中华商务绩效考核量表培训.ppt

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1、中华商务绩效考核量中华商务绩效考核量表培训表培训今日议程今日议程绩效考核方法介绍绩效考核方法介绍指标权重的确定方法指标权重的确定方法考核指标值的确定方法考核指标值的确定方法指标记分方法说明指标记分方法说明岗位考核量表说明岗位考核量表说明 考核对象分类考核对象分类公司绩效考核的对象分为团队和个人两大公司绩效考核的对象分为团队和个人两大类。类。公司绩效考核分为三个层次，分别是对公公司绩效考核分为三个层次，分别是对公司、部门和岗位的考核。司、部门和岗位的考核。公司考核公司考核考核对象考核对象 考核主体考核主体 考核周期考核周期 考核方式考核方式 指标类型指标类型公司公司绩效委员绩效委员会会年度年度K

2、PI考核考核财务指标财务指标 部门考核部门考核(团队考核）团队考核）考核对象考核对象 考核主体考核主体 考核周期考核周期 考核方式考核方式备注备注大部门大部门PCP总经理总经理年度年度季度统计季度统计KPICPI 二级部门二级部门直属主管考直属主管考核核季度考核季度考核KPI科室车间科室车间直属主管考直属主管考核核季度考核季度考核KPI 岗位考核岗位考核针对岗位工作性质、内容的区别，不同的针对岗位工作性质、内容的区别，不同的岗位族采用不同的考核方式进行。岗位族采用不同的考核方式进行。各岗位族年度考核成绩各岗位族年度考核成绩=平时考核（月度、平时考核（月度、季度）成绩平均数季度）成绩平均数+能力

3、素质指标考核成绩。能力素质指标考核成绩。岗位考核岗位考核考核对象考核对象 考核主体考核主体 考核周期考核周期 考核方式考核方式备注备注管管理理系系列列部总级部总级PCP总经理总经理年度年度季度统计季度统计个人考核成个人考核成绩等同于部绩等同于部门考核成绩门考核成绩部门经部门经理级理级直属主管考直属主管考核核季度考核季度考核（生产系统月生产系统月度考核）度考核）部门部门KPI+绩绩效计划效计划1、该部门内所有、该部门内所有同职级的主管共同同职级的主管共同承担该部门承担该部门KPI成成绩。绩。2、各主管个人分、各主管个人分管部分绩效体现在管部分绩效体现在绩效计划的完成情绩效计划的完成情况。况。3、

4、组长级不参与、组长级不参与管理系列考核。管理系列考核。主任级主任级直属主管考直属主管考核核季度考核季度考核（生产系统月生产系统月度考核）度考核）部门部门KPI+绩绩效计划效计划 岗位考核岗位考核考核对象考核对象 考核主体考核主体 考核周期考核周期 考核方式考核方式备注备注生产系列生产系列业务系列业务系列技术系列技术系列直属主管考直属主管考核核生产系统月度生产系统月度考核考核/其他系其他系列季度考核列季度考核KPI 专业系列专业系列直属主管考直属主管考核核季度考核季度考核MBO考核法考核法 支持系列支持系列直属主管考直属主管考核核季度考核季度考核行为态度考行为态度考核方法核方法 提问提问n 什么

5、是指标的权重？什么是指标的权重？n确定指标权重的意义在何在？确定指标权重的意义在何在？问题问题确定指标权重的意义确定指标权重的意义权重权重突出突出了重了重点的点的目标目标权重权重体现体现指引指引导向导向和价和价值观值观念念权重权重直接直接影响影响评价评价结果结果权重权重是员是员工行工行为的为的指挥指挥棒棒权重权重最终最终将左将左右和右和影响影响企业企业文化文化建设建设确定指标权重的原则确定指标权重的原则不低于10、高于40的的原则关注工作短板的原则考核者的主观意图与可观情况相结合的原则战略目标为导向的原则指标权重确定原则指标权重确定指标权重确定的关键点的关键点p向向KPI倾斜的原则：倾斜的原则

6、：所有的考核指标要以所有的考核指标要以企业的战略目标和经企业的战略目标和经营重点为导向，权重营重点为导向，权重分配时以分配时以KPI为主，其为主，其他指标为辅。他指标为辅。p重视短板的原则：各重视短板的原则：各级考核者可以依据被级考核者可以依据被考核者的短板，灵活考核者的短板，灵活处理考核指标中各指处理考核指标中各指标的权重，引导被考标的权重，引导被考核者重视自己的短处，核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。达到绩效改进的目的。p每个指标的权重不能每个指标的权重不能低于低于10原则。原则。确定指标权重的关键点确定指标权重的关键点确定指标权重的基本方法确定指标权重的基本方法指标权重确定的方法检

7、验法权值因子判断法Last Modified:2004兺06懍14粧 10:18 湰屃经验法是一种主要依靠直观判断确定权重的简单方法，依据自己的经验对各项指标的权重进行分配。特点是决策效率高，成本低，容易为人接受。确定指标权重方法确定指标权重方法经验法经验法1、将行指标与列指标进行比较并采用四分值。非常重要的指标为4分、比较重要的指标为3分、同等重要的指标为2分、不太重要的为1分、很不重要的为0分。2、对所填写的权值因子进行统计3、将统计结果折算为权重确定指标权重方法确定指标权重方法权值因子判断法确定指标权重方法确定指标权重方法权值因子判断法序号评价指标评价指标评分值指标1指标2指标3指标4指

8、标5指标61指标1x44332162指标20 x3243123指标301X12264指标4123X33125指标51021X266指标621212x8合计：60分权值因子判断表案例：指标1权重指标评分值/指标评分值16/6026指标2权重指标评分值/指标评分值12/6020指标权重确定应注意的事项指标权重确定应注意的事项n指标权重应该依据实际情况的变化而变化，要考虑不同考核周期的发展指标权重应该依据实际情况的变化而变化，要考虑不同考核周期的发展重点来确定指标的权重重点来确定指标的权重销售旺季考核指标计算公式指标权重销售目标达成率.40销售利润达成率.30货款回收率.20优质客户开发数量.10销

9、售淡季销售目标达成率.30销售利润达成率.30货款回收率.25优质客户开发数量.15n单个指标的权重最高不得高于单个指标的权重最高不得高于40，最低不得低于，最低不得低于10n权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的权重要引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的n依据工作达成的难易程度赋予权重，越难的权重越高，分值也就越高依据工作达成的难易程度赋予权重，越难的权重越高，分值也就越高n综合性强的指标权重高综合性强的指标权重高n指标的重要性（权重）和可控性相一致指标的重要性（权重）和可控性相一致指标权重确定应注意的事项指标权重确定应注意的事项给指标设定目标给指标设定目标指指标标n

10、是从那些方面对工作进行衡量或者说是评估n指标解决的是我们需要评估什么的问题，也就是考核的内容指指标值标值n指标值也就是给指标设定工作目标。n指标值是指在各个指标上应该达到什么样的水平n指标承担者对工作做的怎样或完成多少的问题指标与指标值的区别：指标与指标值的区别：指标指标纬度指标值（目标）下限目标上限目标销售计划达成率 数量97100财务报表差错次数质量1次0次安全整改延迟的天数时间按时完成提前3天完成销售费用率成本97给指标设定目标给指标设定目标绩效目标的衡量标准绩效目标的衡量标准 SMART SMART原则原则具体的（具体的（SpecificSpecific）目标是否具体？目标是否具体？可

11、衡量的（可衡量的（MeasurableMeasurable）目标是否可衡量？目标是否可衡量？可达到的（可达到的（AttainableAttainable）目标是否遥不可及？目标是否遥不可及？相关的（相关的（RelevantRelevant）目标与工作是否紧密相关？目标与工作是否紧密相关？基于时间的（基于时间的（Time-basedTime-based）有无明确的时间要求？有无明确的时间要求？指标目标值的确定指标目标值的确定1、目标一定是要具体的、可以具体量化的，而不能是、目标一定是要具体的、可以具体量化的，而不能是模糊的。例如：模糊的。例如：n销售额提升n避免核心人员的流失n提高产品质量设定目

12、标的技巧设定目标的技巧 目标是否是具体的目标是否是具体的2、可衡量的、可衡量的就是指绩效指标或者是数量化的，或就是指绩效指标或者是数量化的，或者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是者是行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确可以获得的，在成本、时限、质量和数量上有明确的规定的规定。设定目标的技巧设定目标的技巧 可衡量的可衡量的量化的目标量化的目标 销售销售 100 Million 减少时间减少时间 10%赢得赢得 5 个个新新客户客户3、目标是否是摇不可及的、目标是否是摇不可及的是指绩效指标在付出努力的情况是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现

13、，避免设立过高或过低的目标水平。业绩目标下可以实现，避免设立过高或过低的目标水平。业绩目标设置应具有挑战性，又不脱离实际情况。有效的目标既不设置应具有挑战性，又不脱离实际情况。有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无也不能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩。法发挥公司最佳业绩。设定目标的技巧设定目标的技巧 目标是否是摇不可及的目标是否是摇不可及的目标的设置一定要体现目标的设置一定要体现“跳一跳，够得着跳一跳，够得着”4.作为目标陈述的一部分

14、，目标的达成是有时间要求的作为目标陈述的一部分，目标的达成是有时间要求的，这也是关注效率的一种表现这也是关注效率的一种表现 设定目标的技巧设定目标的技巧 时限性时限性完成的时间完成的时间?阶段性进展和回顾阶段性进展和回顾?指标值的特征标准是基于工作而非基于工作者 标准是可以达成的 标准是为人所知的 标准是经过同意而订定的 标准要尽可能具体而且可以衡量 标准有时间的限制（也就是有效性）指标的记分方法比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公比率法就是按照相应的比率来计算考核成绩；计算公式：式：A/B*100%*相应的分数。相应的分数。例如：人力资源部的招聘计划完成率例如：人力资源部的招聘计划

15、完成率=实际招聘人数实际招聘人数/计划招聘人数计划招聘人数*100%如果招聘计划完成率在本季度中占有如果招聘计划完成率在本季度中占有20%的权重，的权重，即即20分，所得的分数为：招聘计划完成率分，所得的分数为：招聘计划完成率*20指标得指标得分分比率法比率法结果只有两个可能性，不存在中间状态。结果只有两个可能性，不存在中间状态。如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率如：部门归口公司一级制度（流程）发布计划达成率 如果在季度指标中所占的权重为如果在季度指标中所占的权重为10%10%，即，即1010分，由于分，由于每个季度发布的制度不会很高，所以该指标的最低要每个季度发布的制度不会很高，

16、所以该指标的最低要求为求为100%100%，计算时，只有两个结果：，计算时，只有两个结果：100%100%完成，没有完成，没有完成。完成。100%100%完成完成 10 10分；分；没有没有100%100%完成，完成，0 0分；分；非此即彼法非此即彼法采用定性的说法说明指标采用定性的说法说明指标如：质管部的管理评审结论等级如：质管部的管理评审结论等级 为该类指标；如果该为该类指标；如果该指标在季度中所占有的权重为指标在季度中所占有的权重为2020分，那么，该指标的分，那么，该指标的计算方法如下：计算方法如下：非常有效非常有效2020分分有效有效1010分分无效无效 0 0分分说明法说明法说明法

17、说明法将结果分为几个层次将结果分为几个层次,每个层次对应相应的分数。每个层次对应相应的分数。例如：人员招聘周期例如：人员招聘周期=用人单位提出用人申请经确认的时用人单位提出用人申请经确认的时间到员工招录到位的时间段间到员工招录到位的时间段 如果设定的最低完成时间为如果设定的最低完成时间为2525日，期望完成时间为日，期望完成时间为2020日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为日。招聘周期指标在考核中所占有的比例为1010分，可以分分，可以分为：为：A A：10 10分，分，2020日以内；日以内；B B：0 05 5分，分，20202525日之内；日之内；C C：0 0分，分，2525日以上。

18、日以上。层差法层差法是一种特殊的层差法。是一种特殊的层差法。例如：违反一级制度的次数，该指标权重例如：违反一级制度的次数，该指标权重2020，指标，指标得分得分2020分，则记分方式如下：分，则记分方式如下：一次一次 -5 -5 二次二次 -10 -10 三次三次 -15 -15 这种记分方法适用于数量要求的指标。例如：延迟这种记分方法适用于数量要求的指标。例如：延迟的天次数的天次数减分法减分法顾客满意度员工手册是否按时完成招聘达成率培训有效性年度计划上交时间采购成本降低率员工迟到次数销售费用控制情况招聘计划达成率生产计划达成率专项管理评审报告成品一次交检合格率讨论：以下指标可用什么方法衡量讨

19、论：以下指标可用什么方法衡量指标名称权重%上限目标A100分下限目标B0分实际完成C指标得分X报告提交延迟的天数400次延迟不超过3天延迟2天13.30次延迟不超过3天延迟1天26.6招聘计划完成率35招200人120人19030.6招200人120人24060人力资源管理满意度 159585907.59585884.5员工离职率105%10%6%85%10%4%12合计得分：59.4103.1公式还算法公式还算法说明示例说明示例说明：说明：C-BA-BX=*权重权重实际完成值（实际完成值（C）-下限目标值（下限目标值（B）上限目标值（上限目标值（A）-下限目标值（下限目标值（B)*权重权重指

20、标记分方式小结p比例指标、数字化指标均可适用于公式还算法。换言之，能够设置最低目标值和上限目标值的考核指标可采用此类方法。p对于不能设定最低目标值的考核指标可采用非此即彼法：例如：是否按时完成财务预算管理体系。p在对指标进行打分时，如果该项指标的实际完成值低于下限目标时，则该项指标得分为0分；实际完成值在下限目标值上限目标值之间以及实际完成值高于上限目标值时，可依据计算公式得到该项指标的得分。序号序号指指标标名称名称权权重重Y目目标标A（100分情况）分情况）下限下限B（最低分情况）（最低分情况）实际实际完成完成C指指标标得分得分X合计得分：我接受本表的指我接受本表的指标评标评价，价，对评对评

21、价得分价得分负责负责。被考核人被考核人签签字：字：被考核人上被考核人上级签级签字：字：指指标评标评分分说说明：明：KPI考核指标记分模板岗位考核方法岗位考核方法岗位考核的方法岗位考核的方法n管理人员管理人员MBO考核法考核法nKPI考核法考核法nMBO考核法考核法n态度行为考核法态度行为考核法目标项基本措施实施计划开始时间结束时间得分目标1目标2目标3目标4得分合计：管理人员考核方法（绩效计划）部门名称 岗位名称中中华华商商务务（）部）部门门（）岗岗位位KPIp搜集表搜集表战略指标分解 没有 有分解到本岗位的指标名称上级指标名称：上级指标名称：岗位关键工作结果领域（KRA）KPI提取的纬度指标

22、名称时间质量数量成本必须改善的工作弱项 没有 有指标名称1、工作事项2、工作事项指标汇总（审议并确定考核的指标）备注：填表注意事项1.岗位考核指标的提取可从三个方面进行衡量：从上级承担的战略指标分解得到的；依据岗位职责确定关键结果领域并进行指标衡量；从必须改善的工作弱项着手寻找衡量的指标；当岗位承担的战略指标数量不足够时，可考虑从岗位职责和工作改善的角度寻找衡量指标。指标一般不要超过5个，最多不超过8个。2.依据关键结果领域进行指标寻找，可从时间、质量、数量、成本四个纬度分别进行指标的提取，可以有一个纬度、二个纬度、也可以有四个纬度并写出指标名称3.对所有寻找到的指标由直属上级审议，最终确定需

23、要考核的指标并进行指标的汇总。岗位KPI的寻找方法目标项目权重分数措施/方法计划值实际值评分合计得分：备注：1.每一目标项目所占权重不低于10，不高于30。2.设置的目标项目数量一般在5个左右，最高不超过8个。岗位MBO考核方法部门：岗位：考核日期关键工作示例考核项目考核要素考核内容分值自评考核得分职业素养忠于职守热爱本岗位工作服务态度对内、对外用户服务周到、热情团结精神关心他人、团结协作工作态度遵守制度遵守公司各项规章制度工作积极性做好职责范围内的事情所具有的态度工作责任心完成本职工作所具有的责任感工作协同性与同事的合作情况工作业绩业务学习钻研业务知识，勤奋好学、要求上进工作服从性无条件服从、执行领导工作安排工作成绩本岗位工作完成情况合计：考核人签字：被考核人签字：说明：1.考核要素可依据实际情况进行增减2.职业素养工作态度40的权重并可灵活设置；工作业绩的的权重不低于603.每一考核要素的分值不低于10分4.对考核要素进行打分时，主管要依据关键工作示例（好或者不好的工作示例）进行评分，要做到可观公正岗位行为态度考核方法谢谢交流