第7章薪酬福利管理电子教案课件最新版.pptx

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1、1薪酬福利管理第 7 章2目录CONTENTS010103030202 岗位评价与薪岗位评价与薪酬酬管理管理薪酬管理概述薪酬管理概述福利福利管理管理3标题页 任务描述1了解薪酬及其相关的概念；2了解薪酬水平的影响因素；3了解常见的企业薪酬制度；4掌握薪酬管理的基本原则及内容。第一节 薪酬管理概述407正文政通公司的薪酬改革政通公司的薪酬改革先导案例 小华原来在一家国企担任工程师，由于不适应企业的沉闷气氛，两年前跳槽到一家民营企业正通公司，从事销售工作。凭着小华的努力和悟性，工作做的十分出色，老板也十分欣赏他。但最近，小华却萌生了离开正通公司的想法。正通公司原来对销售人员的薪酬支付是采用按劳分配

2、的原则，其基本模式为：基本工资+业绩工资+福利计划。基本工资和福利计划相对固定，而业绩工资和销售人员的销售业绩挂钩，按照销售收入和利润水平进行提成，销售业绩越好，提成就越多。小华是一个聪明能干的人，他的销售业绩在公司名列前茅，所以他的收入在公司也是最高的。年初，公司针对薪酬制度进行了调整，还是按劳分配的原则，基本模式也没有变化。只是将销售人员分成三个业务部，并按地区对公司的业务进行划分，确保各业务部之间不会产生项目冲突。考核不再针对个人，而是针对整个业务部。公司希望通过这样的调整，提高大家的团队合作精神，从而带动全公司业绩的提高。小华因出色的工作业绩被提升为市场一部经理，手下有9名业务人员。面

3、对这样的提升，小华也曾暗下决心，一定要在全公司保持第一。可一旦真正干起来，才发现没有那么轻松。自己的手下并没有想象的那么能干，几乎每一个项目都得自己亲自处理。而手下人却又抱怨：小华管得太多，他们没有插手的机会。尽管小华尽了很大的努力，可是第一季度下来，市场一部的销售业绩是三个市场部中最差的。虽然小华的个人业绩仍是全公司最好的，可因为是整体考核，小华的收入被带了下来。收入的减少加上带领团队工作的压力使小华心情郁闷。小华总是觉得手下人能力太差，而且太懒。手下人又总是抱怨小华不给他们机会，根本不懂团队合作。在经过连续两个季度的低谷后，小华开始怀念过去单枪匹马、独来独往的日子。如果是按原来的分配制度，

4、小华今年的收入会更高，而不是下降。何况自己本来就不善于团队管理，公司却硬要给自己添几个尾巴。小华向公司提出回到原来的制度，但总经理对他说：“一个公司不可能有两种制度，另外两个市场部，总的业绩比过去个人单干提高了不少，为什么你们市场一部就不行呢?经过几天的思考，小华觉得自己已不再适合继续在公司工作。于是，他向总经理递交了辞职报告。507正文一、薪酬的概念一、薪酬的概念薪酬，是指员工向其所在组织提供劳动而获得的以货币形式和非货币形式所表现的补偿或报酬。薪酬有狭义和广义之分。狭义的薪酬是指个人获得的以工资、奖金及以金钱或实物形式支付的劳动回报。广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。经济性的报酬

5、指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬；非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。本书所述及的主要是经济性报酬。607正文 薪酬系统薪酬系统非直接薪酬非直接薪酬直接薪酬直接薪酬 非经济性薪酬非经济性薪酬 经济性薪酬经济性薪酬工资工资基本工资基本工资计时工资计时工资计件工资计件工资岗位工资岗位工资津贴津贴地区津贴地区津贴高温津贴高温津贴夜班津贴夜班津贴岗位津贴岗位津贴。公共福利公共福利医疗保险医疗保险失业保险失业保险养老保险养老保险伤残保险伤残保险个人福利个人福利养老金养老金互助会互助会辞退金辞退金住房津贴住房津贴交通费交通费工作午餐工作午餐海外津贴海外津贴

6、人寿保险人寿保险有偿假期有偿假期培训；培训；病假；病假；事假；事假；公休；公休；节日假；节日假；工作间工作间休息；休息；旅游。旅游。生活福利生活福利法律顾问法律顾问心理咨询心理咨询托儿所托儿所托老所托老所内部优惠内部优惠商品商品搬迁津贴搬迁津贴子女教育费子女教育费职业性奖励职业性奖励职业安全职业安全自我发展自我发展职业灵活性职业灵活性晋升机会晋升机会社会性奖励社会性奖励地位象征地位象征表扬与肯定表扬与肯定喜欢的任务喜欢的任务交友的机会交友的机会奖金奖金超时奖超时奖绩效奖绩效奖建议奖建议奖特殊贡献奖特殊贡献奖佣金佣金红利红利岗位奖岗位奖节约奖节约奖股票期权股票期权广义薪酬707正文二、薪酬的构成

7、与水平（一）薪酬的构成薪酬的构成具有多层次内容的特点,其中主要包括：基本薪酬、绩效薪酬和间接薪酬。其中基本薪酬主要是指基本工资，绩效薪酬主要是指奖金和分红，间接薪酬主要包括津贴、补贴、福利和股权等。807正文 薪酬水平是指企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低。它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。（二）薪酬水平907正文（1）市场领先型 市场领先型是指企业的薪酬水平高于市场平均水平。领先型薪酬策略最明显的一个优势是其薪酬水平在市场上具有足够强的吸引力，这会吸引许多能力非常强的优秀求职者。（2）市场跟随型 市场追随型是指企业的薪酬水平与市场平均水平基本相当。这是企

8、业最为通用的薪酬策略。实施这种薪酬策略的企业能够吸引到足够的员工为其工作，不过在吸引那些非常优秀的求职者方面没有什么特别的优势。1.薪酬水平的类型 1007正文（3）成本导向型 成本导向型也叫落后薪酬水平策略，即企业在制定薪酬水平策略时不考虑市场和竞争对手的薪酬水平，只考虑尽可能地节约企业生产、经营和管理的成本，这种企业的薪酬水平一般比较低。采用这种薪酬水平的企业一般实行的是成本领先战略。（4）混合型薪酬 顾名思义，混合薪酬策略就是在企业中针对不同的部门、不同的岗位、不同的人才，采用不同的薪酬策略。1.薪酬水平的类型 1107正文 2.影响薪酬水平的因素1207正文企业薪酬制度是企业为激励各类

9、员工，采取各种手段向其支付多种形式报酬的有关规范、标准、方法的总称。三、企业薪酬制度1307正文计件工资制销售提成制技术等级工资制岗位或职务等级工资制技能工资制结构工资制薪点工资制等（二）薪酬制度的类别1407正文对员工对员工保障功能激励功能信号功能对企业对企业控制经营成本改善经营绩效塑造和强化企业文化 支持企业变革四、薪酬的功能1507正文薪酬管理，是指企业在经营战略和发展规划的指导下，综合考虑内外部各种因素的影响，确定自身的薪酬水平、薪酬结构和薪酬形式，并进行薪酬调整和薪酬控制的整个过程。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要不断地制定薪酬计划，拟定薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，

10、并对薪酬系统的有效性做出评价后不断予以完善。五、薪酬管理的含义及内容1607正文薪酬的目标管理 薪酬的水平管理，薪酬的体系管理 薪酬的结构管理 薪酬的制度管理 薪酬管理的内容1707正文企业外部因素企业外部因素国家有关法律法规当地生活与物价水平劳动力市场供求状况其他企业薪酬状况企业内部因素企业内部因素企业的薪酬政策工作岗位与性质企业财务状况员工因素员工因素职位绩效年资教育程度六、薪酬管理的影响因素1807正文请剖析A公司的奖金分配方案，并说明它产生负激励作用的原因。案例体验：奖金为何失效了？19标题页任务描述1掌握岗位评价方法；2了解薪酬调查内容及方法；3了解薪酬的常规管理内容。第二节 岗位评

11、价与薪酬管理2007正文目前由于体制的问题，在政府部门、事业单位和一些国企，因受国家编制限制，仍然存在着从事同样的工作，但收入不同的情况，人社部对同工同酬的解释是：做同样的工作，享受同样的工资待遇，但是不包括福利和社保，因此短时间内在政府部门、事业单位和国企还较难实现完全的同工同酬。先导案例 用工双轨制，同工不同酬2107正文职务分析职务分析职务分析职务分析（职务说明和职务要求细则）（职务说明和职务要求细则）（职务说明和职务要求细则）（职务说明和职务要求细则）薪酬政策方针薪酬政策方针薪酬政策方针薪酬政策方针工作表现考核工作表现考核工作表现考核工作表现考核职务级别评定职务级别评定职务级别评定职务

12、级别评定薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬调查薪酬结构薪酬结构薪酬结构薪酬结构个人工薪个人工薪个人工薪个人工薪实施实施实施实施传达传达传达传达监测监测监测监测薪薪 酬酬 管管 理理 的基本环节的基本环节2207正文一、岗位评价2307正文1.关于岗位评价岗位评价是一种系统的测定每一岗位在单位内部工资结构中所占位置的技术。它以岗位任务在整个工作中相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对工人的要求进行的系统分析和对照为依据，而不考虑个人的工作能力或在工作中的表现。岗位评价是对岗位价值的判断，进而纳入薪酬等级。2407正文2.岗位评价的目的、功能和原则 岗位评价的岗位评价的目的目的发现确认

13、不同岗位发现确认不同岗位在企业战略目标实现中的地位在企业战略目标实现中的地位等，为改进管理和合等，为改进管理和合理确定薪酬提供依据。理确定薪酬提供依据。其其功能在于在企业内建立薪酬标准，与同地区功能在于在企业内建立薪酬标准，与同地区,同行业保持同等水平同行业保持同等水平岗位评价的岗位评价的原则原则对岗不对人对岗不对人参与原则：参与有助于对结果的认同参与原则：参与有助于对结果的认同结果公开结果公开2507正文3.岗位评价的工作程序根据岗位分析要求进行岗位分析，形成岗位说明书确定1015个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价确定薪酬评价方法根据岗位评价方法对岗位进行评价2607正文二、岗位评价方法

14、岗位排序法（1）直接排序法（2）交替排序法（3）配对比较法岗位分类法要素记点法因素比较法2707正文（一）岗位排序法 排序法是一种最简单的岗位评价方法，通常由负责工作评价的人员，根据各种工作的相对价值或它们各自对企业的相对贡献由高到低进行排序。使用时要求综合考虑以下各项要素：工作职责 工作权限 岗位资格 工作条件 工作环境等 2807正文岗位排序岗位排序关键岗位排序如关键岗位排序如:焊工焊工,起重工起重工,保安保安,秘书秘书,经理经理,总监总监,总经理等总经理等 如普通工人现行工资如普通工人现行工资:426:426人民币人民币心理要求心理要求:36:36元元身体要求身体要求:220:220元元

15、技术要求技术要求:42:42元元职责职责 :28:28元元工作条件工作条件:100:100元元总额总额 :426:426元元 2907正文工作岗位排序工作岗位排序:总经理总经理:5000:5000 总监总监:4000:4000 经理经理:3000:3000 副经理副经理:2500:2500 助理助理:2000:2000 秘书秘书:1800:1800 焊工焊工:980:980 起重工起重工:560:5603007正文岗位排序法岗位排序法 缺点缺点:标准宽泛标准宽泛,很难避免主观因素很难避免主观因素,优点优点:简单简单,易理解及操作易理解及操作,节约成本节约成本 评价人员应熟悉对每个岗位的细节评价

16、人员应熟悉对每个岗位的细节 适用与规模小适用与规模小,岗位稳定的企业岗位稳定的企业3107正文（1）直接排序法）直接排序法 直接排序法是指根据职位的价值大小从高到低或直接排序法是指根据职位的价值大小从高到低或从低到高对职位进行总体上的排队。从低到高对职位进行总体上的排队。岗位排序法3207正文（2）交替排序法交替排序法是直接排序的一种变形。首先从待评价职位中找出价值最高的一个职位，然后再找出价值最低的一个职位，然后再接着从剩余的职位中找出价值最高的职位和价值最低的职位，如此循环，直到所有的职位都被排列起来为止。岗位排序3307正文交替排序法3407正文（3）配对比较法配对比较法首先将每一个需要

17、被评价的职位都与其他所有职位分别加以比较，然后根据职位在所有比较中的最终得分来划分职位的等级顺序，评分的标准是价值较高者得一分，价值较低者失去一分，价值相同者双方得零分。配对比较法类似于体育比赛中通过循环赛来排座次的做法。如表7-3所示岗位排序3507正文配对比较法3607正文（二）岗位分类法 岗位分类法的操作分为四个步骤：第一步，对职位进行分析，得到职位描述和职位规范信息；第二步，评估小组对职位进行分类，例如营销类、管理类、研发类等等；第三步，也是最关键的一步，建立职位级别体系，包括确定等级的数量和为每一个等级确定定义与描述。第四步，得到整个公司的职位价值排列情况，如下表7-5所示：3707

18、正文岗位分类法岗位分类法 优点优点:简单简单,易理解易理解,接受接受,避免出现明显的失误避免出现明显的失误 缺点缺点:成本高成本高 适用于公共部门和大企业适用于公共部门和大企业3807正文（例）文秘类职务分级标准等等 级级 职职 务务 说说 明明1级级 从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一从事打字、文件保管等常规性的办事员类工作；需作一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确规则及严密检些简单而重复性的计算；工作是在严守明确规则及严密检查与指导下进行查与指导下进行2级级 从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立

19、判断与处理性，并需作一些独立判断与处理3级级 主管三名或更多从事主管三名或更多从事1级或级或2级工作的人员；需对会计等级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算算3907正文（三）要素记点法 要素记点法是一种定量评价方法，也是应用较为广泛的方法。该方法的基本原理是：根据影响工作价值的报酬要素对每一个岗位工作进行评价打分，以确定该工作的相对价值。运用此法时，要把工作的构成进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。其操作流程分为四个步骤。4007正文要素记点法4107正文要素计点法 设计比较

20、复杂设计比较复杂 对管理水平要求较高对管理水平要求较高 成本较高成本较高 岗位设置不稳定岗位设置不稳定 对精确度要求较高对精确度要求较高4207正文（四）因素比较法 是一种量化的岗位评价方法，使用较广、较精确和复杂。本质上是排序法的延伸。其使用是先选择一些有代表性的标准职位，并对其打分定级，再确定每个基本分类因素包括的基本水平，将标准职位的分数分配给这些因素水平，求得每个水平的分数。然后将其他职位逐项与标准职位进行比较，确定该项得分，再加总，得出总分。这实际上是简单的排序的一种改进。4307正文因素比较法 相关链接7-2：华兴公司付酬要素的划分与等级描述示例相关链接7-3：华兴公司职位分级表4

21、407正文薪酬调查就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查包括：外部市场薪酬调查企业员工薪酬满意度调查三、薪酬调查4507正文外部市场薪酬调查：是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况的过程，这种调查能够向实施调查的企业提供市场上各种相关企业向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。外部市场薪酬调查4607正文1根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及实旋方式。2选择准备调查的职位及其层次。准备调查的职位可以是：基准职位、不同种类的职位、问题职位等。

22、3界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量。要调查的企业可以是：规模相同的企业、同一地区的企业、同一行业的企业、竞争对手、行业中做得最好的企业等。4选择所要搜集的薪酬信息内容。包括：职位名称、一个职位的最低收入、最高收入、中线收入、所调查职位的就业人数、一个薪酬等级中位于中线以上的职位所占的比率等。5设计薪酬调查问卷并实施调查。6回收调查问卷、进行数据分析并应用。外部市场薪酬调查流程4707正文内部薪酬调查（企业员工薪酬满意度调查）工作程序包括：1确定调查对象。薪酬满意度调查的对象是企业内部所有员工。2确定调查方式。比较常用的方式是发放调查表。3确定调查内容。薪酬满意度调查内容

23、见表7-9。4807正文薪酬结构是指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的薪酬结构组合应该是既有固定薪酬部分如基本工资、岗位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分如效益工资、业绩工资、奖金和特殊津贴等。四、薪酬结构4907正文5007正文薪酬的常规管理通常包括：1、薪资的总额与分解管理2、薪酬发放管理五、薪酬的常规管理5107正文1.薪资总额预算管理所谓薪资总额是指用人单位直接支付给本单位全部职工的劳动报酬总额。一般来说，常见的企业薪资总额的计算方法有两种：一是根据薪资比率确定薪资总额二是根据盈亏平衡点推算薪资总额。（一）薪资总额与分解管理 5207正文根据薪资比率确定薪

24、资总额是最简单、最基本的分析方法。其计算公式为:薪资总额=薪资比率销售额(或利润)其中薪资比率可使用企业过去的实际薪资总额费用率，也可参考本行业一般水平确定。按这种计算方式，企业的薪资总额主要随企业经营规模的变化而变化，与市场工资水平的联系较为紧密。（1）根据薪资比率确定薪资总额5307正文所谓盈亏平衡点，是指企业的销售额正好与企业的总成本相等，没有盈利。也就是说，企业处于既不盈利又不亏损的状态。通过盈亏平衡点计算的薪资总额，一般是企业所允许的最高薪资成本。按这种计算方式，企业的薪资总额主要随企业经营战略的变化而变化，具有较大的自主性。(2)根据盈亏平衡点推算薪资总额5407正文2.薪资的分解

25、管理薪资的分解管理主要涉及薪酬各组合内容的管理，如基本薪酬与激励薪酬的比例控制，福利项目的恰当组合等。5507正文（二）薪酬的发放管理薪酬发放是指以什么样的形式支付薪酬，包括薪酬发放的时间、途径、支付办法等问题。在薪酬发放管理中，一个重要问题是薪酬公开性与保密性的处理。有研究表明，工资政策公开的公司，员工对工资和工资制度表示出更高的满意度。透明的薪酬标准，对于创造公平、公正的企业氛围是十分必要的。有的企业提倡与员工共享财务信息，员工可以从公开的财务报表了解企业收入和劳动力成本方面的信息，从而了解企业发展状况和自身效益之间的联系，能够与企业建立更为牢固的心理契约关系。但是，薪酬具有敏感性。不同的

26、员工对于薪酬差异的理解是不一样的，因此薪酬信息公开，有可能导致对薪酬政策的误解和抵触。而且这里还涉及企业薪酬信息的保密性和员工薪酬信息的私密性问题。因此，一般而言，薪酬标准可以公开，而实际发放额度是不公开的。员工之间或许会从非正式途径获得相关的信息，但是对于企业而言，在正规途径上，应该注意不要让员工与员工之间的薪酬差异产生矛盾。以什么样的方式把薪酬支付到员工手中，也是薪酬管理必须解决的一个重要问题。5607正文工资奖金调整方案测算的具体步骤：员工定级、入级规定，根据岗位评价结果或能力评价结果或绩效考核结果给员工入级。按照新的工资奖金方案确定每个员工的岗位工资、能力工资、奖金。如果出现某员工薪酬

27、等级降低，原来的工资水平高于调整后的工资方案，一般是本着维持工资水平不下降的原则，维持原有的工资水平，但薪酬等级按调整后的定。如果出现员工薪酬等级没有降低，但调整后的薪酬水平比原有的低，则应分析原因，以便重新调整方案。汇集测算中出现的问题，供上级参考，以便对调整方案进行完善。六、薪酬调整 5707正文1奖励性调整奖励性调整，又称功劳性调整，是针对员工做出的优良业绩进行的薪酬奖励，目的是为了激励员工的行为。2补偿性调整补偿性调整又称生活指数调整，是为了补偿员工因通货膨胀等因素而导致的实际收入的降低所进行的薪酬水平的调整。补偿性调整有三种方式：（1）等比式调整（2）等额式调整。（3）工资指数化（一

28、）薪资水平的调整5807正文3效益调整效益调整是指当企业效益好时，调高全体员工的薪酬水平。这种调整可采用浮动的、非永久性的做法，当效益欠佳时，可以调回原来的水平。4工龄调整工龄工资的调整一般实行等额逐年递增的做法。（一）薪资水平的调整5907正文（二）薪资结构的调整（1）调整薪资标准和工资率。目前西方国家的流行做法是减少工资类别，加大级宽，即所谓的宽带薪酬。企业的这种薪资调整方式对员工的激励作用更大，也较适合实行弹性工资制和绩效工资制的企业。（2）降低或提升高薪员工的薪资。企业在经营过程中，由于企业政策的转变，常常要对高薪员工的工资进行调整。6007正文请结合本案例说明应当掌握哪些基本依据，才

29、能制定出合理的薪酬管理制度？案例体验 明鑫公司的薪酬管理制度61标题页第三节 福利管理任务描述 1了解员工福利的构成和内容;2掌握福利管理的实施步骤；3能够分析企业员工福利的激励作用。6207正文福利作为一种补偿性报酬，如果应用好了可以起到激励员工的效果，如果应用的不好，则可能适得其反，成为“食之无味弃之可惜”的鸡肋。嘉明公司应该根据年龄和员工实际对企业的贡献以及疾病的轻重程度来制定医疗福利报销制度。先导案例 嘉明公司的医疗福利制度6307正文一、福利的本质和类型福利是一种补充性报酬，一般不以货币直接支付给员工，而是以服务或实物的形式支付给员工。例如，带薪休假、成本价的住房、子女的教育津贴等福

30、利是薪酬制度中的另一个重要组成部分，它是企业为满足员工的生活需要，除基本薪酬与奖金以外，向员工个人及其家庭所提供的实物和服务等一切待遇。深得人心的福利，比高薪更能有效地激励员工。6407正文福利的类型广义福利和狭义福利集体福利和个人福利法定福利和补充福利经济性福利与非经济性福利 例如 IBM公司的薪酬与福利项目-见相关链接7-56507正文（一）补偿性员工福利是对劳动者所提供劳动的一种物质补偿,享受员工福利必须以履行劳动义务为前提。（二）均等性每个企业员工都有享受本企业员工福利的均等权利。（三）补充性员工福利是对按劳分配的补充，可以在一定程度上缓解按劳分配带来的生活富裕程度的差别。（四）集体性

31、员工福利的主要形式是举办员工集体福利事业，员工主要通过集体消费或共同使用公共设施的方式分享员工福利。（五）差别性员工福利在同一企业内部实行均等和共同分享的原则，但在不同企业间存在着差别。二、企业福利的特点6607正文三、福利管理的主要原则合理性原则。效果不明显的福利应当予以撤消。合理性原则。效果不明显的福利应当予以撤消。必要性原则。必须执行国家和地方规定的福利条款。必要性原则。必须执行国家和地方规定的福利条款。计划性原则。福利总额的预算报告。计划性原则。福利总额的预算报告。协调性原则。福利与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调。已经得到满意协调性原则。福利与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调。已经得到满意的福利没有必要再次提供。的福利没有必要再次提供。6707正文案例体验 王岚该怎么办？思考：请问王岚该如何处理，才能既真正发挥福利的作用又不会引起员工的不满？6807正文实训任务 薪酬制度分析目标：目标：1.能够分析企业薪酬制度；2.能够对企业薪酬制度提出改进建议。任务：任务：假设你现在正在求职，该企业的薪酬制度会吸引你去应聘吗？请找出公司薪酬制度中不合理之处并提交改善方案。69下回分解谢谢观看下回分解谢谢观看