《执行：如何完成任务的学问》讲解+谢祥.ppt

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1、执行：如何完成任务的学问执行：如何完成任务的学问 谢祥谢祥：中南财经政大学 介绍介绍执行：如何完成任务的学问一书由拉里.博西迪和拉姆.查兰于2002年完成。博西迪是霍尼韦尔国际公司总裁和CEO，再次之前曾在通用电气和联信公司工作过，2001年，在韦尔奇的领导下，准备收购霍尼韦尔公司，结果以失败而告终，韦尔奇也因此提前几个月退休。查兰是一位资深顾问，他曾为包括从新公司到财富500强在内的许多公司的CEO和高级执行官提供过咨询服务。他的著作包括CEO希望你知道的、有效地董事会、所有行业都是增长型行业。查兰曾经在哈佛商业评论和财富杂志上发表过许多文章，并获得哈佛商学院MBA和DBA学位，目前任教于哈

2、佛大学商学院和西北大学凯洛格商学院。谢祥：中南财经政法大学本科生，并致力于从事管理理论介绍和研究工作，结合管理与哲学的相关联系，探求管理哲学的相关问题！课程大纲课程大纲前言第一部分：为什么需要执行1.第一章：不为人知的鸿沟2.第二章：执行文化所带来的区别第二部分：执行的要素1.第三章 要素一：领导者的七条基本行为2.第四章 要素二：建立文化变革的框架3.第五章 要素三：绝对不能托付他人的工作人员的配置第三部分：执行的三个核心流程1.第六章 人员流程：在战略和运营之间建立联系2.第七章 战略流程：将人员与运营结合起来3.第八章 如何进行战略评估4.第九章 运营流程：在战略和人员之间建立联系总结前

3、言前言本书主要根据执行的作用，探讨出执行的要素，接下来对执行的三个核心流程进行分析本书中的侧重点在于提出了执行的与现实工作的不同，以及执行所要关照的要素，最后以提出了执行的三个核心流程，但更为重要的是：这三个流程并非独立存在，而是相互联系的。第一部分第一部分 为什么需要执行为什么需要执行第一章 不为人知的鸿沟不为人知的鸿沟就是企业领导者希望取得的目标和该企业实现这些目标的能力之间的差距。（P16）为了更好地理解执行的含义和要求，你必须要记住三个要点：(P18)1，执行是一门学问，它是战略的一个内在组成成分。（战术是执行的核心，执行是战略的基础，执行是一是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方

4、式P19)2，执行是企业领导者的主要工作(领导者必须亲自运营这三个流程挑选其他领导人、确定战略方向、以及引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。只有领导者才能左右组织中对话的基调。对话是企业文化的核心，也是工作最基本的单位。P21）3，执行应当是一个组织文化中的核心元素。（执行型的领导者会建立一个执行文化的结构，他会提拔那些能够更快更好地完成工作的人，并给予他们更高的回报。P24）为什么人们没有意识到执行的重要性？真正的问题在于，执行那个这个词听起来可能不是那么吸引人。领导者们总是喜欢自己制定战略，然后把执行落实的任务交割手下的经理们。P27只有当适当的人在适当的时间开始关注适当的细节的时候，

5、一个组织才能真正地落实一项计划。P29第一部分第一部分 为什么需要执行为什么需要执行第二章 执行文化所带来的区别所有伟大的领导者都需要有一种执行的功能。战略型领导者与执行型领导者的区别在于：战略型领导者非常善于把握和阐述战略计划，却不关心如何把计划变成现实在他们看来，这些事情应该交给别人。P30而执行型领导者通常会建立一个执行文化的结构，提拔那些能够更快更有效地完成工作的人，并给予他们更高的回报。（P24）严格地设计、实施和运营三个核心流程的企业领导者来说，他们必须掌握一套基本要素，即领导者的基本行为、从企业运营角度对文化变革的框架做出定义、量才适用，让适当的人从事适当的工作。第二部分第二部分

6、 执行的要素执行的要素第三章 要素一：领导者的七条基本行为1.了解你的企业和你的员工2.坚持以事实为基础(实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩盖事实。P55）3.确立明确的目标和实现目标的先后顺序(首先，把精力集中于三四个最有效地目标上，其次组织中的人们业需要一些明确的目标。P57）4.跟进5.对执行者进行奖励6.提高员工能力和素质7.了解你自己（要想获得真实的信息，你必须也具有一定的情感强度，也就是说，无论你是否喜欢，你都要面对现实。P65）情感强度来自于自我发现和自我超越，这也是各种人力资源管理技能的基础。P66情感强度的四个核心特质：真诚：率真坦白

7、而不虚伪造作，言行一致，做到真正的表里如一。自我意识：认识你自己。自我超越：意味着能够克服自己的缺点。谦虚：对自己认识的越清楚，你就越能够采取一种现实的态度解决问题。第二部分第二部分 执行的要素执行的要素第四章 要素二：建立文化变革的框架当一家企业出现问题的时候，领导者的第一反应就是要对企业文化进行变革，然而大多数进行变革的企业之所以失败，其原因就在于他们没有成功地将文化和企业的实景业绩结合起来。运营性文化思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。（P74）从根本上说，一个组织的文化就是其成员所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。价值观是组织当中一

8、些基本的原则和标准，一般来说，价值观通常需要被强化，而很少需要改变。能够影响到组织具体行为的信念可能需要变革。将奖励与业绩直接联系起来执行文化的社会软件部分社会软件包括价值观、信念和行为规范等，以及其他一切非硬件的东西。软件的一个关键成分，就是我们所谓的社会运营机制，其中包括一些非正式的会议、演讲，甚至电子邮件的交换。首先，它必须是在全组织范围内进行的，必须打破部门和工作流程、等级以及组织内外的界限。其次，只有在社会软件的行为和信念被持之以恒地实践的情况下，社会软件才能发挥作用因为只有这样才能使领导者的信念、行为和对话模式流传到整个组织当中。第二部分第二部分 执行的要素执行的要素积极开放的对话

9、的重要性活跃对话的前提是对话者必须解放自己的思想。要做到坦诚，谈话就不能过于正式，这也是杰克.韦尔奇的口头禅之一。最后，非正式的对话结果总能使大家达成一致的意见。领导者的行为将决定其他人的行为一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。（迪克.布朗所言，P88/89）第二部分第二部分 执行的要素执行的要素第五章 要素三：绝对不能托付他人的工作人员的配置为什么有的企业不能做到量才适用1，知识的缺乏2，勇气的缺乏3

10、，心理安慰的因素4，缺乏责任感你在寻找什么样的人才1，他们能够激励别人2，在棘手的问题上能够进行果断决策3，指挥别人完成任务4，跟进如何做到量才适用不灭的真理第三部分第三部分 执行的三个核心流程执行的三个核心流程第六章 人员流程：在战略和运营之间建立联系要素一：将人员与公司战略和运营结合起来要素二：为公司提供完善的领导培养渠道要素三：如何处理那些表现不佳的人要素四：将人力资源管理与实际效益结合在一起坦诚的对话：实弹第三部分第三部分 执行的三个流程执行的三个流程第七章 战略流程：将人员与运营结合起来方式的重要性战略所应当具备的要素制定战略计划谁来制定计划制定战略计划过程中的注意事项（有7条）第三部分第三部分 执行的三个流程执行的三个流程第八章 如何进行战略评估在战略评估会议上提出的问题1，每个业务部门对自己所面临的竞争形势的了解程度如何？2，你的组织执行该计划的能力如何？3，这份计划是否具有极强的针对性？4，我们是否选择了正确的方案？5，人员和企业运营之间的连接是否清晰？跟进第三部分第三部分 执行的三个流程执行的三个流程第九章 运营流程：在战略和人员之间建立联系如何在三天时间内制定一份预算同步协调的重要性合理的假设：设立符合实际目标的关键所在制定运营计划权衡的艺术运营流程的结果会议之后：跟进和应变符合实际的目标结语：致新的领导者结语：致新的领导者 谢谢大家！