销售工作考核细则细则.doc

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1、 销售工作考核细则-细则 一、工作任务考核书的考核要求。 1.工作任务与目标 按公司年度销售任务层层分降落实，形成各销售人员的月度销售规划。各销售人员依据本地区规划分解，填制全部可预见的工作任务、目标等内容规划，包括常规性工作与特别规性工作。详细含5类任务：年度列入公司大事分解为本岗位的岗位任务;公司上级领导下达的任务;日常工作和月初可预见的全部工作(本月目标);本岗位应建立健全的文档或治理制度;以岗位说明书规定的年度常规工作内容为根底，本着每月应有新的提高与创新的原则，提出当月57个重点解决的问题。 2.工作步骤与措施 针对第一栏对应的工作列出详细工作步骤，制定出实现该目标的详细对策或措施。

2、 3.完成时间 表达工作任务的时间进度要求，跨月工作应在工作任务内容与目标栏列出本月预备完成局部的工作内容。 4.设定分值 按工作的重要程度对各项工作划分分值。总分值为100分。 二、工作任务书的审核 销售员本人完成工作任务书的填写后，交由考评者进展审核，保证目标实现、措施切合实际和各岗位协调全都。最终尽量形成可行的、详细的、量化的和可衡量的岗位工作任务，其中量化包括详细时间、数额和是否完毕。 三、工作任务书的实施与掌握 销售员必需严格根据工作任务书的要求进展工作，考评者要常常检查各岗位工作任务的实施状况，发觉问题进展详细指导，以保证各项工作的进展，并作为考评依据。 四、工作任务书的评议 考评

3、者依据被考评者的岗位工作目标任务和工作完成状况，进展最终考核评分。 指导意见由考评者记录，目的是促进上下级之间的沟通，提高和改良下属的工作力量和工作方式，使整个团队形成协调、团结、互助的工作气氛。考评者将被考评者日常工作中的主要大事(积极与消极大事)记录下来，写出考评意见。月末将结果反应给被考评者，如被考评者不理解，可经过协商与沟通，尽量达成共识。指导意见旨在促进沟通、积存原始记录，并有利于定性评价一个人的力量与业绩。 表扬加分、过失扣分(此局部销售经理和销售员均适用) 一、表扬加分。 鼓舞全部员工为公司和本部门的进展出谋划策、尽心尽力，对于能够提高公司经济效益和治理水平以及研发水平的创新方法

4、和行为进展嘉奖加分。 1.精彩完成工作受到公司级嘉奖，加15分; 2.精彩完成工作受到公司级表扬，加10分。 表扬加10分，由部门领导报公司分管副总经理确定;加15分报公司总经理办公会讨论打算。全部公司级表扬，均需有正式文件公布，表扬加分汇总下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。 二、过失扣分 为保证日常工作尽量不消失过失，必需设立过失扣分工程。包括两类：一是工作效果低于设定的岗位定额指标标准;二是违反公司规章制度。 1.严峻工作失误给企业造成损失或不良影响受到全公司通报批判的，扣100分。 2.工作失误给企业造成损失或不良影响受到批判的，扣20分。 3.违反治理标准

5、、规章制度的，扣15分。治理标准、规章制度中规定罚款数额的，按规定执行。 4.工作任务书填报质量不好的，扣10分。包括：公司年度规划没有分解到本岗位;本岗位常规工作任务偏离岗位说明书规定;任务目标没有量化;任务措施不详细;重点不突出，表现为每项任务的分值平均化。 填报质量由企业治理部审定后，报主管副总经理批准后下发给人力资源部，由人力资源部登记入档后制作工资单转财务部兑现。 销售工作考核细则-细则2 一、设计一套考核的指标体系。 仅从业绩去考核营销经理，明显有失偏颇。这里设计的指标体系，主要包括以下五个指标，五项相加，总分数为100分。 1、销售规划完成率(40分)。 指销售经理所负责市场的实

6、际销售量与目标销售量的比例，也就是他的实际销售收入与目标相除，得到的一个评估标准。 也就是说,假如营销经理刚好完成指定销售额，就可以得到这项指标考核的总分值40分;假如他完成的销售额超过规划一半以上，则可以得到60分;但假如他实际销售额达不到目标额的60%，那这一项的考评分他只能是0分。 2、考核营销经理治理的营销人员的达标率(20分)。 营销经理作为经理，他的重要任务是要带队伍，因此必需考核其领导手下的业务员去实现销售的力量。有些营销经理为了完成业绩，成天自己做业务，不管业务员，但这只说明他是一个优秀的业务员，不能说他是个称职的经理。 这项指标就是考核他领导下的营销人员的达标率，参考分值是2

7、0分。 详细来说，他的销售人员达标人数到达90%以上，就可以得到20分。 假如90%以上都合格的话，就得总分值了;假如80%以上合格，得18分;假如70%以上合格，得15分;假如60%以上合格，得10分;假如低于60%，就是0分，说明这样的经理领导力量太差，只能做业务员不能带队伍。 3、销售费用使用率(20分)。 所谓的销售费用使用率，就是公司给他的规定的销售费用的预算和实际花出去的费用的比例。假如他节约了销售费用，分值就高;假如费用超额，分值就低了。 4、信息系统治理(15分)。 这个信息系统治理，包括营销人员的日报表、客户档案的治理、市场信息反应、效劳信息的反应等等。作为一个优秀的销售经理

8、，销售是一方面的职责，另一方面，他还必需为整个公司供应营销信息和营销决策。更关键的是，假如营销经理从不在信息系统上下功夫，公司对地区客户就没有任何了解，特别简单消失业务员和经理辞职，带走大批客户的状况。 5、工作态度(5分)。 即销售经理本人的态度，如积极进取、听从指挥、团队精神、企业文化等等，这是一个综合的软性的指标。 二、结果和过程并重 销售治理要对结果和过程并重。所谓结果，就是上面说的指标体系。那么销售过程呢，主要是每周进展销售总结，也就是我们说的销售周会。由于销售经理是分布在各地的，所以可以开展多种方式： 第一种方式，实体会议。就是销售经理从各地回到总部开会。 其次种方式，电话会议。

9、第三种方式，发电子邮件。就是各地的销售经理把市场信息发过来，填报若干规定的表格。 不管是实体会议，还是虚拟会议，总之是要把营销例会限定在每一个周。 比方每周的周末，都要有这样的营销例会的进行。然后，从中发觉问题，找出难点。他解决不了的，公司总部、公司市场部都可以给他供应支持。他消失了问题，市场部可以给他协调。这样，就保证每个销售经理都在公司总部的监控之下。 三、考核与个人进展相结合 把考核和经理的个人生涯规划结合起来，促进个人和公司共同成长。考核可以评定经理们是否合格、是否优秀，但假如仅仅只发觉经理们的欠缺是不够的，还必需有切实的方法帮忙经理们提升力量，这就涉及到非人力资源部门的人力资源技巧。

10、 比方说每一个销售经理，都由他的上级经理同他做面谈沟通，设计他的生涯规划，然后根据他的生涯规划和他目前的.业务规划进展对比，看看哪方面实现了，哪方面没有实现?没有实现的缘由是什么?哪些是素养问题，哪些是态度问题?对素养问题采纳什么培训方法，对态度问题又如何进展培训?总而言之，就是要在考核的同时，帮忙经理们不断进展。光用人，不培育人的企业是不能吸引经理长期为其工作的。 销售工作考核细则-细则3 一、目的 为真实反映营销部和职员的工作业绩，激发全体职员的工作积极性，特制定本制度。 二、原则 1、绩效治理是一个让公司职员清晰了解公司对他们工作的详细期望以及如何去实现这些期望的过程。 2、绩效治理应当

11、是考核期内的一个持续不断的的反应过程，考核期暂定每月一次。考核期末，绩效考核结果将作为正式的绩效反应文件存档，并作为打算职员等调整和确定职员奖金额度的重要参考依据。 3、营销部绩效考核分组长、组员两级考核治理。部长每月对个组长(整体小组)业绩进展考核，组长每月对自己小组的组员进展考核，评价等级分为S、A、B、C、D五级。 三、评价标准 “是否按规划保质完成工作”是我部门考核工作的核心。S、A、B、C、D五级的详细标准是： S： 1、全部按时完成工作工程; 2、半数工作工程高质量且提前完成; 3、所在小组小组评等必需为A以上或本人有重大提案为部门接受启用; 4、工作无失误 5、相关部门或成员客户

12、无投诉 6、能按时完成其它小组给顶的任务以及本小组给顶的其他任务; 7、当月供应与部门工作相关的优秀论谈或提案(网上公布为准) 8、能够帮忙集体或其他同事更好的到达目标; 9、当发生并列时，由评审小组依据当月业绩、个人综合素养以及综合素养以及职业操守来确定。 A： 1、全部按时完成工作工程; 2、半数工作工程提前完成; 3、工作无失误 4、相关部门或成员、客户无投诉 5、能按时完成其他小组给定的任务或本小组指定的其他任务; 6、当月能供应与部门相关的优秀论谈。 B： 1、全部按时完成工作工程; 2、工作无失误 3、相关部门或成员、客户无重大投诉; 4、能根本完成其他小组给定的任务(80%);

13、5、积极响应领导，完全遵守部门日常治理规定 C： 1、不能按时完成任务; 2、工作有明显失误且给公司带来不良影响或损失者; 3、违反部门日常治理规定规定包括：考勤制度、日常行为标准、网络沟通制度、绩效考核制度等 D：(以下四点有任一点发生则为D) 1、不能按时完成任务(50%以上未完成) 2、言论或行为损害公司利益或本人有重大失误者; 3、违反总公司根本制度制度包括：廉洁守则、人事治理制度等 4、有重大投诉 四、考核程序 1、月初由考核人和被考核人共同制定本月工作目标，列出本月的工作重点 (2)考核人与被考核人共同争论确定以上考核工程的衡量方法和衡量指标(其参考点包括各部门的KPI指标、岗位工

14、作说明书、顾客满足度、工作品质、工作效率以及本钱效益等方面)，同时确认工作完成的详细日期。 (3)在当月工作开展过程中，考核人与被考核人可依据工作的详细状况就考核工程、衡量指标、完成时间等进展修正和调整，但双方需协调确认。 (4)在月末由被考核人进展工作成果自评，说明各考核工程的完成状况。 (5)考核人与被考核人进展绩效考核面谈，确认评价等级并制定下月工作目标。 五、绩效考核结果反应： 职员的绩效考核评价结果将作为打算职员月奖金、年终奖金发放额度的重要依据，以及调整职员的职等、职称的主要参考依据。 1、奖金发放额度： 月奖金额=各职等奖金基数月绩效考核结果对应的奖金系数，详情参阅薪资调整方案。

15、 年终奖金额度依据我厂年度经营状况和职员在当年的累计绩效考核结果发放。 2、职等调整： 职等及职称晋升的绩效考核条件参阅职称职等调整方案。 若职员在连续两个月内的绩效考核中得到的评价为D，则扣除当月的月奖金;若职员连续三月绩效考核为D或在全年中累计有四个月绩效考核为D，则视为无法胜任岗位工作，并实行扣除年终奖金、降低职等或终止劳动合同的处理。 3、末位淘汰制 年终考核实行末位淘汰制，凡年终考核排名部门最末者，公司将与之终止劳动合同。(若部门参与考核的人数少于6人，年度考核最末者将视状况可降级使用，若同一被考核者连续两年考核排名最末，公司将与之终止劳动合同。) 六、效考核流程： 1、(1)内部组员在OA上填写目标或总结评定，由组长审批签名，读者抄送部长及评审小组人员。 (2)外部组员填目标卡或总结评定送交组长审批，审批签名后回传销售效劳组上传OA，由部长批准。 (3)时间要求： 绩效目标卡要求每月20日至25日上交完成。 绩效评等(总结卡)要求每月一到三日提交。 每月46日部门绩效评审小组对各小组上报人员综合评定后上报厂办。 拖延上交日期者以“违反部门日常治理规定”来处理，各小组组和组员须仔细对待。 七、营销部考核评审组组成： 组长：部长 组员：各小小组组长 八、本制度与发文之日起正式生效执行，以后如有更新则停顿使用该版本。