团队执行力打造.pptx

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1、 团队执行力打造团队执行力打造课程设计思路执行力是什么执行力是什么目目 标标结结 果果缺缺失失一一环环哪里出了问题哪里出了问题构建企业执行力构建企业执行力愿景愿景理念理念目标目标环境环境执执 行行 组组织织执执 行行 机机制制执执 行行 技技能能执执 行行 意意识识大纲一、我们在哪里？团队执行力的定位 二、我们必须关注团队执行力的5大基石 三、我们的利器提升执行力的工具 目标了解团队执行力的特定含义 提升执行效果的5大要素 学会使用高效执行力的高效决策和过程控制的2种工具 一、我们在哪里？团队执行力的定位企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为”团队执行力问题盘点 团队执行力概念 我们的发

2、展战略历程.创业初期创业初期技术提升技术提升资本扩张资本扩张国际化发展国际化发展生存意义大于一切销售收入为主组织功能单一制度的无序属性注重产品的技术差异注重销售利润实现财务指标为主管理规范化的需求战略以年度计划为主企业重视品牌建设产品满足需求导向制度化建设全面展开企业文化特点逐步形成市场扩张性明显有中长期发展战略的规划文化的差异引发市场问题市场带来内部思想变革管理提升要求文化跟进部分传统观念面临更新战略选择拓展到国际市场1234我们的发展我们的发展阶段阶段组织评价1 2 3 4 5 1 2 3 4 51 2 3 4 5环境因素环境因素振荡因素振荡因素战略因素战略因素决策因素决策因素组织因素组织

3、因素执行因素执行因素 团队成长的阶段形成形成最初意识风暴风暴整理程序表现表现凝聚凝聚自我组织成熟形成阶段&成员测试当前情况，依赖过去经验行事。&对团队目标，自己的角色和职责感到混淆。&期望领导提供指引，做事安全为上。&初步制定目标，但可能会修改。&团队成果偏低。（形成阶段）主管的误区及对策误区对策团队刚成立，大家对情况还不熟悉，出现一些问题都是小事情，所以对团队出现的问题不以为然。通过召开部门大会、小组会来创造沟通的机会和场合为团队制定发展目标；并着手准备开始工作；有计划地对团队成员进行培训；提升成员的各方面能力，接受新的工作挑战；制定团队的各项规章。风暴阶段成员各有不同的优先考虑和观点。对团

4、队整体目标，角色和职责的分配有不同看法。出现纠纷和歧见，但冲突会被掩饰。团队可能会重新界定团队的目标和任务。团队会就其整体的目标、角色和职责的分配挣扎。工作成果偏低。（风暴阶段）主管的误区及对策误区对策工作就是大浪淘沙要和团队成员建立共同目标；确立和维护规则；同团队成员一起进行讨论，鼓励大家发表自己的看法。让大家懂得团队的游戏规则；表扬与纠正。建立良好的团队文化氛围；要引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并在团队中允许这种差异的存在。利用这些差异有意识地培养团队的各种角色，是团队能有效工作；尽快提高团队成员的工作能力。凝聚阶段就目标、角色、职责和合作方式达成共识。不满情绪减退，和谐及互相信

5、任的关系得到发展。制定团队的规则。个人的贡献得到确认，充分显示团结的力量。分享感觉和反馈，发展团队能力和自豪感。工作成果由中等至高。（凝聚阶段）主管的误区及对策误区对策这回可以松口气了树立自己个人的良好形象；让团队成员学习良好的沟通方式；消除团队目标中的“不和谐音”；应尽可能多地授权给团队成员；学会激励团队成员。表现阶段(对团队有归属感、士气高涨。(纠纷和不同意见都会被直接提出 和解决。(在工作任务和人之间保持平衡。(创造性得以充分发挥。(团队自我管理，工作成果较高。（表现阶段）主管的误区及对策误区对策冲昏了头脑共同制定更高、更有挑战性的目标；职业生涯规划；兑现承诺；清醒的头脑，及时发现问题解

6、决问题。一、我们在哪里？团队执行力的定位企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为”团队执行力问题盘点 团队执行力概念 麦肯锡7S模型结构结构共有共有价值观价值观战略战略技能技能职员职员风格风格系统系统一、我们在哪里？团队执行力的定位企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为”团队执行力问题盘点 团队执行力概念“执行”与“执行力”中层执行什么？中层的执行力体现在哪里？我们的主要问题文化原因制度原因管理水平文化原因人制用人不疑疑人不用（与现代管理相悖法制）血缘关系 /面子文化原则与艺术（高管现象/能人违法/职能部门难做/欺软怕硬）清谈文化泛泛/不扎下去/浮躁制度原因熟人文化与生人文化制度的设

7、计制度的落实管理原因责任体系人情体系管理水平一、我们在哪里？团队执行力的定位企业困惑与执行力问题 中层的“无为”与“有为”团队执行力问题盘点 团队执行力概念 请大家讨论请每组举出1个成功组织例举3个理由请每组举出1个成功的个人例举3个理由西点军训责任只有责任才能创造责任信赖信赖是用鲜血铸成的胜利就是灵活性将在外君令有所不受信心没有失败，只有暂时的成功从最坏的打算入手风险预测执行是什么？认准一点始终不移的追求，体现每个行为上。执行的5个要点（组织）执行是一种战略，不是战术执行只能通过执行能力，通过过程获得，而不仅仅是思考软件部分，上级领导的作用上级就是文化伟大的文化是单一的不是多元的执行由三大流

8、程构成的（战略、运营、人事制度执行力（组织执行力）我们的3条原则（个人）伟大执行人才心中一定有伟大的原则战略（什么不做/困扰）执行是一种曲线将现实变成结果（将曲线变成直线）人才是企业最大的资源，管理人员首先是人力资源经理如何做领导管理好自己管理好自己角角色色认认知知时时间间管管理理自自我我认认知知管理好部属管理好部属目标目标管理管理绩效绩效管理管理人员人员管理管理团队团队管理管理计划计划 管理管理在职辅导在职辅导解决问题解决问题授权授权年终绩效评估年终绩效评估激励激励沟通沟通员工员工 职业职业生涯生涯规划规划建立有建立有效的工效的工作网络作网络管理业绩管理业绩二、我们必须关注团队执行力的5大基

9、石角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼 管理游戏请每个小组按规则完成任务总结是什么行为导致我们成功/失败讨论中层的角色应是什么游戏还给大家哪些现实的启发高级经理高级经理时间工人工人主管主管经理经理业务活动业务活动人员活动人员活动业务与人员的活动比例业务与人员的活动比例所需的不同技能所需的不同技能职业发展中所需要的能力变化职业发展中所需要的能力变化独立工作者独立工作者通过他人通过他人进行领导进行领导通过远景通过远景进行领导进行领导各各种种才才能能的的重重要要性性管理者六角色一、规划者二、运营者三、沟通者四、团队领袖五、教练员或

10、培训导师六、团队中的骨干成员管理者角色-规划者一、规划部门业务发展方向二、确定或改变部门职能三、职能分解及与下属职责确认四、确定下属职位说明书五、确定或改进部门主要工作流程六、确定或改进部门工作标准管理者角色-运营者一、制定或修正部门业务目标二、制定工作计划三、工作分配与权限委任四、工作检查与控制五、绩效考核与改善目标制定管理者角色-沟通者一、传递信息一、传递信息 向下：职能、流程、标准、目标、建议等向下：职能、流程、标准、目标、建议等 向上：计划、总结、建议等向上：计划、总结、建议等 横向：业务进度、工作项目、配合方式等横向：业务进度、工作项目、配合方式等二、保持或提高工作标准，达成目标二、

11、保持或提高工作标准，达成目标三、保持员工工作士气三、保持员工工作士气管理者角色-团队领袖一、了解每一部下，发挥每人的优势一、了解每一部下，发挥每人的优势二、促进组织化，提高团队能力二、促进组织化，提高团队能力三、激发员工工作积极性三、激发员工工作积极性四、减少抱怨或不满四、减少抱怨或不满管理者角色-教练员一、招聘合格员工一、招聘合格员工二、训练新员工二、训练新员工三、实施在岗培训三、实施在岗培训四、培养接班人四、培养接班人五、辅导问题员工五、辅导问题员工六、辞退不合格员工六、辞退不合格员工你们的工作中有几个角色？做什么事情？用时比例你们的工作中有几个角色？做什么事情？用时比例（月）？（月）？你

12、的角色做什么事情用时比例规划者运营者沟通者团队领袖教练员或培训导师团队中的骨干成员二、我们必须关注团队执行力的5大基石角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼 顧客顧客KPI學習和學習和創新創新KPI市場市場(公司公司)表現表現Market(company)Performance財務財務KPI內部業務內部業務流程流程KPI發展流程發展流程Process Development策略性策略性投資投資StrategicInvestment付運和服務付運和服務Delivery&Service主要結果主要結果Key outcomes主要動

13、力主要動力（因）（因）Key Drivers主要表現指標主要表現指標 Key Performance Indicator(KPI)我们的目标体系与目标相关的4PPassionPeoplePersonalProduct以目标为导向的管理自己与管理他人管理好自己管理好他人二、我们必须关注团队执行力的5大基石角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼 日常管理与决策执行的一般框架 决策决策实施实施策略管理策略管理人事管理人事管理运营管理运营管理日常管理与执行力的相互关系 战略战略执行执行领导与组织领导与组织人员与结构人员与结构计划与流程

14、计划与流程文化管理文化管理绩效管理绩效管理行政管理行政管理二、我们必须关注团队执行力的5大基石角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼 高绩效团队打造步骤共同的愿景设定策略和目标组织职能/人职匹配设计流程相互了解/协调重视各角色的意见PDCA分享收获盖洛普路径盖洛普路径从此进入从此进入从此进入从此进入股票增值股票增值股票增值股票增值实际利润增长实际利润增长实际利润增长实际利润增长可持续发展可持续发展可持续发展可持续发展忠实客户忠实客户忠实客户忠实客户敬业员工敬业员工敬业员工敬业员工优秀经理优秀经理优秀经理优秀经理因才适用因才适用

15、因才适用因才适用发现优势发现优势发现优势发现优势1 1 2 2 3 3 4 4 6 6 7 7 9 912 12 5 5 8 8 10 10 11 11Q Q Q Q12121212TMTMTMTM Q1Q1：我知道对我的工作要求：我知道对我的工作要求 。Q2Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。：我有做好我的工作所需要的资料和设备。Q3Q3：在工作中，我：在工作中，我每天每天都有机会做我最擅长做的事。都有机会做我最擅长做的事。Q4Q4：在过去的：在过去的七天七天里，我因工作出色而受到表扬。里，我因工作出色而受到表扬。Q5Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。：我觉得我的主管或同事关

16、心我的个人情况。Q6Q6：工作单位有人鼓励我的发展。：工作单位有人鼓励我的发展。Q7Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。：在工作中，我觉得我的意见受到重视。Q8Q8：公司的使命：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。目标使我觉得我的工作重要。Q9Q9：我的同事们致力于高质量的工作。：我的同事们致力于高质量的工作。Q10Q10：我在工作单位有：我在工作单位有一个一个最要好的朋友。最要好的朋友。Q11Q11：在过去的：在过去的六个月六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。内，工作单位有人和我谈及我的进步。Q12Q12：过去：过去一年里一年里，我在工作中有机会学习和成长。，我在工作中有机会学习和

17、成长。Q12最重要的最重要的12道问题道问题我的获取我的获取我的奉献我的奉献我我 的的 归归 属属 共同成长共同成长Q2 Q2 Q2 Q2 必需的材料和设备必需的材料和设备必需的材料和设备必需的材料和设备Q1 Q1 Q1 Q1 知道工作要求知道工作要求知道工作要求知道工作要求 Q6 Q6 Q6 Q6 鼓励发展鼓励发展鼓励发展鼓励发展 Q5 Q5 Q5 Q5 主管主管主管主管/同事关心同事关心同事关心同事关心 Q4 Q4 Q4 Q4 过去过去过去过去7 7 7 7天受到表扬天受到表扬天受到表扬天受到表扬Q3 Q3 Q3 Q3 每天做擅长做的事每天做擅长做的事每天做擅长做的事每天做擅长做的事 Q1

18、0 Q10 Q10 Q10 在单位有好朋友在单位有好朋友在单位有好朋友在单位有好朋友 Q9 Q9 Q9 Q9 同事注重质量同事注重质量同事注重质量同事注重质量Q8 Q8 Q8 Q8 公司的使命公司的使命公司的使命公司的使命/目标目标目标目标 Q7 Q7 Q7 Q7 我的意见受到重视我的意见受到重视我的意见受到重视我的意见受到重视 Q12 Q12 Q12 Q12 有机会学习、发展有机会学习、发展有机会学习、发展有机会学习、发展 Q11 Q11 Q11 Q11 谈过去谈过去谈过去谈过去6 6 6 6个月的进步个月的进步个月的进步个月的进步 敬业阶梯(基本需求基本需求)(管理层支持管理层支持)(团队

19、工作团队工作)(总体发展总体发展)9 9员工辅导如何辅导“老黄牛”如何辅导“问题青年”如何辅导“常有理”二、我们必须关注团队执行力的5大基石角色定位 设定明确目标和优先顺序 硬工作工作制度、原则和流程 软工作团队、文化和员工辅导 团队执行力的修炼 三、我们的利器提升执行力的工具解决问题、作决策的工具 过程保证的基本方法 关联关联频率频率时间序列时间序列组成组成或或列项列项图表应用-定量分析或或或或或或流程流程相互作用相互作用结构结构图表应用-定性分析三、我们的利器提升执行力的工具解决问题、作决策的工具 过程保证的基本方法 项目管理 项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预

20、算质量质量控制控制项目项目沟通沟通项目项目管理管理项目管理 项目范围确定项目范围，和客户进行沟通，达成共识用问题树将项目范围细分后，再制定项目时间表和确定项目成员让所有成员了解并承诺相应的项目范围，同时明确客户对最终报告的要求学会管理和引导客户的需求，避免在项目过程中出现移动的目标从项目成员获得所有的子项目报告，并对照项目范围检查。最后整合成最终报告在可能的情况下，尽量顺带为客户多做一些他们需要的事情，这也就是营销中所提倡的“给客户一点惊喜”项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通项目管理 项目成员挑选能胜任的项目成员 专业技能背景 成本

21、费用 成员的时间安排 个性避免使用同一类型的人，鼓励多角度多思维看问题，避免产生盲点激发项目成员的参与感，调动积极性。让项目成员尽可能参与项目的计划过程，而不仅仅是执行项目开始后，要十分慎重对待项目成员的调整。如不得不调整，必须充分得到客户的支持，并尽量减少对项目的影响项目完成后，给予项目成员评估。同时认真听取项目成员的反馈项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通项目管理 项目时间安排制定有明确时间段的项目时间表控制项目进度在项目时间表中预留机动时间，妥善安排节假日明确每个子项目需要递交的内容。同时保证子项目负责人的理解时间表，并获得承诺

22、。关键子项目的时间段要特别标明如果出现任何项目延误的可能，立即与客户沟通如对项目时间表有任何修改，立即通知项目成员如果出现项目延误，对客户作出充分的解释如果客户需要提前拿到报告，可以要求增加相关加班费用，或者提供一个精简的报告，积极应对客户的要求。项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通项目管理 项目预算按照项目范围细分，制定费用计划，将预算分摊到具体子项目，并与子项目负责人沟通、确认预留应急费用十分重要按费用计划，每周、月检查费用使用情况如项目预算超支，立即与客户讨论，解释其原因按时送发付款通知与发票，跟踪客户付款情况项目项目成员成员项

23、目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通项目管理 项目沟通准备项目沟通计划（项目组织图、相关负责人、联系电话/e-mail 以及相关规定/约定）确定沟通形式（会议，备忘录、电话/e-mail、项目进展通报）与沟通频率，并让所有相关人员了解用数据库工具帮助项目工作人员沟通召开项目启动会议，包括所有项目成员与客户相关成员在项目进行中，鼓励所有成员及时提醒可能出现的任何问题与所有成员通报项目进展情况及客户的关心问题提前预约与客户的会议，确定参加会议成员，会议目的、议题，充分准备所需的材料通过各种渠道与客户沟通、解释项目可能的结论，提前得到反馈项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通沟通技巧：1.选准沟通对象 2.掌握沟通深度和频度项目管理 项目质量控制制定项目质量控制计划确保所有项目成员具备必需的技能培训明确数据管理、资料整理、报告母板等规定（访谈记录的格式、报告编号）收集整理客户反馈报告项目项目范围范围项目项目成员成员时间时间安排安排项目项目预算预算项目项目行政行政项目项目沟通沟通NO.NO.6969感谢！