划制定产品线和整个公司的产品规划STEP1：理解市理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标STEP3：进行行组合分析合分析直接竞争分析审视战略定位审视

12、财务分析选择投资机会并排序审视差距分析确定业务设计STEP2：进行市行市场细分分确定市场细分结构确定初步的目标细分市场STEP4：制定制定细分市分市场的的业务计划划确定细分市场的目标和策略确定对客户及我方的价值推动多个功能部门提供输入信息，制定业务战略和计划14汉捷研发咨询市场管理及产品规划的概念市场管理及产品规划的概念市场管理及产品规划市场管理及产品规划是指通过市场管理（MM）流程制定产品线战略规划（含产品规划）的过程。市场信息客户反馈竞争对手信息技术趋势当前产品组合公司战略市市场管理流程管理流程 产品开品开发流程流程ConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCy

13、cleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycleConceptPlanDevelopQualifyLaunchLifeCycle概念计划开发验证发布生命周期了解了解市市场市市场细分分组合合分析分析制定制定业务策略策略和和计划划优化化业务计划划管理管理业务计划并管理划并管理绩效效产品品线战略略及及规划划 项目任目任务书？YESN0产品品线业务计划划产品品线项目目组合合产品品线路路标15汉捷研发咨询产品包需求分层：问题产品包需求分层：问题+产品特性产品特性+包需求包需求要求08机晚上12点至早上7点自动切断电话不希望学生在夜晚休息时间打电话，影响同宿舍人员休息

14、通过行政纪律固定分析问题提出新方案需求需求=问题问题+解决方案解决方案什么是需求什么是需求16汉捷研发咨询产品包需求分层：问题产品包需求分层：问题+产品特性产品特性+包需求包需求什么是产品包什么是产品包17汉捷研发咨询产品包需求分层：问题产品包需求分层：问题+产品特性产品特性+包需求包需求 产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、产品特性、包需求及其各层之间产品包需求要分层描述，必须包括客户问题、产品特性、包需求及其各层之间的跟踪关系的跟踪关系产产品品包包需需求求客客户户问问题题产产品品特特性性包包需需求求客户问题描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会特性阐述产品为解决客户的问题需要支持什么能

15、力系统需求是对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求超大吨位履带起重机运输问题非常麻烦运输单元可集中在与标准集装箱尺寸相同的动力箱内1.动力系统、控制系统、液压系统、司机室的尺寸要求2.各部分可拆装某种基站只能在站点升级，不能远程进行，耗时耗力，希望降低80%的人力与时间远程集中软件升级1.每站平均升级时间30分钟2.远程升级业务不中断3.升级失败自动回滚问题Problem特性Feature功能 非功能 需求 需求Requirements客户问题客户问题产品特性产品特性包要求包要求18汉捷研发咨询产品包需求分类：可以分为产品包需求分类：可以分为$APPEALS 8大类大类公司公司产品

16、包品包竞争争对手手产品包品包$.价格（价格（Price）A.可可获得性（得性（Availability）P.包装（包装（Packaging）P.性能（性能（Performance）E.易用性（易用性（Ease-of-use）A.保保证（Assurances）L.生命周期成本（生命周期成本（Life cycle costs）S.社会接受程度（社会接受程度（Social acceptance）价格价格wt:.172可可获得性得性wt:.031包装包装wt:.094性能性能wt:.252易用易用wt:.079保保证wt:.289生命周期成本生命周期成本wt:.030社会接受程度社会接受程度wt:.0

17、53客客户$APPEALS*客客户$APPEALS也代表了客也代表了客户的的购买标准。准。19汉捷研发咨询$APPEALS的每个维度都包括了多个要素的每个维度都包括了多个要素P包装P性能A保证L生命周期成本S社会接受程度A可获得性E易用性价格购买过程程分销销售分配渠道交货期广告订购等A可可获得性得性视觉评估估销售界面布局尺寸风格颜色结构等P包装包装规格比格比较速度功能规格容量精确度多功能性多产性等P性能性能感感觉的比的比较安装可用性升级图形化显示人类工程学文档等E易用性易用性价格比价格比较技术原材料生产人力成本管理成本库存废料等价格价格其它方面的影响其它方面的影响顾问团体环境的影响法律关系安全

18、保密责任等S社会接受程度社会接受程度真真实成本比成本比较寿命正常运作停工时间磨损服务备件能源操作成本等L生命周期成本生命周期成本顾虑和响和响应可靠性可用性可（维）修性保证质量安全性稳定性完整性等A保保证20汉捷研发咨询某通信设备的客户某通信设备的客户$APPEALS要素要素$价格价格A 可获得性可获得性P 包装包装P 性能性能设备购买价格付款方式工程服务费外协分包商费用折扣及其他优惠运输费到货时间安装时间试运行情况发货齐套率当地销售点代理商机柜设计布线噪声外观运输包装处理能力互通性多业务容量接入方法融合可运营可管理组网能力E 易用性易用性A 保证保证L 生命周期成本生命周期成本S 社会影响力社

19、会影响力易于维护兼容性个性化解决方案可扩展性高集成度统一网管环境适应性安全性投资回报支持投资保护技术支持可靠性文档保修服务战略伙伴关系维护服务包费用单项服务费用运营成本升级费用二次开发成本产业政策市场环境增值运营商竞争以往供应商经历品牌效应权威报告促销活动21汉捷研发咨询某机器人产品的客户某机器人产品的客户$APPEALS要素要素22汉捷研发咨询分组讨论（分组讨论（20分钟）分钟）提示：将提示：将讨论结果写在海果写在海报纸上，上，选一名代表一名代表发表。表。根据选取的产品线，讨论$APPEALS的要素（客户购买标准）$appeals维度度产品包需求的要素品包需求的要素价格可获得性包装性能易用性

20、保障生命周期成本社会可接受性23汉捷研发咨询验证验证需求需求需求跟踪需求跟踪需求变更需求变更控制控制需求纳入需求纳入业务计划业务计划/路标规划路标规划产品开发产品开发项目任务书项目任务书产品开发产品开发项目组的项目组的需求说明需求说明书书开发需求开发需求新方案新方案新产品新产品/新版本新版本变更正在变更正在开发的产开发的产品品收集需求收集需求外部需求内部需求外部来源外部来源客户行业分析竞争对手展览杂志需求需求过滤过滤解释解释过滤过滤检视检视需求需求分析分析分类分类排序排序证实证实验证验证实现实现收集收集分析分析分发分发业务计划业务计划产品线产品线路标规划路标规划项目任项目任务书务书在研产品在研

21、产品（变更）（变更）需求需求分发分发决策决策内部来源内部来源公司管理层PDTPMT售后服务预研营销研发其它部门OR流程的流程的5个步骤个步骤24汉捷研发咨询需求是如何转化的？需求是如何转化的？产品包需求（OR）管理流程 需求实现及验证子流程.概念阶段 计划阶段开发阶段IPD开发流程.客户客户needs&wants 理解市场/组合分析/业务计划MM流程 书面标准 事实标准 质量属性 DFX客户需要市场需求内部需求标准约束产品包需求设计需求系统构架产品概念设计规格模块设计 功能需求 非功能需求25汉捷研发咨询需求工程过程（举例）需求工程过程（举例）n儿子：“爸爸，在车里装一个扬声器吧，这样你就可以

22、听到低沉的鼓声了”“客户需要客户需要”n爸爸：“我购买的扬声器需要象低沉鼓声一样的低音”“市场需求市场需求”n需求人员：“XX扬声器需要110dB低频声音输出”“产品包需求产品包需求”n系统工程师：“将广播的输出在2050HZ的范围内放大到115W”“设计需求设计需求”/“设计规格设计规格”n设计人员：“使用Zapco Z100S1VX功放和JLAudio12W1-8扬声器”“产品设计产品设计”26汉捷研发咨询内容提要内容提要一、市场管理与需求管理概述一、市场管理与需求管理概述二、市场管理与需求管理的组织保障二、市场管理与需求管理的组织保障三、理解市场三、理解市场（MM step1）四、细分市

23、场、组合分析四、细分市场、组合分析（MM step2-3）五、客户需求收集五、客户需求收集（OR step1）六、需求分析、分发六、需求分析、分发（OR step2-3）七、制定细分市场的业务计划七、制定细分市场的业务计划（MM step4）八、制定、管理产品线业务计划八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）九、产品包需求的实现和验证九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5）十、如何实施市场管理与需求管理流程十、如何实施市场管理与需求管理流程27汉捷研发咨询国内企业开展战略规划工作的四个阶段国内企业开展战略规划工作的四个阶段老板老板拍脑袋拍脑袋决策迅速优点优点缺点缺点公司创

24、业时期适用适用情况情况随意，混乱集体集体拍脑袋拍脑袋成立成立规划部门规划部门跨部门跨部门团队运行团队运行体现集体意志，形成共识公司规模不大，产品较少方法不严谨，责任容易分散保障资源，提升专业化能力公司规模较大，产品较多存在局限性，影响规划执行提升规划质量和执行效果公司多产品线，众多产品对管理要求高，决策速度可能较慢28汉捷研发咨询计划划概念概念制定市场细分策略调整&优管理市场细分并评估绩效理解理解市市场市市场细分分组合合分析分析制定制定细分市分市场策略及策略及计划划整合和制整合和制定定产品品线战略及略及规划划管理管理业务计划并划并评估估绩效效产品品评审委委员会会集成集成组合管理合管理团队（IP

25、MT）开开发验证 发布布生命生命周期周期市市场信息信息客客户反反馈竞争信息争信息技技术趋势产品品组合合市市场管理流程管理流程平台与技平台与技术的开的开发IPD流程流程一流的子流程一流的子流程项目管理配置与变更技术评审文档管理质量管理采购/外协管理软硬件设计管道管理考考评平衡记分卡（Balanced Scorecard）IPD工具工具共用工具（业务，技术）CBB重用产品品战略略DevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPMTDevMfgMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcPDTDevMf

26、gMktSvcFinSWFullProcDevMfgMktSvcFinSWFullProcTDT产品品战略略需求管理在在IPD体系下，体系下，IPMT、PMT负责负责MM工作工作规划划层执行行层产品开品开发执行行层平台和技平台和技术研研发决策决策层29汉捷研发咨询IPMT的构成及职责的构成及职责IPMT主席开发市场技术支持制造财务采购IPMTIPMT是管理层团队是管理层团队IPMTIPMT的职责：的职责：q 由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或由公司总经理或事业部总经理领导，对整个产品或产品线负损益责任产品线负损益责任q 明确业务使命、愿景、目标、战略方向和投资组合明确业务使命、愿景、

27、目标、战略方向和投资组合优先顺序优先顺序q 选择或取消细分市场选择或取消细分市场q 建立产品投资标准并管理投资建立产品投资标准并管理投资q 批准产品线业务计划、产品业务计划批准产品线业务计划、产品业务计划q 授权授权PDTPDT执行决策评审的结果执行决策评审的结果q 对对PDTPDT成员代表的功能领域提供指导成员代表的功能领域提供指导q 承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出承诺和提供资源和资金，以确保功能部门的产出q 在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序在跨项目间安排资源管道的优先分配顺序q 在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题在公司内部处理从功能领域或外围团队上报的问题q 支持

28、产品开发流程改进支持产品开发流程改进30汉捷研发咨询举例：举例：PMT的角色的角色PMT是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色是一个跨功能部门的团队，团体成员需要执行不同的角色竞争竞争/竞争对手分析与市场情报角色竞争对手分析与市场情报角色向公司提供其他竞争对手的竞争分析提供具有竞争力的产品路标提供针对具体产品的竞争分析分析有关市场趋势的顾问报告 市场细分角色市场细分角色根据调研，以及营销团队不同成员提供的信息，进行客户市场细分市场需求角色市场需求角色对市场调研项目进行管理，理解客户的购买行为，产品特性需求，采购决策标准，包括谁，为什么，怎样和什么时间等。执行5步需求管理流程中的前3

29、步（收集、分析与分发）开发与管理市场需求客户情报分析角色客户情报分析角色对客户数据库的开发进行项目管理为市场管理所需的各种活动提供临时报告根据行业走向，购买行为，产品销售与特性组合等，分析客户销售数据，获得正在形成的趋势渠道渠道/业务伙伴角色业务伙伴角色与渠道和业务伙伴进行接口，了解他们客户对解决方案的需求制定营销计划，协助渠道销售活动产品产品/解决方案开发角色解决方案开发角色与产品线和业务项目接口，了解他们的客户对解决方案的需求制定并执行计划，使产品成为业务项目解决方案的一部分制定营销计划，包括相关业务项目销售活动技术角色技术角色技术需求与新技术财务分析角色财务分析角色进行支持市场管理流程的

30、财务分析提供战略与计划财务成本方面的信息，协助制定业务计划根据业务计划中的目标与目的，对绩效进行持续的分析与评估从技术的角度提出市场需求31汉捷研发咨询31PL:PL:产品线产品线/业务单位业务单位BUBUIPMT:IPMT:集成组合管理团队集成组合管理团队RMT:需求管理团队需求管理团队PDTPDTTMTTMTIPMTIPMTPMTPMTTRT/PRTTRT/PRTTMT:TMT:技术管理团队技术管理团队PMT:PMT:组合管理团队组合管理团队PDT:PDT:产品开发团队产品开发团队TMG:TMG:技术管理组技术管理组TDT:TDT:技术开发团队技术开发团队TRT/PRT:TRT/PRT:技

31、术技术/产品预研团队产品预研团队TDTTDTLMTLMT备注：红色部分为技术团队备注：红色部分为技术团队单一业务企业的单一业务企业的IPMT、PMT设置设置32汉捷研发咨询C C：公司：公司/集团集团PL:PL:产品线产品线/业务单位业务单位BUBUIPMT:IPMT:集成组合管理团队集成组合管理团队ITMTITMTC-IPMTC-IPMTC-PMTC-PMTPL-TMGPL-TMGPL-PMTPL-PMTTDT/TRTTDT/TRT/PRT/PRTPDTPDTC-TDT/TRTC-TDT/TRTC-PRTC-PRTITMI:ITMI:集成技术管理团队集成技术管理团队PMT:PMT:组合管理团

32、队组合管理团队PDT:PDT:产品开发团队产品开发团队TMG:TMG:技术管理组技术管理组TDT:TDT:技术开发团队技术开发团队PRT/TRT:PRT/TRT:产品产品/技术预研团队技术预研团队多元业务企业的多元业务企业的IPMT、PMT设置设置PL-IPMTPL-IPMT33汉捷研发咨询举例：举例：H公司公司PL-PMT团队的职责团队的职责产产品品线组线组合管理合管理团队团队，是支撑，是支撑IPMT运作的跨部运作的跨部门团队门团队，负责负责制定制定产产品品线线的的业务计业务计划、划、产产品品组组合及路合及路标标。1）制定和制定和维护产维护产品品线业务计线业务计划划a)执行市场管理流程，制定

33、出产品线业务计划b)制定符合HW公司总体战略与执行模型的产品线战略与执行模型c)利用不同使能流程的输出（例如：需求，竞争分析，机会分析等）2)制定和制定和维护产维护产品品组组合与路合与路标标a)根据业务计划的输出，形成产品组合b)执行PDC模型，将所确定的项目排序c)利用不同使能流程的输出（例如：市场与竞争分析，技术趋势发展等）3)制定制定项项目任目任务书务书a)执行项目任务书（Charter）开发流程b)制定交付件（Charter及项目背景材料，IO/SBP）并提交PL-IPMT审批c)在PL-IPMT评审项目任务书之前，与产品线相关成员沟通d)参与PDT概念阶段的工作，保证从项目开工到概念

34、阶段的平滑过渡 4）审审核核产产品品线线的技的技术术路路标规标规划，提出修划，提出修订订意意见见，保，保证证技技术规术规划与划与产产品品规规划的一致性；划的一致性；5）制定制定产产品品线线的的产产品品预预研研规规划；划；6)对产对产品品线业务计线业务计划的划的执执行情况行情况进进行行评评估，向估，向IPMT提出提出纠纠正措施建正措施建议议；7)需要需要时时成立成立专项专项小小组组：根据根据业务业务开展的需要，开展的需要，PL-PMT可确定相关工作可确定相关工作组组来来处处理本理本产产品品线线的的业务业务提升和机会捕捉，例如：提升和机会捕捉，例如：对对主要主要竞竞争争对对手手/客客户户，价格价格

35、调整，降成本等的深入分析整，降成本等的深入分析案例案例分析分析34汉捷研发咨询举例：举例：S公司公司PL-PMT的成员构成的成员构成PL-PMT主任产品线产品规划主管国内营销代表供应链代表PL-PMT秘书市场推广销售技术中心代表财务代表各产品族总监/经理国际营销代表产品线研发代表开发产品线使命、愿景、战略、目标和公开发产品线使命、愿景、战略、目标和公司级业务计划司级业务计划管理和监控产品线级新机会管理和监控产品线级新机会制定和维护产品线业务计划制定和维护产品线业务计划制定和维护产品组合与路标制定和维护产品组合与路标制定项目任务书制定项目任务书确保规划方法论和公司要求一致确保规划方法论和公司要求

36、一致规划和管理产品线内部的产品预研规划和管理产品线内部的产品预研35汉捷研发咨询产品经理在企业运作中遇到的典型问题产品经理在企业运作中遇到的典型问题1.对产品经理的定位和职责不够准确和全面；对产品经理的定位和职责不够准确和全面；2.尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的统筹管理的职能，实际上尽管给产品经理赋予了产品管理全过程的统筹管理的职能，实际上的影响力很有限，甚至名存实亡；的影响力很有限，甚至名存实亡；3.没有合格的人员能够承担产品经理的职责；没有合格的人员能够承担产品经理的职责；4.企业组织和流程不健全导致产品经理花了过多时间去应付随机性、企业组织和流程不健全导致产品经理花了过多时间去应付

37、随机性、临时性的事务，没有时间去考虑策略性和规划性的工作，导致产品临时性的事务，没有时间去考虑策略性和规划性的工作，导致产品管理举步维艰。管理举步维艰。36汉捷研发咨询产品经理的典型职责产品经理的典型职责q提出产品的长期经营战略和竞争战略（提出产品的长期经营战略和竞争战略（3-53-5年）年）q编制年度营销计划和进行销售预测（编制年度营销计划和进行销售预测（1 1年）年）q与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和与广告代理商和经销代理商一起研究广告的文稿设计、节目方案和宣传活动宣传活动q激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和对该产品的支持激励推销人员和经销商经营该产品的兴趣和

38、对该产品的支持q不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇不断收集有关该产品的性能、顾客及经销商对产品的看法、产品遇到的新问题及新销售机会的情报到的新问题及新销售机会的情报q组织产品改进，以适应不断变化的市场需求组织产品改进，以适应不断变化的市场需求来源：菲利浦.科特勒Marketing Management37汉捷研发咨询企业如何履行产品经理职责企业如何履行产品经理职责第一步，选择合格的人员。重视产品开发与市场工作的整合，培养深谙市第一步，选择合格的人员。重视产品开发与市场工作的整合，培养深谙市场之道的产品和技术人员。场之道的产品和技术人员。第二步，建立组织架构和业务流程，实

39、行产品线第二步，建立组织架构和业务流程，实行产品线+资源线的管理模式。产品资源线的管理模式。产品经理从纵向的组织结构来看，是一个横向的职位，所以也需要一个矩阵经理从纵向的组织结构来看，是一个横向的职位，所以也需要一个矩阵式的组织结构。式的组织结构。第三步，建立相应的绩效考核和激励机制。第三步，建立相应的绩效考核和激励机制。另外，产品经理的职责中很多是专业性很强的工作，需要有相应的专业方另外，产品经理的职责中很多是专业性很强的工作，需要有相应的专业方法和工具来支持，如业务分析、竞争分析、客户需求定义、财务分析等法和工具来支持，如业务分析、竞争分析、客户需求定义、财务分析等方面的方法和工具，同时，

40、还应该建立相应的信息系统，使数据得以有方面的方法和工具，同时，还应该建立相应的信息系统，使数据得以有效的管理，并便于沟通和共享。效的管理，并便于沟通和共享。特别重要的是：产品管理应该团队运作！特别重要的是：产品管理应该团队运作！38汉捷研发咨询OR流程中涉及的角色（举例）流程中涉及的角色（举例）按按OR流程的基本步骤，涉及的角色有：流程的基本步骤，涉及的角色有：收集收集分析分析分发分发实现实现验证验证PDT需求收集者需求分析者实现者IRBIPMTPMTRMT/RATRMT/RATMarketing销售人员技术服务研发UCD专家OM专家法律法规专家标准化研究专家其余员工39汉捷研发咨询需求管理的

41、团队结构（举例）需求管理的团队结构（举例）RMT与与RATC-RMTPL-RMTPL-RATPL-RATPL-RMTPL-RATPL-RATPL-RMTPL-RATPL-RAT40汉捷研发咨询SamplePL-RMT是产品线任命的需求管理团队，负责产品线的产品包需求管理推是产品线任命的需求管理团队，负责产品线的产品包需求管理推行工作，以及产品线需求的分发和管理监控，并代表本产品线负责跨产品行工作，以及产品线需求的分发和管理监控，并代表本产品线负责跨产品线需求的协调：线需求的协调：1.负责产品线级的需求管理；2.代表所属产品线，与相关产品线和公司相关部门，对跨产品线的需求进行协调；3.为MM流程

42、提供相关输入材料。(产品包/定价等，细分市场$APPEALS分析)；4.每年初根据产品线发展战略及业务计划，确定年度需求关注重点，输出需求收集年度规划，并按照季度更新；5.组织开展主动需求收集活动；6.明确责任人，通过IT平台，及时完成本产品线需求信息的受理、预审工作。建立需求管理团队组织，明确建立需求管理团队组织，明确RMT职责职责41汉捷研发咨询Sample1.负责产品族的需求管理活动；2.召开月度例会，对需求批量进行专业分析，包括解释、过滤、分类、排序等，必要时进行市场调研，最终给出关键要素评估意见，包括收益程度、风险程度、工作量、是否采纳等，并排列出公司优先级，形成市场需求包或待定的需

43、求列表；3.根据月度例会的结论，将市场需求包传递到PDT/TDT等相关部门进行后续处理；4.根据月度例会的结论，将待定的需求列表形式提交RMT考虑；5.进行任务跟踪监控：在PDT的TR1对产品包需求进行内容验证，并作为技术专家参与TR2、TR3评审，以及在TR4A、TR5、TR6进行最终结果确认。6.负责监控客户需求早期确认工作。RAT的职责的职责PL-RAT是产品线任命的需求分析团队，分领域是产品线任命的需求分析团队，分领域/产品族成立多个，分别支撑对应领产品族成立多个，分别支撑对应领域的域的PL-RMT成员工作。在成员工作。在PL-RMT组织下，负责本产品线需求的分析和评估，支组织下，负责

44、本产品线需求的分析和评估，支持决策。持决策。42汉捷研发咨询分组讨论（分组讨论（10分钟）分钟）提示：将提示：将讨论结果写在海果写在海报纸上，上，选一名代表一名代表发表。表。贵公司在市场管理、需求管理的组织保障方面存在什么问题？贵公司在市场管理、需求管理的组织保障方面存在什么问题？43汉捷研发咨询内容提要内容提要一、市场管理与需求管理概述一、市场管理与需求管理概述二、市场管理与需求管理的组织保障二、市场管理与需求管理的组织保障三、理解市场三、理解市场（MM step1）四、细分市场、组合分析四、细分市场、组合分析（MM step2-3）五、客户需求收集五、客户需求收集（OR step1）六、需

45、求分析、分发六、需求分析、分发（OR step2-3）七、制定细分市场的业务计划七、制定细分市场的业务计划（MM step4）八、制定、管理产品线业务计划八、制定、管理产品线业务计划（MM step5-6）九、产品包需求的实现和验证九、产品包需求的实现和验证（OR step4-5）十、如何实施市场管理与需求管理流程十、如何实施市场管理与需求管理流程44汉捷研发咨询“理解市场理解市场”概况概况目的：目的：获得得对市市场的深入理解的深入理解（Understand&Insight）活活动：明确明确业务使命（我使命（我们介入哪些介入哪些业务，不介入哪些，不介入哪些业务？）？）定定义我我们进入的市入的市

46、场分析政治、分析政治、经济、社会、技、社会、技术对这个市个市场的影响的影响对市市场、公司和、公司和竞争争动态进行行评估估进行全面的市行全面的市场SWOT分析分析明确技明确技术生命周期的定位生命周期的定位现有的有的业务设计是什么？是什么？竞争争对手的手的业务设计是什么？是什么？描描绘“市市场地地图”，评估客估客户有什么有什么样的的购买行行为，以及客，以及客户的的购买选择如何影响他如何影响他们的的购买行行为。评估估现行行业务设计的可行性，以及的可行性，以及为了适了适应客客户需求的需求的变化，必化，必须对业务设计作出怎么作出怎么样的的变更。更。输出：出：市市场分析分析理解市理解市场市场细分整合及制定

47、产品规划管理业务计划和评价绩效组合分析制定细分市场业务计划市场及客户市场及客户需求需求45汉捷研发咨询使命、愿景和目标：使命声明使命、愿景和目标：使命声明目目标愿景愿景使命使命使命使命/愿景：愿景：用于指用于指导规划的划的统一愿景一愿景五个五个组成部分成部分本业务的角色及对公司的贡献业务的描述（带来增值、满足客户需求或提供效益）与众不同的能力利润模型和战略控制预示未来的发展（优先级）使命使命应该能能够振振奋人心并具有挑人心并具有挑战性，但又是切合性，但又是切合实际的，要避免的，要避免毫无特点的毫无特点的笼统的声明和模糊不清的愿望描述。的声明和模糊不清的愿望描述。46汉捷研发咨询使命、愿景和目标

48、：目标使命、愿景和目标：目标目前本目前本业务已已经达成共达成共识的承的承诺、约束因素和期望有哪些？束因素和期望有哪些？1和3年收入及其他财务指标市场产品/技术事业部的贡献市场细分模型组织合作伙伴关系等等计划还存在哪些缺口？目目标愿景愿景使命使命47汉捷研发咨询举例：使命、愿景和目标举例：使命、愿景和目标视频会会议系系统：使命：使命：为电信级和企业级客户提供更方便、更高效的面对面的沟通方式。愿景：愿景：5年内成为国内视频会议系统第一供应商，未来在全球市场做到数一、数二。目目标：2006、2007、2008年的收入目标分别为1.4亿、2.0亿、2.8亿，税前利润分别为2600万、4000万、560

49、0万；巩固并适度提升在军队市场的份额，提升应用水平；重点突破运营商市场和高清终端市场，成为未来的主要增长点；未来3年运营商市场的份额目标分别为8、15、25。2006年推出新的MCU产品平台，与芯片厂商合作开发相关芯片；加大核心专利技术开发和申请，加强知识产权保护；加快代理渠道建设，从2007年下半年开始除军队市场和运营商市场外，全部实现代理销售。48汉捷研发咨询市场评估的内容及输出市场评估的内容及输出优势与劣与劣势分析分析对客客户的的重要性重要性市市场地地图（价（价值网）网）机会、威机会、威胁与关与关键的的驱动因素因素发生的可能性生的可能性业务影响影响竞争分析争分析环境分析境分析 市市场分析

50、分析 对公司自公司自身的分析身的分析市市场评估的估的输出出市市场评估估业务设计评估估49汉捷研发咨询市场评估中收集的信息促进对市场了解市场评估中收集的信息促进对市场了解环境分析境分析政治经济社会技术金融法律规章制度宗教全球性竞争分析争分析主要的竞争对手他们的目标及目的市场行为市场份额增长情况服务质量定位业务运作和资源营销组合及战略市市场分析分析市场总规模增长及趋势特征及趋势特征及发展情况：产品、渠道、客户、沟通、行业客户细分/需求购买者的行为中间渠道价值网对公司自身的分析公司自身的分析我们的目标和目的市场份额增长情况服务质量业务运作和资源营销组合及战略50汉捷研发咨询市场评估：环境分析市场评估