第三章_产品质量控制技术.中职课件电子教案.ppt

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1、第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术第一节第一节 现场质量管理技术现场质量管理技术案例案例 日立公司的人才培养日立公司的人才培养 日立公司研究开发的主体是一支庞大的专业公司员工队伍，公司是如何培养和使用这些人才的呢？日立公司在对国内外人才进行充分研究之后发现：只要让员工做他想干的事，员工的能力就会有很大的提高。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 所以日立公司为员工安排工作的方针是：按照本人的意愿，做想做的工作，去想去的地方。从录用员工的那天起，日立公司就爱惜每个人，想办法培养他们，

2、开发他们潜能。日立公司通过研究，了解到“人有了目标，就有了精神”。所以，在公司员工的培训中，公司强调让员工了解公司的使命、经营方针以及各种制度，使员工认识到个人的责任，自主自立、自我提高。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 鼓励公司员工根据经营环境的变化主动学习、更新知识、启发思想，同时对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于重视公司员工的培养，日立公司形成了他们引以为豪的技术优势和公司员工精神。从某种意义说，这也是日立公司的一种精神。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 日本的现场改善日本的现场改善 在日本，“现场”与“改善”密不可分。求普博肯是欧洲首先

3、从事改善的顾问之一，曾经在欧洲的飞利浦电子公司工作，担任过生产经理、厂长，最后升至总公司的质量经理。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 博肯说每当他去参观日本的工厂时，自有方法可以概略地判断出这家公司的好坏。他说：“与日本经理的谈话中，假使在前5分钟之内听到改善的字眼，以及在前10分钟内听到现场的字眼，便可论定这是一家好公司。”博肯的例子显示“改善”及“现场”深植在这些经理人员的心中，而且他们经常依据自己对现场的认识与了解，来制定决策。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 不起眼的一滴油不起眼的一滴油 小王在工作中，发现工厂中使用的机器都存在间断滴油的现象，从一个

4、部位掉下的油液直接进入到机器的杂质中。经过分析知道，这是机器中的废弃油液。小王采用了收集器，并在收集器上，安装了过漏网，将油液回收。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 没想到仅三天，所回收的废油竟达到一升，估计一个月可回收10升。按全组十台机器计算，一个月可回收废油100升。以机器原油一升50元计算，回收油价值40元左右，一个月可节省4000元，一年为企业节省48000元。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 工作环节中的浪费工作环节中的浪费 有一天，大野耐一专心地视察了在现场工作的作业员之后，对他们说：“我可以请求你们，每天至少做一小时有价值的工作吗？”作业员自

5、认为，已经很卖力地做了一整天工作了，因此对这一句话感到很愤怒。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 然而，大野的真正意思是指“你们每天至少做了一小时没有任何价值的工作”。他知道作业员大部分的时间，只是在现场走动，没有增加任何价值。任何没有附加价值的作业，在日本称为工作环节上的浪费。大野是第一位认出在现场里,存在着庞大工作环节上浪费的人。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 日本企业中的现场改善日本企业中的现场改善 上世纪50年代，美国企业拥有世界上最多的汽车发动机专利技术，也是当时首屈一指的汽车发动机制造商。日本师从美国，引进美国技术生产自己的发动机短短10多年之后

6、，第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 日本发动机返销美国市场并且以优良的质量性能迅速受到美国的青睐，于是美国组织一个专家团到日本，研究日本发动机的秘密。结果令他们大失所望，日本人仍然在沿用美国10年前的创新成果。同时也令他们大吃一惊，日本人在生产现场对这些创新技术做了大量细致的改良，现场改善的作用由些可见。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 5W2H法在机器带打滑中的应用法在机器带打滑中的应用 某机器传动带总是打滑，现采用5W2H法进行分析。WHY？经过分析，发现是生产中的铁屑落在传动带上，导致传动带磨损，传动带摩擦力不足产生了打滑。第三章第三章 产品质量控制技

7、术产品质量控制技术WHAT？打滑的主要原因是铁屑造成的。WHERE？铁屑是从哪儿出来的？是别的机器产生的？还是本机器产生的？是加工产生的，还是从其他地方带过来的？如果是别的机器产生的，就要分析那台机器的生产状况。如果是别人带进来的，也要分析为什么会进入本车间。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术WHEN？铁屑何时产生？在哪道工序中产生的？如果在某道工序中产生，可不可以采用其他加工工艺？更改加工参数是否可以改善？WHO？该工序是何人加工的？其他人加工时有无这种现象？如果其他人没有，那么是否人的因素占据主要影响作用？第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术HOW？怎么改善？如果是机

8、器本身的原因，可以安装防护罩，如果是其他人为因素，可以通过克服这些影响因素进行改善。HOW MUCH？改善的成本是否适宜？改善后的效果如何？如果效果好，就要积极推广。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 MBL公司重建其保单申请程序公司重建其保单申请程序 MBL是全美第18大人寿保险公司。开始，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值的呢?第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 有人

9、推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到0.05%，而99.95%的时间都在从事不创造价值的无用工作。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位专案经理，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。这种“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 MBL在削减100个原有职位的同时，每天

10、工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也只需要2到5天。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 砌砖砌砖 吉尔布雷斯是公认的工业工程的一位巨匠。他也是一名工程师，吉尔布雷思认为:细微动作不当,成千上万次重复是造成惊人浪费的主要原因。为了探索生产过程中动作的经济原理,他研究了人的双手和身体其他部位的细微动作，重视每一细微动作的研究,重视材料,工具设备，技巧和个人因素的密切结合。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 他把这种原理应用到砌砖工艺上去,对砌砖过程的每一个动作进行认真分析，把所有不必要的动作除掉,对影响砌砖工作的操作速度和导致疲劳的每

11、一个细小因素都作了深入研究。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 他发现砖工所用的方法各异,工具也不同,效果也不一样。他发现工人取砖弯腰很吃力,很容易疲劳而降低工效,故他改用升降办法来传递补送砖块,大大减轻了工人疲劳,其次用普工将砖块无破损的一面的方向固定,节省了砖工工时,节省了开支。后来又研究灰浆水分比例,使之干湿有度,一下子把砖工的砌砖动作由18个压缩为5个。经过精心培训,当工人掌握新方法之后,每一砖工每小时可砌砖350块,而老方法只有120块,工作效率大大提高了。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术第二节第二节 5S管理知识管理知识案例案例 环境的影响环境的影响 有一

12、家在欧洲的日本汽车公司，在开始他们的装配生产之前，派出采购经理人员去拜访数家未来的欧洲供应商。其中一家供应商准备了一份详细的行程表，来接待这些有潜在市场的顾客。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 首先是一个长达1小时的附图简报，以及报告他们在改进质量方面所做的努力。接着，访客希望能参观现场。到达后，这些采购经理人员被带到会议室里。然而，采购团人员坚持立即跳过在会议室的议程，马上到现场去。一到现场，停留了仅仅几分钟。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 在准备离去之前，工厂的总经理恳求着：“请告诉我们，你们的见解！”这个采购团回答：“我们看到了一个低水准的厂房环境，而且杂乱

13、无章。更糟的是，我们看到有些工人在流水线上工作时抽烟。假如管理部门容许这种事在现场发生，便是在处理汽车安全零件上不够慎重，我们不愿跟不够慎重的管理阶层交易。”第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 5S整顿整顿 在某企业的样板生产线上，一个工人在工作过程中少装了两个零件，导致产品报废，造成了几万元的经济损失。车间主任对这名工人进行了相应的处罚。但是，没过多久，这名工人在工作中又少装了两个零件。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 为此，车间主任开始调查原因，结果工人很无奈地表示自己也不知道原因。最后，车间主任只好将原因写成“鬼使神差”。为了减少这种无意识差错，改善工作

14、效果，该企业采用5S进行了五个月的经营生产整顿，对本企业的员工进行了培训，使车间状况得到了明显改善，改善结果如下表3。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术表表3 整改对比表整改对比表整改项目改善前改善后变化幅度物品占用面积603平方米441平方米减少26.9%不合格品494件296件减少40%单位生产效率3.16件4.36件提高46.5%第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 5S管理的误区管理的误区 某小型企业的陈老总在观摩一家外资企业生产现场的情况，了解到5S管理知识，联系到自己企业的实际情况，觉得很有必要在自己的企业推行推广。第三章第三章 产品质量控制技术产品质

15、量控制技术 回来后立即组织人员，学习5S理论，强化思想教育，提出改进措施。先各车间整理，工具箱、零件库、技术科，上上下下，前前后后，忙得不亦乐乎。整理完后，召开工作总结会，提出新的要求和新的意见，强调整顿和清理。各个车间进行了整顿，什么物品放在什么位置，每个员工都把自己的用品放在适当的位置上。车间焕然一新，陈老总喜在心里。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 想想上次在外资企业时听到的5S企业报告：成本降低多少，效率提高多少，差错减少多少，他想自己的企业也一定会有这样的变化。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 可是事情并不是他想象中的那么简单，一个周下来，情况慢慢地发生了

16、变化。员工又开始随手乱放东西了。有一次，陈老总去抽检，发现一个老师傅竞然在车间外抽烟，说是烟瘾上来了，控制不住。这怎么了得，陈老总火冒三丈，二话没说，罚款。一连几天，那个老师傅都没精打彩。陈老总又召开了一次车间负责人会议，强调5S的重要性，请各个车间一定要强抓严抓，抓好的表扬，不好的还要处罚。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 会后各个车间进行了整改，陈老总又去查看，一连几天，他发现二车间的整体状况不错，于是对二车间进行了奖励。其它车间一看，纷纷来取经。车间主任说：“也没什么经验啊，就是三十分钟打扫一次卫生。”员工回答说：“大扫除吗，不就是定时打扫卫生吗？”第三章第三章 产品质量控

17、制技术产品质量控制技术 一个月过去了，卫生看上去还可以，可是陈老总一看，鼻子都气歪了。为啥？产品的数量、质量下降了。陈老总心想：不对啊，怎么别的企业实施5S都说好，我怎么看不到效果呢？想来想去，请来了质量专家。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 质量专家亲自到车间看了看，与员工进行了交流。对陈老总提出了几点：15S是个长期持之以恒的过程。不要急于求成，不可能立即就出效果。2实施5S管理成效不大，原因在于没有明确具体的标准和规范。由于没有具体的标准和规范，每个员工都可以根据自己的标准，指责别人的摆放状况。从某种意义上说，中国企业与国外先进企业的差距，很大程度上是规范与细节管理方面的差

18、距。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术35S管理找到正确的方法最重要。要让所有的员工都能参与进来，不是强调处罚就行的。很多员工认为企业小，没必要开展，对这些情况都要予以教育。45S培训不能生搬硬套，要结合企业实际开展。例如在规定区域打上线条，建立物品摆放区；在规定区域建立抽烟区，实现人性化管理。这些都比片面的处罚管理要有用得多。听了质量专家的话，陈老总若有所悟。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 奥卡姆剃刀定律奥卡姆剃刀定律 12世纪，英国奥卡姆的威廉主张唯名论，只承认确实存在的东西，认为那些空洞无物的普遍性概念都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”。他主张“如无

19、必要，勿增实体”。这就是常说的“奥卡姆剃刀”。这把剃刀曾使很多人感到威胁，被认为是异端邪说，威廉本人也因此受到迫害。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 然而，这并未损害这把刀的锋利，相反，经过数百年的岁月，奥卡姆剃刀已被历史磨得越来越快，并早已超载原来狭窄的领域，而具有广泛、丰富、深刻的意义。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 奥卡姆剃刀定律在企业管理中可进一步演化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。这个定律要求，我们在处理事情时，要把握事情的主要实质，把握主流，解决最根本的问题，尤其要顺应自然，不要把事情人为地复杂化，这样才能把事情处理好。第三章

20、第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 破窗理论破窗理论 美国政治学家威尔逊和犯罪学家凯林经过观察提出了“破窗理论”。如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。久而久之，这些窗户就给人造成一种无序的感觉，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 “破窗理论”更多的是从犯罪的心理去思考问题，但不管把“破窗理论”用在什么领域，角度不同，道理却相似：环境具有强烈的暗示性和诱导性，必须及时修好“第一扇被打碎玻璃的窗户”。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 推广至5S管理中

21、，良好的工作场所，作业用的工具整整齐齐，员工就不会大声喧哗，或随地吐痰；相反，如果工作场所环境脏乱不堪，作业用的工具、材料乱丢，久而久之，随地吐痰、打闹、嘻笑等不文明的举止也会相继出现。环境是企业中的“第一扇易被打碎玻璃的窗户”，5S中整理、整顿环境十分必要。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 清扫发现问题清扫发现问题 有一次，一家制造木制地板的工厂，从事清扫活动。这家工厂有许多木工机器，例如电锯。所有的高级经理人员，包括总经理，参与了作业员的清扫。(据说，这是员工第一次看到总经理在现场穿着工作服、手持扫帚)。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 当他们在清洗机器

22、的外部、墙壁、天花板上的横梁时，口中重复唠叨：“我不能相信。”厚厚一层的木屑及灰尘粘附在墙壁上，在清除碎屑之后，总经理发现，裸露的电线绕着墙壁配置，外层的胶皮已长久腐蚀了。他很惊讶，居然工厂里没有发生火灾的事情。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 失败的小林失败的小林 应届毕业生小林早上要去参加招聘会，正当他拿起背包要走时，发现个人简历还没拿，便急忙去取，谁知不小心把桌子上的水杯弄翻了，浇湿了简历，为了赶时间，他也顾不了那么多了，把简历往背包里一塞就前去招聘现场。当小林被一家非常著名的企业看中让他面试时，招聘人员问了他三个问题，便要了他的个人简历。第三章第三章 产品质量控制

23、技术产品质量控制技术 但拿出来时小林才发现，自己的个人简历已经不成样子，于是自己便把它尽可能弄平整，交了过去。望着这份伤痕累累的简历，招聘人员脸上晴转多云，但还是收下了。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 三天后，小林去该企业人力资源部参加了第二次面试，他表现得非常活跃。从现场操作到对产品的模拟口头推介，小林都完成得很好，而且他思路清晰，对一些问题有独到见解。当走出办公室时，一位工作人员对他说，你是今天面试人员中最出色的一位。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 面试后过了一周，小林依然没有收到录取的音讯。于是他便打电话问询情况。工作人员告诉他：其实负责招聘的主管对你很满

24、意，但老总后来看了你的简历时说，连一份简历都保管不好的人，是很难担当大任的。简历实际上代表着个人形象，把一份“不修边幅”的简历送出去是不负责任的。一个不修边幅的人，没有好的习惯，就会被人认为是一个没有素养的人。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 5S管理的推行与应用管理的推行与应用 某公司是一家电子企业，主要从事配电设备制作业务。该公司与国内某大型公司洽谈了一个合资项目，然而，与该大公司的合资谈判进行得并不顺利。对方来公司考察时，提出了很多意见：比如仓库和车间里的零件、工具的摆放不够整齐；地面不够清洁、机器上油污太多；工人的工作服也不符合要求对方提出厂方管理质量必须更改后才

25、能合资。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 刚开始的时候，公司管理层觉得对方有点“小题大做”。“不就是做做卫生，把环境搞得优美一些”，老总觉得这些事情太“小儿科”，与现代管理、信息化管理简直不沾边，请来了质量专家。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 质量专家通过实地调查，用大量现场照片和调查材料，让公司的领导和员工，受到了一次强烈的震撼。车间的地面上，总是堆放着不同类型的电线，有准备用的，也有“不知道谁搬过来的”；有用和没用的电器组件，躺在车间的一个角落里，沾满了灰尘；工人使用的工具都没有醒目的标记，大家是你借我的，我借你的，要找一件合适的工具得费很大的周折。第三章第三

26、章 产品质量控制技术产品质量控制技术 仓库里的情况也好不到哪里。堆货号和货品不相符合的情况司空见惯。有时候，车间返回来的电器组件与新的电器组件混在一起，谁也说不清到底领用了多少。在这种情况下，质量专家明确提出：清理、整顿、清洁。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 随着3S（清理、整顿、清洁）的逐步深入，车间和办公室的窗户擦干净了，卫生死角也清理出来的，库房、文件柜、各种表单台账等“重点整治对象”，也有了全新的面貌，厂方有一种脱胎换骨的感觉。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 大家的精神面貌有了一些微妙的变化：人们的心情似乎比过去好多了，一些“不拘小节”的人的散漫习惯，多

27、少也有了收敛；报送上来的统计数据，不再是过去那种“经不住问”的“糊涂账”，工作台面和办公环境，的确清爽多了。当合资公司再派人来考察时，这次他们落实了合资合同。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 很难想象，客户会对一个到处是垃圾、灰尘的公司产生信任感；也很难想象，员工会在一个纪律松弛、环境不佳、浪费随处可见的工作环境，产生巨大的责任心，并确保生产质量和劳动效率，而5S就能让一个企业焕发出新的生命和活力。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术第三节第三节 工序质量控制工序质量控制案例案例 一枚蹄钉一枚蹄钉 1485年的波斯沃斯战役前夕，英国国王理查三世让马夫给他心爱的骏马更换新

28、的蹄掌。当马夫钉到第四个马掌时，发现工具箱偏偏少了一枚钉子。马夫没有跟国王说明，因为他急着要去与他的情人告别。战争很惨烈，双方旗鼓相当。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 突然一瞬间，那块少了一枚蹄钉的马掌脱落，国王的骏马象大树般倒下，他于是摔下马底，被对手当场生擒，帝国轰然灭亡！把这一枚蹄钉呈在你面前，即使你想象力再丰富，恐怕也很难将它与一个帝国的命运联系在一起。这个故事告诉我们，错误的开始也许很小，但是总会在各种驱动因子的作用下演变为一场灾难。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 某企业电缆屏蔽工序的质量要求某企业电缆屏蔽工序的质量要求1.铜带绕包应连续、前后

29、一致，其表面应平整、紧密，不可有翘边、撕裂、折皱等不良现象。2.铜带连接必须采用点焊联接，修补时可用锡焊联接，严禁搭接、插接等其它不符合规范的接法。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术3.无纺布包带绕包应连续、前后一致，其表面应平整、紧密，不可有翘边、撕裂、折皱等不良现象。4.铜带的平均搭盖率应不小于15%，其最小搭盖率应不小于5%。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 态度影响工序质量态度影响工序质量 一家著名美国企业的总裁到一家著名日本企业参观学习时表示：我们产品保证质量的关键在于30%的技术加70%的态度。日本企业的老板则说：我们保证产品质量的关键在于10%的

30、技术加90%的态度。在美国有一家汽车配件供应商使用同一条生产线同时为美国一家汽车公司和一家日本在美企业供应零部件，第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 这家企业进行过程质量控制，结果发现，为日本企业生产的产品的质量波动范围明显小于为美国企业生产时的质量波动范围。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 通过深入调查分析才发现，原因在于企业员工从内心认为日本企业对质量要求严格，因而加工时不敢大意，工作时认真、注意力相对集中，从而使加工的零件质量有了保证。可见，态度观念也影响工序质量。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 不合格率下降的原因不合格率下降的原因 一个

31、日本工厂生产潘尼西宁(药名)，虽然生产技术是引进的，使用的设备与材料都是外国公司认可的，但产品的成品率却出人意料的低！外国工厂派来的技术员认为这是由于日本工人技术水平太低造成的。但是生产日报表上的数据却显示出巨大的波动，有段时间合格率高，有段时间合格率低。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 工厂里没有人可以指出问题是什么，因为他们没有改变设备的参数或者材料的质量，最后，他们都想法集中到厂外去看看有什么情况发生了变化。这些数字提供了线索，在成品率高的日子与成品率低的周期之间有什么东西改变了质量。一位部门主管提出，隔壁的葡萄糖厂对于生产的波动可能有影响。第三章第三章 产品质量控制技术产

32、品质量控制技术 一些人怀疑这种可能性：葡萄糖厂的厂房与潘尼西宁厂是完全分开的，其所使用的材料与员工工作的地点也是完全分开的。为了探讨问题，他们把潘尼西宁生产的数据与葡萄糖厂开工时的数据作了比较，结果得到了一个惊奇的发现：这两者有如此密切的关系当葡萄糖厂产量上升时，潘尼西宁的成品率便跌落下来！为什么？第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 通过调查后发现，葡萄糖厂所使用的蒸汽与潘尼西宁厂使用的蒸汽是由同一个锅炉供给的。当葡萄糖厂接到大订单，夜以继日地生产时，消耗了大量的蒸汽，这样，进入潘尼西宁厂的蒸汽压力下降了，因而改变了制造潘尼西宁的条件！于是，这家工厂建造了一个独立的锅炉，并严格地控

33、制其蒸气压力。以后的生产结果令人非常惊愕：成品率上升到比外国工厂还要高的水平！第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 焊接中关键工序的控制焊接中关键工序的控制 日本的欧姆龙公司主要生产继电器，在产品生产过程中，有一道焊接工序，就是要将继电器放在焊接液中，两秒钟之后取出。这家公司为了准确控制焊接所需的最佳时间，特意设置了一只表，两秒钟后自动报时，非常准确地把握产品生产过程。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 电缆线关键工序的改变电缆线关键工序的改变 太平洋电缆主要产品是把粗铜条抽细，然后再包上塑料变成电线，因为抽的速度很快，所以为避免再去穿眼模，把前一轴铜条尾

34、和新轴的头用冷焊机焊起来。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 问题是，新手焊十条断八条，断一次，要重新穿眼模，需要四十分钟，又累又热又油又脏，每个人都视为畏途，即使是老师傅，焊十条亦要断二条，因此，老手怕，新手更怕。但是二十多年来，所有电缆业都不能克服这个问题。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 那么问题究竟在那里？新手焊十条断八条，老手焊十条断二条，这代表什么？质量专家分析了老手与新手之间的差异，发现：新手怕它断，咬紧牙很用力地压，他以为用力点就好，结果还是断了；但是老手压一下转一下，压一下转一下。通过研究分析这转一下有何用，发现这铜线的断面，高压时会产生应力，这种应

35、力如果不均匀，在高速抽拉时，就容易断掉。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 转这一下能让应力均匀，但是为什么还断二条，进一步分析发现老手转这一下，是凭着感觉，但感觉并不精确，所以应力并不是很均匀。由此得到改善的重点，就是必须要转，为保证要转得精确，在冷焊机上做了一个九十度导杆，转三下二百七十度刚好一圈回来。做好以后，老手新手只要按照标准作业，铜丝也不会再断了。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 SPC产生的效益产生的效益 某食品公司，其主要产品是糖果。该公司每月生产4000万颗糖果。在生产过程中由于量大，测量不便，又担心产品达不到标准重量而引起消费者投诉与索赔，

36、所以在设定每颗糖果重量基准时要比标准重量重0.10.2克，这样一个月多用去材料500万克左右，一年下来原材料浪费高达近100万元。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 后经研究，决定采用SPC软件进行质量管理，通过控制生产过程的稳定，控制每颗糖果生产时的重量维持在一个稳定的状态，达到与标准重量保持一致。由于生产过程稳定，生产出的糖果量均在规定要求范围内，并且无需超重，这样每颗糖果的成本降低0.002元，每月节省成本达到8万元，一年可节省成本96万元，效果非常明显。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 工序能力不足的原因工序能力不足的原因 某手表零件制造企业，采用车床

37、加工一种微型轴，该轴有五个关键质量特性。为了提高效益，在产品检测时，只配备检验合格与不合格的计数值的极限量规，企业认为，这种量规测量很方便，只需要看看该轴是通过还是不通过量规就行了，工人也便于测量，测量时间也少。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 但是，该企业在生产过程中，不合格品率较高，工人加工的轴不是过大就是过小，企业很苦恼，在各种环节上下了功夫，换了工人，加强了思想教育，更换了机器，就是不见效果。请来了质量专家，发现原来企业长期以来只靠极限量规作计数值检验，只能判断是否合格，而没有测量轴的相关数据，对过程情况（质量波动和过程能力）不是很清楚。第三章第三章 产品质量控制技术产品

38、质量控制技术 后在质量专家指导下，采集数据，测量了500件产品（一天产量）的2500个数据，用图解法进行工序能力分析，清楚地掌握了微型轴车加工过程能力的状况，找出了质量波动存在的异常原因，很快提高了微型轴的加工质量。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 工序能力指数的计算工序能力指数的计算 某企业生产某零件，要求外径尺寸为mm。现抽查100件，经计算14.925mm，标准偏差S0.0082mm，试计算和判断其工序能力指数。解：15-0.0514.95 15-0.1014.90 公差中心 （）/2（14.9514.90）/214.925第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制

39、技术因为公差中心 与分布中心 一致，所以工序能力指数 T/6S（14.95-14.90）/（60.0082）1.02根据工序能力指数标准，此工序能力尚可。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 CPK的求法的求法 一批零件标准偏差S=0.4毫米，尺寸要求为601.2毫米，零件实际尺寸值 =60.48毫米，求Cpk值，并判断工序能力，提出对应措施。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术解：60+1.261.2 60-1.258.8 公差中心 （）/260 因为 =60.48，说明工序分布中心与公差中心有偏移，所以计算Cpk的值。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技

40、术 =-=61.2-58.8=2.4 =-（）/2|-|60.48-60|0.48 Cpk=(2.4-20.48)/(60.4)=0.6 根据工序能力指数标准，说明工序能力不足，一般应停止加工，找出原因，改进工艺，提高Cpk值。否则，应全数检验，挑出不合格品。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 工序能力指数的应用工序能力指数的应用 质量专家应邀来到另一家电子外壳生产小型企业，该企业也存在着进料外壳硬度不足的问题。虽然也质疑经销商来料硬度问题，苦于处于发展阶段，没有资金购买相关测量设备，因此无法对来料进行质量判断。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 质量专家提议说

41、：“到其他企业抽样检测，一次就足够了。可以采用一个方法，抽检部分板料，运用工序能力进行分析，如果这批板料达到要求，说明厂家板料没问题，那就放心大胆地用，如果发现进料硬度没有达到要求，那就要厂家予以改进。”第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 看着厂长那似懂非懂的目光，质量专家详细地介绍了运用工序能力的方法：“我们先从来料中选定样本40份，把样本测量三次，当作一组数据。再从检测的数据中，计算出样本标准差，最后计算出供应商的工序能力指数（Cpk）。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 如果，工序能力指数小于1，就必须要求供应商进行改善品质，否则我们就考虑更换新的供应商。如果工序

42、能力指数大于1.33，我们就认为供应商的板料品质良好，可以选为长期供应商。采用这种方法，可以保证进料的基本质量。由于在其它企业测试时间不长，并且只测试一次，那些企业也是能协作的。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 如果1 Cp1.33，说明供货商需要加大质量监控力度。我们可以向他提供实测数据，作为证明材料，促使供货商去想办法。这样，我们就可以把进货硬度问题，让供货商自己去解决。”。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 在质量专家的指导下，通过工序能力指数的计算，发现经销商的板料确实存有问题。在督促经销商限期整改后，板料的质量有了极大的提高，外壳的硬度质量有了保障第三章第三

43、章 产品质量控制技术产品质量控制技术第四节第四节 质量控制应用工具简介质量控制应用工具简介案例案例 缺陷项目检查表缺陷项目检查表 表31是一常见典型的缺陷项目的检查记录表，主要针对汽车外壳的喷漆缺陷项目进行的检查。通过检查，记录各种喷漆缺陷项目的缺陷数，为后面的数据分析及其它图表的制作做好准备。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术表表3-1 缺陷项目检查表缺陷项目检查表 图示：流漆 花色 尘粒 车型检查处车身工序检查者调查目的喷漆缺陷检查数量第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 用分层法分析某一产品不合格的主要因素用分层法分析某一产品不合格的主要因素 用两台机器由四

44、个人加工某种产品，产品的质量与操作人员和机器都有关系。按分层法绘制不同操作人员使用不同机器产品的检查表（见表3-2）。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术表表3-2 分层检查表分层检查表原因合格品数不合格数不合格率操作人员小李32616%小王42083%小孙19727%小陈35410%机器机器1482837%机器242918%第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 通过观察，可知，产品不合格时，人的主要因素是小王同志，机器的主要因素是机器1，克服这两个因素产生的问题，可减少产品不合格品的数量。如果进一步分层，可以得到更为详细的不合格数（也可分析合格数）分层图表（见表3-3）。

45、第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术表表3-3 分层检查表分层检查表 不合格数 机器操作人员机器1机器2总计小李336小王19120小孙257小陈404总计28937第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 通过观察，可知，小李在两台机器上不合格品率相同。小孙在机器1上出现的不合格品数较少，小王和小陈在机器2上出现的不合格品较少。生产中，应在机器1上采用小孙的加工方法，在机器2上采用小王和小陈的加工方法，这样可以尽可能地减少产品不合格率的产生。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 排列图的使用二排列图的使用二 某灯泡厂对本季度一批日光灯管的质量进行检查，发现质

46、量问题如下：起跳慢250支，寿命短150支，发光跳动1670支，灯脚松动540支，亮度不够120支，其它问题70支。请画出缺陷项目统计表，并在此基础上画出排列图，指出主要质量问题是什么。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术表表3-4 缺陷项目统计表缺陷项目统计表序号项目频数（支）不合格率/%累积频率/%1发光跳动167059.6%59.6%2灯脚松动54019.3%78.9%3起跳慢2508.9%87.8%4寿命短1505.4%93.2%5亮度不够1204.3%97.5%6其它问题702.5%100%合计2800100100%第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术解答：（1）

47、绘制缺陷项目统计表（见表3-4）其中：不合格率废品数/废品总数 累积频率（本项目废品数+前几项废品数）之和/废品总数 例如：灯脚松动不合格率540/280019.3%，累积频率（540+1670）/280078.9%第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术（2）制作排列图（见图31）第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术（3）从图上可以看出，主要存在问题是发光跳动，其次是灯脚松动，这二项占全部缺陷的75%，应作为质量改进的主要对象。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 尺寸不合格的原因分析尺寸不合格的原因分析 质量小组在分析产品尺寸不合格时的原因时，采用了因果分

48、析图法（见图33）。通过以上因果分析图，可以看出影响尺寸的各个因素，在此基础上，还可以进一步查看有无遗漏的影响困素，也可以进一步细化，找出更为详细的影响因素。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 排列直径尺寸形状材料的质量贮存成分尺寸不合格机器操作者操作方法零件与材料速度动作角度安装材料位置程序定位顺序拧紧程度检验项目零件方法夹具工具操作失恒变形稳定磨损精神集中注意力健康素质疲劳经验疾病培训教育图33 尺寸不合格的因果分析图第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 某材料的硬度与脆性散布图（见图某材料的硬度与脆性散布图（见图34）硬度脆性Y=a+bx由相关图可知，当硬度

49、逐渐增大时，材料的脆性也逐渐变大。控制硬度的高低，可控制脆性。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 控制图的预防作用控制图的预防作用 某工人应用控制图对生产过程监控，在控制图中发现连续7个点子逐渐上升，整体控制图有逐渐上升的趋势。该工人迅速分析产生这种异常的原因，及时找出问题，保证产品尺寸没有超差。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 以前该工人在加工产品过程中，只检验产品是否在规定范围内，没有想到产品的数据也能反馈问题。以后，该工人更多的把控制图应用到生产中。当控制图显示异常时，该工人贯彻“查出异因，采取措施，保证消除，不再出现，纳入标准”原则，及时消除每一个异因

50、，把它们纳入标准规范中，使它们不再出现 第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 既起到预防的作用，又逐渐保证了加工过程的稳定。由于异常因素是有限个的，逐个的消除，逐渐保证了加工工序过程的稳定，产品合格率有了很大的提高，提高了生产质量，该工人也获得了厂方的奖励。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术案例案例 关联图的实际应用关联图的实际应用 某产品在生产时，发现出现的问题很多。QC小组进行了信息分析，发现生产受模板尺寸不正确、工作不熟练、检查不充分、焊接工艺差等诸多因素的影响。为便于查找出关键问题，绘制了关联图（见图39）。第三章第三章 产品质量控制技术产品质量控制技术 第三章第