QCC品管圈培训.ppt

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1、QCC品管圈培品管圈培训什么是什么是QCC？QCCQCC：英文全称QUALITY CONTROL CYCLE，中文译作“品管圈”。有人的地方就适合实施品管圈活动。无论是什么行业、什么部门，因为品管圈活动完全符合人类的需求。-石川馨博士.QCC.QCC的定义的定义QCCQCC品管圈活动概述品管圈活动概述1962年，在日本产业界提高企业 效率，突破经营困境的背景下而诞生。当时发行品质管理书刊,称为“现场与QC”遂取名为“品管圈活动”。日本科技联盟（JUSE）石川馨博士提倡以现场领班、班长为中心编成命名以现场领班、班长为中心编成命名品管圈的小集团，带领部属。促进学以致用使品管圈为现场活动的中心是一种

2、全员参与，改进质量和效率，开发智慧，以人为根本的活动。品管圈被认为是日本生产力神奇配方的重要成份品管圈被认为是日本生产力神奇配方的重要成份,对日本“品质第一”的贡献甚大“Made In Japan”Made In Japan”也成了也成了“品质品质”的代名词的代名词.3QCCQCC品管圈活动品管圈活动在中国在中国1962年石川馨提倡以现场的领班为中心，组成包括自己属下的作业人员为小组，促成品管圈的产生。1978年我国由中国质量协会开始有计划、长期的展开全国性品管圈活动，其活动名称为质量小组。1997年推算我国约有1500万国有的大中型企业职工或多或少经过QCC培训，约占国有大中型企业5000万

3、职工的30%。如何画四四条连续直线通过圆圈.QC.QC小组活动的目的小组活动的目的如何画四条连续直线通过圆圈如何画四条连续直线通过圆圈跳脱（escape）有没有注意到不论怎么画，所有注意力似乎都局限在九宫格中，这很奇怪，难道你不敢将直线跳出自己虚构的框框吗？从这个题目的思考过程，可以很清楚地看出：我们心里有很多（框框），其中大部分都是我们自己假设出来的，一般人称之为（盲点）、（先入为主）。历史上很多重要的发明，都是从跳脱这个框框的想象力开始的。思考题：向和尚推销木梳！离开者：卖0把甲：卖1把乙：卖10把丙：卖1000把点式思维点式思维线式思维面式思维直来直往 不知联想直来直往 不知联想由直接对

4、象 联想到相关对象由直接对象 联想到相关对象不知变通稍加变通消费群的转换：由非消费群找到真正消费对象由物质功能转换成精神功能目的目的1:1:个人能力提高个人能力提高:发现问题的能力发现问题的能力,分析问分析问题能力题能力 解决问题能力解决问题能力目的目的2:2:QCQC手法运用能力提高手法运用能力提高,数据处理能力提数据处理能力提高高,目的目的3:3:管理机能、管理结构优化；对组织、管理机能、管理结构优化；对组织、管理职级方面补充；提高经营质量。管理职级方面补充；提高经营质量。.QC.QC小组活动的目的小组活动的目的11组成QC小组营造团队的氛围（交流/学习）制订活动计划实施管理改善活动体验、

5、成果的发表自我评价表彰QCQC小组基本小组基本理念的实现理念的实现 参加参加QCQC发发表大会、表大会、交流会、交流会、见习会、见习会、研修会研修会 *被承认、受到激励、增强干劲被承认、受到激励、增强干劲 *管理能力、解决问题能力提高管理能力、解决问题能力提高成果成果.QC.QC小组活动展开的基本框架小组活动展开的基本框架12根据事实数据判断之后采取行动充分观察现地充分观察现地充分观察现地充分观察现地现物把握事实现物把握事实现物把握事实现物把握事实现象。现象。现象。现象。确定采集哪些数据更好。确定采集哪些数据更好。确定采集哪些数据更好。确定采集哪些数据更好。明确怎样使用这些数据明确怎样使用这些

6、数据明确怎样使用这些数据明确怎样使用这些数据。（不能是：不管三七二十一先收集些数据吧！）采集正确的数据。采集正确的数据。采集正确的数据。采集正确的数据。取样是否体现出了整体状态呢？测量方法合适么？测量精度合适么？测量装置的准确性可靠么？活用科学的手法（活用科学的手法（活用科学的手法（活用科学的手法（QCQCQCQC手法等）解析数据。手法等）解析数据。手法等）解析数据。手法等）解析数据。考察并得到正确的信息。考察并得到正确的信息。考察并得到正确的信息。考察并得到正确的信息。更更好好掌掌握握事事实实的的手手顺顺没有东西能比数据更能够体现事实。通过用“数据”这一事实把握现象才能进行确切的判断。用数据

7、说话！用数据说话！.QC.QC小组活动小组活动5W1H为了传达正确的情报，或确认现象时，没有看漏发生的表示方法。例如：QC小组活动为了把握现状采集数据时按下图表示。新闻报道也是按照这种5W1H的方式来表达的。When（什么时候）采集数据的月日、时间Where（在哪）采集数据的地方、工程Who（谁）谁去采集数据What（什么）采集数据的对象Why（为什么）采集数据的理由、目的How（怎么做）采集数据的方法、测定器.QC.QC小组活动小组活动品质第一主义1、品质第一主义就是在成本和纳期平衡的情况下，品质是最优先的想法。2、把成本和纳期置之度外，品质第一的这样做法也是错误的。3、而是在确保品质的前提

8、下，原价和纳期也重要，但不是为了保证原价和纳期而必须牺牲品质。由于品质问题所造成的损失是多方面的，巨大的。另外由于丧失顾客的信赖，也会影响企业的继续存在。把品质提高到第一位；使顾客感到值得去买，提供给顾客喜爱的商品，会提高企业的信赖度，是企业发展的原动力品质第一的重要性品质第一的重要性.QC.QC小组活动小组活动质量效率论质量效率论质量效率A、快速发展B、快速死亡C、慢速发展D、慢速死亡.QC.QC小组活动小组活动后工序也是客户在自己的工序中制作出的产品，把接受方（后道工序）当作顾客，为了向后道工序提供良好的产品，每个人都要把自己的业务处理得天衣无缝再交给下一个工序。把后道工序当成顾客的要点把

9、后道工序当成顾客的要点1站在后道工序的立场来考虑问题，加以行动2充分了解自己所在工序的作用和后道工序3切实进行信息沟通4明确界定好坏的判定基准5为了及早捕捉异常情况，要充分进行前后工序的沟通。顾客至上顾客至上.QC.QC小组活动小组活动现地现物主义【TOYOTA WAYTOYOTA WAY的现地现物的现地现物】要铭记：为了更深入了解现状，要铭记：为了更深入了解现状，在现地现物精神的指导下，不直面第一线的事实的话就不会彻底明白。在现地现物精神的指导下，不直面第一线的事实的话就不会彻底明白。观观察察的的视视点点尝试比较。尝试比较。（列举出来）用五大感官来感受。用五大感官来感受。（眼，耳，鼻，手感，

10、感觉等）放慢了来看。放慢了来看。（活用高速摄像机）尝试放大。尝试放大。分解分解剖面切断剖面切断破开。破开。观察停止的现场。观察停止的现场。自发尝试。自发尝试。制造的根本在于现地现物主义的贯彻！制造的根本在于现地现物主义的贯彻！虚拟时代，现地现物更为重要虚拟时代，现地现物更为重要机器制造产品。人制造机器。要培养制机器制造产品。人制造机器。要培养制造机器的人才。开动四肢参与实践。通过反复尝试培养五大感官。造机器的人才。开动四肢参与实践。通过反复尝试培养五大感官。重点指向为了有效地使用有限的资源（人力、物力、资金、时间等），产生最大的效果，要从大量的问题当中选定重要问题，优先加以考虑解决的想法。柏拉

11、的法则柏拉的法则就是“上位的两个项目占全体的八成”的法则。如右侧的柏拉图所示，在各个工序中有各种各样的问题，而真正重要的问题是不良情况较多的A工序。重点指向思想产生的背景重点指向思想产生的背景1影响范围和程度大的问题（重要度）2如果放任该问题，其影响和程度就会扩大（影响度）3如果不立即采取对策，就会导致重大后果的问题（紧急度）等选定重要问题所需的指标选定重要问题所需的指标A工序B工序C工序D工序100100808060402000204060(件)不良数(%)累积比率.QC.QC小组活动小组活动源流管理人们总是想找办法来修正错误。然而只修正结果性的错误并不是真正解决方法。还有必要追溯源流，探究

12、其之前各工序以寻找错误的真正来源，对之采取对策，防止问题传到下一工序中。除非问题来源得以根除，否则问题可能重复发生。例：发生了上漆不良的情况。修正缺陷（以防止缺陷外流）原因是由于灰尘实施4S（紧急对应）在发防止 查明出现灰尘的原因并采取行动（源流管理）永久性解决的办法越往下游走，问题就越来越大。例：发现了有致命性缺陷的部件。发货后补救产品回收、赔偿、丧失信用（企业危机）发货前修正替换所有此部件（工时巨大）在设计时修正修正图纸（工时小）源流管理的重要性（范例）源流管理的重要性（范例）上游上游下游下游上游上游下游下游.QC.QC小组活动小组活动QC的问题解决程序步骤实施内容要点选定主题决定想要解决

13、的问题确认效果，实现的可能性把握现状与设定目标决定应当改善的项目与目标正确地把握问题的实际情况制作活动计划制作具体的活动日程依照5进行管理要因分析找出导致该结果的原因反复问为什么，为什么对策的制定与实施进行改善不要实施难度太高的对策确认效果确认实施的事情在数据的基础上进行评价标准化与巩固成果对操作方法实行标准化制订可以遵守的标准牢记解决问题的步骤牢记解决问题的步骤和成员一起学习，在QC小组的主题改善活动中灵活运用。.QC.QC小组活动小组活动3-1、选定主题步骤步骤1 1思考为我们自己着想的主题思考为我们自己着想的主题（1 1）使小组成员的工作变得舒适的主题）使小组成员的工作变得舒适的主题将难

14、操作的作业、腰和手腕变痛的作业等清楚地查出来，如果改善的话成员的工作就会变得很舒适这样一类的主题。（2 2）使职场更良好的主题）使职场更良好的主题危险的场所、脏污的地方等等，如果改善的话就能够成为安全的且容易操作的职场这样的主题。（3 3）提高成员的技能和知识的主题）提高成员的技能和知识的主题例如，不是靠自己本身就能够解决的主题，如果没有上司和干部的协作就不能够解决的那样一类主题，通过对这一类的主题专心研究，来提高成员的知识和技能。（4 4）全体成员能够参与策划的主题）全体成员能够参与策划的主题能够由全体成员分担职责、同心协力来展开活动的主题。基于上司方针、小组方针，筛选出工作岗位的问题（课题

15、）将筛选出的问题排出优先顺序最终选定的主题要尽量具体地、定量地表达.QC.QC小组活动小组活动3-1、选定主题步骤步骤2 2选出具体的主题选出具体的主题主题选定的着眼点：方法1：按按4M4M进行检查进行检查人人（作业员）（作业员）机机（机械、设备）（机械、设备）料料（材料、部件）（材料、部件）法法（作业、方法）（作业、方法）遵守作业标准吗？作业效率好吗？有否做不安全的行为？正在努力提高着技能吗？等等有否故障、停机发生？有否精度不良？有工程能力吗？有异常声音发生吗？等等有否异质材料混入？有否数量不相同？处理良好吗？在库量良好吗？等等标准作业的内容良好吗？是能够安全作业的方法吗？是能加工良好品质产

16、品的方法吗？是能够加工效率好的方法吗？等等.QC.QC小组活动小组活动3-1、选定主题主题选定的着眼点：方法2：用QC的6大任务进行检查QualityQuality（品质）（品质）CostCost（成本）（成本）DeliveryDelivery（纳期（纳期量）量）不良正在减少吗？返工正在减少吗？索赔正在减少吗？没有发生异常吗？等等效率上升了吗？经费节约了吗？工时（时间）缩短了吗？没有材料的浪费使用吗？等等交期是按照预定的时间吗？生产是按照预定的计划吗？没有在库过剩吗？作业速度提高了吗？等等.QC.QC小组活动小组活动3-1、选定主题SafteySaftey（安全）（安全）MoraleMoral

17、e（士气（士气干劲）干劲）EnvironmentEnvironment（环境）（环境）没有发生意外伤害吗？疲劳度正在改善吗？5S良好吗？有没有不安全的场所等等人与人之间的关系良好吗？干劲正在提高吗？创意窍门提案踊跃吗？出勤率良好吗？等等粉尘的四处飞散不多吗？药品类物质有否泄露？油脂类有没有被冲进雨水排出的烟有没有流入进来？等等.QC.QC小组活动小组活动3-1、选定主题步骤步骤3 3决定采纳的主题决定采纳的主题将找出的若干个主题，按照下述所示的评价项目由全组成员进行评价（或者根据本组情况自行制定评价项目），把评价分数最高的主题作为候补。最后在听取了上司的意见的基础上作出决定。（评价项目在小组和

18、上司的协商之下即使发生变更也没关系。）主题1主题2主题4 主题3主题5成员的作业是否在肉体上精神上变的舒适起来？能够提高成员的能力吗？在被决定的活动期间内能够达到标准化的程度加以解决吗？能够得到上司和干部等的协助吗？在品质、生产、成本、安全、环境等方面能现出效果吗？综合评价分评价项目候补主题评价分：分：分：分.QC.QC小组活动小组活动3-1、选定主题步骤步骤4 4正式决定主题名正式决定主题名 主题名请在注意下述项目后作决定。主题名请在注意下述项目后作决定。主题名请在注意下述项目后作决定。主题名请在注意下述项目后作决定。（1）要一看到主题就想去实施、目标要明确。要一看到主题就想去实施、目标要明

19、确。（2）采用消灭问题型进行表现。采用消灭问题型进行表现。良品率的提高不良率的减低 交货期的准确度提高交期延迟天数的减低（3）对策不能作为主题。对策不能作为主题。紧固作业方法的改善紧固不良的降低主题的表现方法主题的表现方法关于关于（或：什么的或：什么的）的的怎样地（基准、改善的方向）做什么（管理特性不良率、不良件数 其它）在哪里（工程名、产品名、操作员名等等）.QC.QC小组活动小组活动3-2、把握现状和目标设定 把握现状把握现状：明确所采纳主题的恶化程度下限（或当前状态），并分层次找出偏差的步骤。目标设定目标设定：需稍稍超过自己的力量才能够完成那种程度的挑战目标。在小组进行讨论找出问题点的实

20、质以现地现物主义为基础抓住恶化的事实通过小组讨论、样品调查测试征求意见等下工夫，达到能够定量的把握小组全体成员共同在数据化方面下工夫，用数据进行把握现状。步骤步骤1 1要明确问题点的当前的状态要明确问题点的当前的状态步骤步骤2 2定量的把握事实定量的把握事实.QC.QC小组活动小组活动3-2、把握现状和目标设定将取样的数据进行分层化通过量化客观的表现状态按照区别,通过人、时间、场所、种类、机器种类等等进行层次划分步骤步骤3 3要明确问题点的当前的状态要明确问题点的当前的状态步骤步骤4 4多方面划分数据层次多方面划分数据层次.QC.QC小组活动小组活动3-2、把握现状和目标设定步骤步骤5 5掌握

21、偏差掌握偏差目标的3要素作什么、到何时为止到什么程度明确目标的根据定量的加以表现作什么到何时为止到什么程度当没有偏差产生时需要再次分层，进行修正步骤步骤6 6设定目标设定目标.QC.QC小组活动小组活动3-3、制定活动计划 QC小组活动就是没有计划就没有活动、没有活动就没有反省、没有反省就不能成长、活动计划作为成长的手段是非常重要的。活动计划在开始并不能够设立的那样完美、在经历了几次经验的基础上一个确实可行的计划才能够被确立。活动计划是把解决问题的各个步骤到什么时候结束？进行时间上的安排如果在上一次活动中的有反省事项的话，也可以考虑一起编入计划各个步骤的进展状况每次都写入进来，进行日程管理计划

22、和实际实施情况发生了大幅度偏差时应实施对策考虑预先明确的活动、会议和工作繁忙的时期步骤步骤1 1决定活动的日程决定活动的日程.QC.QC小组活动小组活动3-3、制定活动计划针对每一个活动步骤必须要决定主要的负责人（又主要负责人的领导，其他全员辅助）活动计划的事例事例：业务分工表项目主负责人日程主题选定把握现状目标设定分析原因对策研讨实施效果的确认管理的落实标准化反省和今后的前进方向鈴木大川高橋土橋小川川田山下实际实际计计划划步骤步骤2 2决定分担的任务决定分担的任务.QC.QC小组活动小组活动3-4、分析原因分析的步骤就是追查使把握现状所捕捉到的偏差发生的原因。它是设立假设后集中深化到若干个原

23、因，用事实对此进行验证之后彻底查明真正的原因的这样一种做法。把握现状已查请的，具有偏差的恶劣程度作特性=工作的结果，由小组全体成员进行清理有关造成这个特性的原因通过全体出主意的方法清理出原因，在特性要因图（鱼骨图）上进行整理。整理好了再一次通过小组活动进行修正，追加原因 集中全体出主意的集中全体出主意的规则规则不做好、坏这样的批评主意越多越好欢迎自由奔放的主意可以搭乘他人的主意的顺风车特性步骤步骤1 1考虑原因考虑原因.QC.QC小组活动小组活动3-4、分析原因小组全员将事实、数据和实际情况总括进之后，进行深入集中分类向上司咨询，利用上司专门知识所培育和技术经验进行深入探讨特性主要原因以主要原

24、因为特性进一步深入追究步骤步骤2 2深入追究原因、集中缩小范围深入追究原因、集中缩小范围.QC.QC小组活动小组活动3-4、分析原因步骤步骤3 3用事实（数据）确认主要原因用事实（数据）确认主要原因再次取数据和事实进行调查通过实验试行观察不良特性是否再现分层次相关可视性.QC.QC小组活动小组活动3-5、对策的讨论和实施 对策有应急对策（对应现象结果的对策）和永久对策。采用应急对策来防止问题点的扩大，随后，进一步追查原因采取永久对策是非常重要的。临时对策临时对策永久对策永久对策.QC.QC小组活动小组活动3-5、对策的讨论和实施针对用事实（数据）确认了的原因制订对策方案先不考虑能否实现、尽量写

25、出更多的对策积极的听取上司和前辈的意见优先制定自己能够实施的对策将实施对策在重点指向上进行深如思考由树状图考虑出对策之后在矩阵图上进行评价步骤步骤1 1制定对策方案制定对策方案.QC.QC小组活动小组活动3-5、对策的讨论和实施效果：考虑这个对策“是否能够消除真因”、“是否可以达成设定 的目标”成本：对策执行运营上“投入的成本是否合适”风险：从“执行时是否有障碍（执行风险）”、是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持（运营风险）的两方面，考虑在什么方 面，潜在着怎样的风险.不要忘了还要从Compliance角度出发进行确认筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策筛选出附加价值高的对策筛选出

26、附加价值高的对策对策案对策案效果效果成本成本风险风险综合评价综合评价a ab bc c.QC.QC小组活动小组活动3-5、对策的讨论和实施重视进行业务分担，实现一人一职、全员都是主角制定具体的实施计划时、要明确对策的WH。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）步骤步骤2 2制作对策实施计划制作对策实施计划(例例)制定实施计划制定实施计划配合车型决定配合车型决定零部件颜色零部件颜色实施项目实施项目零件样品的制作零件样品的制作AB 月月 月月1 1W W2 2W W3 3W W4 4W W1 1W W2 2W W3 3W W4 4W W1 1W W2 2W W3 3W W考虑颜色考虑颜色小

27、组讨论小组讨论 决定决定委托制作委托制作确认实验结果确认实验结果向课长汇报向课长汇报用零件样品做实验用零件样品做实验负责人负责人 月月明确每个人的职责明确每个人的职责通过汇报通过汇报/联络联络/商谈商谈把握最新数据信息把握最新数据信息明确实施顺序明确实施顺序.QC.QC小组活动小组活动3-5、对策的讨论和实施步骤步骤3 3寻求共识寻求共识 为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明。在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明

28、在探讨对策阶段，向相关人员进行个别说明为探讨对策设置专门的委员会为探讨对策设置专门的委员会召开会议广泛听取意见召开会议广泛听取意见利用内部网络，随时共有进展情况利用内部网络，随时共有进展情况例例例例:寻求共识的个例寻求共识的个例寻求共识的个例寻求共识的个例.QC.QC小组活动小组活动3-5、对策的讨论和实施步骤步骤4 4贯彻实施对策贯彻实施对策齐心协力，迅速贯彻齐心协力，迅速贯彻1)1)集中处理集中处理2)2)确认进展情况确认进展情况 通过及时地汇报通过及时地汇报联络联络商谈共享进展信息商谈共享进展信息 尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员的工作带来影响，或许需要

29、更多的时间来对应。风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。决不放弃决不放弃、迅速实施下一步对策迅速实施下一步对策不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，进行改善，并迅速实施下一步对策。进行改善，并迅速实施下一步对策。.QC.QC小组活动小组活动3-6、确认效果有形效果：有形效果：有形效果：有形效果：如不良率减低了成本能够削减了交货期能够如不良率减低了成本能够削减了交货期能够缩短了等用数值能够确认缩短了等用数值能够确认无形效果：无形效果：无形效果：无形效果：如队员之间的配合良好了品质意识提高了士如队员之间的配合良好了

30、品质意识提高了士气高涨了不能用数值表示的气高涨了不能用数值表示的效果确认是采用把握现状使用过的QC手法，以同样的尺度进行比较实施了多个对策时、分别对每一个对策确认效果未达到目标值时，再返回到前一步骤进行再挑战改善前改善后效果效果改善前改善后效果效果步骤步骤1 1比较目标值和实际值（有形效果的把握）比较目标值和实际值（有形效果的把握）.QC.QC小组活动小组活动3-6、确认效果步骤步骤2 2评价实施过程评价实施过程什么是什么是最有效的最有效的?目标值目标值达成目标达成目标现状值现状值导入导入新设备新设备修改修改顺序顺序变更变更材料材料.QC.QC小组活动小组活动3-6、确认效果质量问题质量问题手

31、修工时手修工时设备投资设备投资达成达成正面效果正面效果负面效果负面效果步骤步骤3 3确认附带发生的正面效果确认附带发生的正面效果负面效果负面效果.QC.QC小组活动小组活动3-6、确认效果步骤步骤4 4把握无形的效果把握无形的效果通过活动明确个人和小组，以及职场的水平怎样的得到了提高？例如：人与人之间关系的提高、小组个人能力的提高、协调配合能力的提高等等的项目在活动前后进行评价如果用雷达圆图进行多元性的比较将变得简单易懂主题结束在聚会上的发言手法的活用花费心血搞创意的提案士气改善意识品质意识协调性预先要明确是谁什么时间怎么样做的进行评价的 活活动动后后活活动动前前在活在活动动期期间间中成中成长

32、长了的部分了的部分.QC.QC小组活动小组活动3-7、标准化和巩固成果 将成果标准化的过程将成果标准化的过程将成果标准化的过程将成果标准化的过程将成果标准化的过程将成果标准化的过程标准化标准化推广推广推广推广对公司而言对公司而言对本职工作而言对本职工作而言理想状态理想状态理想状态理想状态推广推广推广推广推广推广推广推广(3)(3)着手下一步的改善着手下一步的改善(2)(2)推广促成成功的机制推广促成成功的机制成功成功实施实施标准化标准化标准化标准化改善改善改善改善改善改善改善改善改善改善改善改善(1)(1)将成果制度化并巩固将成果制度化并巩固（标准化标准化）.QC.QC小组活动小组活动3-7、

33、标准化和巩固成果 帐票帐票业务手册业务手册检查表检查表流程图流程图建立建立建立建立“无论何时无论何时无论何时无论何时、由谁都能避免浪费由谁都能避免浪费由谁都能避免浪费由谁都能避免浪费、不均衡不均衡不均衡不均衡、蛮干蛮干蛮干蛮干”的机制的机制的机制的机制。步骤步骤1 1将成果制度化并巩固（标准化）将成果制度化并巩固（标准化）.QC.QC小组活动小组活动 向对班向对班会议、发表会议、发表传阅传阅3-7、标准化和巩固成果步骤步骤2 2推广促成成功的机制推广促成成功的机制.QC.QC小组活动小组活动工作就是反复进行问题解决，工作就是反复进行问题解决，工作就是反复进行问题解决，工作就是反复进行问题解决，一个问题解决了，一个问题解决了，一个问题解决了，一个问题解决了，就开始着手就开始着手就开始着手就开始着手下一步的改善。下一步的改善。下一步的改善。下一步的改善。步骤步骤3 3着手下一步的改善着手下一步的改善3-7、标准化和巩固成果.QC.QC小组活动小组活动谢谢大家！结结 语语