供应链课件第二章.ppt

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1、供应链管理课件第二供应链管理课件第二章章 第一节 竞争战略 第二节 业务外包 第三节 供应链管理中的协作战略一、企业面临市场竞争新特点产品生命周期短产品生命周期短消费者对产品质量的要求提高消费者对产品质量的要求提高企业必须不断降低成本才能取得竞争优势企业必须不断降低成本才能取得竞争优势用户要求交货期越来越短用户要求交货期越来越短消费需求的变化消费需求的变化 个性化个性化个性化个性化 及时化及时化及时化及时化 平民化平民化平民化平民化 便利化便利化便利化便利化第一节 竞 争 战 略 迈克尔波特在竞争战略一书中提出了五行分析，并在对五种力量分析的基础上，提出了企业获得竞争优势的三种通用战略。总成本

2、领先战略。差别化战略 专一化战略二、竞争优势理论 核心竞争力核心竞争力1.1.概念：指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，概念：指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单的说就是企业在经营过程中形成明显优势的能力。简单的说就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。2.2.特点特点 延展性延展性：应该为企业提供进入不同市场竞争力的潜力。：应该为企业提供进入不同市场竞争力的潜力。顾客价值顾客价值

3、顾客价值顾客价值：对最终产品的客户价值贡献巨大。：对最终产品的客户价值贡献巨大。竞争差异化竞争差异化竞争差异化竞争差异化：难以被对手模仿和复制。：难以被对手模仿和复制。3.分类：成熟的核心竞争力。新的核心竞争力。4.必备条件：具备充分用户价值。具备独特性。有一定延展性。5.培育竞争力途径：传统途径 现代途径6.核心竞争力对企业的意义。三、企业竞争力的获得三、企业竞争力的获得 什么是企业竞争力什么是企业竞争力设计、生产、销售能力设计、生产、销售能力 竞争力如何获得竞争力如何获得 -明确目标明确目标 -有独特的价值链有独特的价值链 -设计合理企业供应链设计合理企业供应链 -实行有效管理实行有效管理

4、 -培育忠诚的顾客链培育忠诚的顾客链 第二节 企业业务外包战略 业务外包方式 临时服务临时服务temporary servicetemporary service和临时工和临时工contract laborcontract labor 子网子网subsidiary networks subsidiary networks 与竞争者合作与竞争者合作 collaborative relation with competitorcollaborative relation with competitor 除核心竞争力之外的完全业务外包除核心竞争力之外的完全业务外包 outsourcing all b

5、ut the core advantageoutsourcing all but the core advantage第二节第二节 供应链管理中的协作战略供应链管理中的协作战略一、供应链中不确定性1.供应链运作过程受多种因素的影响，例如受到各种社会因素和自然因素的影响，会出现一定的波动，这是不可避免的。2.供应链管理中采用的决策与信息系统有时可能使不确定性放大。信息失真和多层次的预测会使预测误差迭加，增加不确定性。二、牛鞭效应（Bullwhip Effect）消费量消费量 顾客顾客 零售商零售商 批发商批发商 制造商制造商 供应供应 图图2-1 2-1 牛鞭效应图示牛鞭效应图示1.1.定义：供

6、应链上的信息流从最终客户端向原始供应定义：供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，由于无法有效地实现信息共享，使得信商端传递时，由于无法有效地实现信息共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现了越来越大息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现了越来越大的波动。的波动。2.产生的原因：产生的原因：需求预测修正：为了安排生产进度、计划产量、控制库存，供应链中的企业通常都会预测产品需求。零售商是根据顾客购买商品的历史数据进行预测，而批发商是根据下游的各个零售商的信息来预测本企业的需求量，又把预测结果作为信息传送给上游企业-制造商，依此逐级预测、传递，其预测误差逐步迭加，逐次加大，便导致“

7、牛鞭效应”。价格波动:零售商和分销商面对价格波动剧烈，促销，折扣等活动，要应对顾客非正常的消费行为。订货批量:考虑库存，运费折扣等因素，企业订货量采用最大库存策略。环境变异：政策和社会等环境变化所产生的不确定性。短缺博弈：零售商和分销商对市场需求增大的怀疑导致的订货量扩大。库存失衡：供应商掌握库存，分销商控制调度商品，销售商加大订货量。缺少协作：缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游真正需求和上游供货 能力。提前期（作业工时）：需求的变动随提前期的增大而增大。3.3.3.3.如何减少或消除如何减少或消除如何减少或消除如何减少或消除“牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应”实行信息共享：这是最有效解决实

8、行信息共享：这是最有效解决实行信息共享：这是最有效解决实行信息共享：这是最有效解决“牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应”的方法。上游企业可以获得下游的方法。上游企业可以获得下游的方法。上游企业可以获得下游的方法。上游企业可以获得下游企企企企 业的信息。业的信息。业的信息。业的信息。提高效率，减少供应时间：提高物流效率加快订单处理速度，避免多次重复录提高效率，减少供应时间：提高物流效率加快订单处理速度，避免多次重复录提高效率，减少供应时间：提高物流效率加快订单处理速度，避免多次重复录提高效率，减少供应时间：提高物流效率加快订单处理速度，避免多次重复录 入，压缩订货周期时间，能够降低需求变动幅度。入

9、，压缩订货周期时间，能够降低需求变动幅度。入，压缩订货周期时间，能够降低需求变动幅度。入，压缩订货周期时间，能够降低需求变动幅度。减少批量订货：实行小批量，多批次订购模式。减少批量订货：实行小批量，多批次订购模式。减少批量订货：实行小批量，多批次订购模式。减少批量订货：实行小批量，多批次订购模式。稳定价格：促销和单纯以销售额评价销售人员业绩的做法都将引起提前购买。稳定价格：促销和单纯以销售额评价销售人员业绩的做法都将引起提前购买。稳定价格：促销和单纯以销售额评价销售人员业绩的做法都将引起提前购买。稳定价格：促销和单纯以销售额评价销售人员业绩的做法都将引起提前购买。控制由于提前购买而形成的控制由

10、于提前购买而形成的控制由于提前购买而形成的控制由于提前购买而形成的“牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应”的做好方法是减少对经销的做好方法是减少对经销的做好方法是减少对经销的做好方法是减少对经销商商商商 的折扣频率和幅度。的折扣频率和幅度。的折扣频率和幅度。的折扣频率和幅度。消除短缺博弈行为：根据销售记录来进行限额供应。消除短缺博弈行为：根据销售记录来进行限额供应。消除短缺博弈行为：根据销售记录来进行限额供应。消除短缺博弈行为：根据销售记录来进行限额供应。减少供应链中的层次与库存：建立上下游企业共享仓库，减少整个供应链库存减少供应链中的层次与库存：建立上下游企业共享仓库，减少整个供应链库存减少供应

11、链中的层次与库存：建立上下游企业共享仓库，减少整个供应链库存减少供应链中的层次与库存：建立上下游企业共享仓库，减少整个供应链库存 再结合信息共享，就能有效地减少需求波动的影响。再结合信息共享，就能有效地减少需求波动的影响。再结合信息共享，就能有效地减少需求波动的影响。再结合信息共享，就能有效地减少需求波动的影响。但牛鞭效应的产生也有供应链系统及企业自身的原因，但牛鞭效应的产生也有供应链系统及企业自身的原因，但牛鞭效应的产生也有供应链系统及企业自身的原因，但牛鞭效应的产生也有供应链系统及企业自身的原因，彻底消除是不可能的。彻底消除是不可能的。彻底消除是不可能的。彻底消除是不可能的。2 2 2 2

12、、“纵向一体化纵向一体化”管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端管理模式的主要弊端 增加企业投资负担增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险增大企业的行业风险 电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务集约化对于节省交易费用的潜力不能发挥出来电子商务在中国，理想状态下应节省电子商务在中国，理想状态下应节省76.59%76.59%的交易费用，但实际的交易费用，但实际情况，中国电子商务只能节省情况

13、，中国电子商务只能节省11.61%11.61%的交易费用的交易费用管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变管理思想与组织模式的转变管理模式的转变管理模式的转变从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形从二十世纪八十年代中后期开始，在企业管理中形成了一种成了一种“横向一体化横向一体化”的管理热潮。许多企业将原的管理热潮。许多企业将原有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能有的非核心业务外包出去，自己集中资源发展核心能力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。力，通过和业务结成战略联盟占据竞争中的主动地位。n n从从“纵向一体化纵向一体化”向向“横向一

14、体化横向一体化”转化转化 Vertical Integration Vertical Integration Vertical Integration Vertical Integration Horizontal Horizontal Horizontal Horizontal IntegrationIntegrationIntegrationIntegrationn n从从“大而全、小而全大而全、小而全”向向“分散网络化制造分散网络化制造”转化转化n n从从“封闭式封闭式”向向“开放式开放式”的设计、开发与生产转的设计、开发与生产转化化第第第第3 3 3 3节节节节供应链管理供应链管理供应

15、链管理供应链管理“横向一体化横向一体化横向一体化横向一体化”的代表的代表的代表的代表1 1、供应链管理、供应链管理 从另一个角度定义从另一个角度定义 借助信息技术借助信息技术(IT)(IT)和管理技术，将供应链上业务和管理技术，将供应链上业务伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材伙伴的业务流程相互集成，从而有效地管理从原材料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全料采购、产品制造、分销，到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的过程，在提高客户满意度的同时，降低整个系统的成本、提高各企业的效益。成本、提高各企业的效益。供应链管理示例供应链管理示例(IBM(IBM欧

16、洲欧洲公司公司)制造制造IBM制造制造制造制造订货计划企业计划生产计划MRP集中采购生产计划直接销售地方分销中心销售渠道用户订单市场调查与分析预测供应商信息 库存在制品供应链管理界面供应链管理界面信件传真电话EDIWEB面对面供应商的供应商供应商E-采购与战略资源供应商关系供应商关系产品和服务设计 产品 制造 CRM 信件传真电话EDIWEB面对面用户用户的用户售后服务与技术支持 实现/电子实现(eFulfillment)需求和供应计划企业结构与绩效管理（文化、组织、竞争力，等等）集成结构（工作流、界面、中间件和软件管理等等）主要基础结构（网络与服务器等等）B2BB2BB2C供应商渠道用户渠道

17、B2B分行业的供应链管理系统随着对供应链管理认识的深入，人们对不同的行业构造了不同的供应链系统，以便有针对性地进行管理。汽车行业供应链材材料料制制造造销销售售公公司司法法人人消费消费者者加工加工加工加工材料供应材料供应加工加工行业销售行业销售食品水产行业供应链产产地地生生产产批批发发零零售售消消费费者者专用专用业务业务网网加加工工加加工工材料供材料供应应行业增值行业增值链链加加工工加加工工国际调配国际调配因特网因特网日用杂货行业供应链材材料料生生产产行业行业地域地域增值增值链链销售销售批发批发业务业务零售零售消费消费者者产品零件产品零件加工加工家电行业供应链材料材料一般零一般零售售批发销批发销

18、售公司售公司消费消费者者系列零系列零售店售店销售公销售公司司生产生产材料供应材料供应加工加工加工加工加工加工建筑行业供应链建筑专家（调查、建筑专家（调查、计划、设计、监理）计划、设计、监理）工程承包（设计、工程承包（设计、施工、监理）施工、监理）行业管理协会行业管理协会用户蓝图用户蓝图第一承包第一承包器材厂家器材厂家建材厂家建材厂家建材批发建材批发第一承包第一承包医药行业供应链原原料料制制药药批批发发药药店店医医院院消消费费者者运输运输行业增值链行业增值链包装包装管理管理委托委托生产生产2 2、供应链管理的特点、供应链管理的特点强调核心竞争力资源外用(Outsourcing)合作性竞争以顾客满

19、意度为目标的服务化管理物流、信息流、资金流、工作流、组织流的集成借助信息技术实现管理目标延迟制造(Postponement)原则更加关注物流企业的参与缩短物流周期与缩短制造周期同等重要n n供应链与传统的供应系统供应链与传统的供应系统(Logistics(Logistics：后勤体系后勤体系)的区别。传统的供应系统体系是的区别。传统的供应系统体系是“从采购到销从采购到销售售”，而供应链是，而供应链是“从从需求市场需求市场需求市场需求市场到到供应市场供应市场供应市场供应市场”。n n供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要人们摒弃以往妄自尊大的观念。们摒

20、弃以往妄自尊大的观念。n n供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配置的创新。的创新。n n供应链上有供应链上有5 5种基本种基本“流流”在流动：在流动：物流物流资金流资金流信息流信息流增值流增值流工作流工作流n n供应链应是集成系统。供应链应是集成系统。供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中场产业中场产业中场产业中场产业”正在崛起正在崛起正在崛起正在崛起 虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽

21、车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功车零部件制造企业却发展迅速，尤其是那些制造高功能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中能零件和中间材料的企业。日本学者借助足球比赛中的的“中场中场”一词，把处于最终装配企业和基础材料工一词，把处于最终装配企业和基础材料工业之间的中间部分，称为业之间的中间部分，称为“中场产业中场产业”争夺争夺争夺争夺“中场中场中场中场”的战斗越来越激烈的战斗越来越激烈的战斗越来越激烈的战斗越来越激烈企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业企业之间的竞争已不再是一个企业对一个企业的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链的竞争，而是已经发展成为一个企业的供应链同竞

22、争对手的供应链之间的竞争同竞争对手的供应链之间的竞争决定产品最终竞争力的冰山现象产品在最终市场上的竞争核心竞争力和供应链的竞争冰山案例：生产企业争夺上游供应商案例：生产企业争夺上游供应商 乐华空调各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者各个空调生产厂家争夺的对象，已经从经销商和消费者延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，延伸到上游的供货商，反观乐华空调一年来的种种市场表现，就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业就完全可以看出其中的轨迹。从瞄准空调业“大众化大众化”的市的市场定位，到先战术后战略的场定位，到先战术后战略的“逆向营销逆向营销”理论的提出，从理论的提出，从“把

23、握先机，共创双赢把握先机，共创双赢”的渠道推广，到的渠道推广，到“察先机而动者胜察先机而动者胜”的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想的超低价人市的市场策略的实施，乐华正是靠这些营销思想和策略，靠对供应商和策略，靠对供应商经销商经销商消费者的全方位推广，消费者的全方位推广，把握了市场主动权，取得了产销量由把握了市场主动权，取得了产销量由8 8万台飙升至几十万台万台飙升至几十万台的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。的销售业绩，创造了国内空调业的一大奇迹。空调市场上一系列的动作表明空调市场上一系列的动作表明:位于产业链上游的零部件位于产业链上游的零部件供应商，已经从幕后走上前台，

24、空调市场的战火已经由生产供应商，已经从幕后走上前台，空调市场的战火已经由生产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产厂家和经销商蔓延到上游，不管这些厂商愿意与否，空调产业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。业链各个环节卷入市场竞争的旋涡，已是不争的事实。3 3、实施供应链管理的必要性、实施供应链管理的必要性 19981998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、运输商品方面花费了运输商品方面花费了67006700亿美元（占亿美元（占GDPGDP的的10.5%10.5%）;以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了以食品杂货业为例

25、，不必要的库存卷走了300300亿美元亿美元;以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104104天。天。在英国举办的在英国举办的9898供应链管理专题会议上，一位与会供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150150天时间，天时间，而产品加工只需要而产品加工只需要4545分钟。分钟。最常见的现象：订货量在

26、供应链上被逐级放大最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大订货量在供应链上被逐级放大（BullwhipBullwhip）供应商批量制造商批量零售商订货消费者需求分销商订货数量时间供应链管理的作用：根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的扩大，提供完整的产品组合；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的多样化，缩短从生产到消费的周期；根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市根据市场需求的不确定性，缩短供给市场及需求市场的距离；场的距离；根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克根据物流在整个供应链体系中的重要性，企业要克服各种损益

27、，从而降低物流成本及物流费用水平，服各种损益，从而降低物流成本及物流费用水平，使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应使物货在整个供应链中的库存下降，并且通过供应链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）链中的各项资源（人力、市场、仓储、生产设备等）运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市运作效率的提升，赋予经营者更大的能力来适应市场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货场的变化并做出及时反应，从而做到物尽其用、货畅其流。畅其流。实现供应链管理的意义 供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流供应链管理的实现，把供应商、制造商、物流商、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都商、

28、分销商、零售商等在一条网链上的所有环节都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费过生产、分销环节变成增值的产品，到达最终消费的用户手中。的用户手中。降低了成本降低了成本减少了社会库存减少了社会库存使社会资源到优化配置使社会资源到优化配置通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的通过信息网络、组织网络实现了生产及销售的有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。有效连接和物流、信息流、资金流的合理流动。4 4、实施供应链管理的效益、实施供应链管理的效益降低成本降低成本降低成本降低成本库存下降库存下降10-15

29、%10-15%减少削价处理的损失减少削价处理的损失40-50%40-50%提高资源利用率提高资源利用率10-20%10-20%改善客户服务水平改善客户服务水平改善客户服务水平改善客户服务水平改进交付可靠性改进交付可靠性99-99.9%99-99.9%缩短交付时间缩短交付时间10-20%10-20%加快资金周转加快资金周转加快资金周转加快资金周转比一般企业的资金周转时间缩短比一般企业的资金周转时间缩短40-60%40-60%增加市场占有率增加市场占有率增加市场占有率增加市场占有率成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴成为受欢迎的业务伙伴供应链管理带来的绩效供应链管理带来的绩

30、效一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般一流的企业通过供应链管理获得了竞争优势，供应链管理总成本比一般企业少企业少5%-6%5%-6%（占销售收入的）（占销售收入的）供应链管理总成本供应链管理总成本销售收入%98年最好的企业98年平均值1995/96 1998 1995/96 1998 世界一流企业供应链管理绩效的提高情况世界一流企业供应链管理绩效的提高情况%1995-1998%1995-1998改善程度改善程度面向用户交货响应时间上游企业柔性企业之间供应链的总成本资金周转资料来源:PMGs 1999-2000 Supply-Chain Management Benchmarking Series第第3 3节节 供应链管理倡导的理念供应链管理倡导的理念从从“纵向一体化纵向一体化”转向转向“横向一体化横向一体化”管理管理从职能管理转向过程管理从职能管理转向过程管理从产品管理转向顾客管理从产品管理转向顾客管理从企业间交易性管理转向关系性管理从企业间交易性管理转向关系性管理从物质管理转向信息管理从物质管理转向信息管理从零和竞争转向多赢竞争从零和竞争转向多赢竞争从实有资源管理转向虚拟资源管理从实有资源管理转向虚拟资源管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理从简单的多元化经营转向核心竞争力管理