最新天城置业绩效方案教学课件.ppt

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1、天城置业绩效管理方案天城置业绩效管理方案目录一、绩效管理是什么一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍绩效优化方案介绍 尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核尧将帝位禅让给舜之前，对其进行了考核历史上最早的绩效管理是在什么时候？纳于大麓，暴风骤雨弗迷尚书尧典绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么不推行绩效管理的理由1.1.增加了额外的工作量增加了额外的工作量2.2.搞得不好会影响团结搞得不好会影响团结3.3.当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时兴了当前经济环境变化快，强调应变能力，计划经济不时兴了4.

2、4.每年都要评先进，为什么还要考核呢？每年都要评先进，为什么还要考核呢？绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理对公司的意义高层管理者：高层管理者：面对公司目标面对公司目标和市场压力和市场压力中层管理者：中层管理者：面对部门目标面对部门目标和客户压力和客户压力基层员工：基层员工：面对任务目标面对任务目标和业绩压力和业绩压力分解并推动公司收益公司收益公司收益公司收益公司业绩公司业绩公司业绩公司业绩公司级目标公司级目标部门级目标部门级目标个人目标个人目标执行并管理部门收益部门收益部门收益部门收益部门业绩部门业绩部门业绩部门业绩决定决定个人收益个人收益个人收益个人收益个人业绩

3、个人业绩个人业绩个人业绩决定决定绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理对业务工作是重要的结论：结论：vv绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障。础管理保障。础管理保障。础管理保障。vv建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作建设好绩效管理可以促进岗位工作效率与工作效益的提高。效益的提高。效益的提高。效益的提高。绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理为什么绩效管理

4、为什么目录一、绩效管理是什么一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍绩效优化方案介绍 1 1、绩效方案总体介绍、绩效方案总体介绍 2 2、部门考核、部门考核 3 3、个人考核、个人考核 4 4、考核结果及应用、考核结果及应用绩效管理体系设计原则强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路设计思路不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系中逐步完善考核管理体系不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提

5、升不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升保健和激励相结合保健和激励相结合绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理体系执行原则公开性原则：公开性原则：让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。度。客观性原则：客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。和个人情感因素的影响。开放沟通原则：开放沟通原则：考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。考核者与被考核者沟

6、通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。差别性原则：差别性原则：针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。常规性原则：常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理对象部门部门公司各部门，包括营销中心下设的几个组公司各部门，包括营销中心下设的几个组员工员工 公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：下列人员除外：公司总经理公司总经理考核期休假、停职逾期半数时间以上者

7、考核期休假、停职逾期半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理内容按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为按照内容指标的不同，可以将绩效管理内容分为含义内容任务绩效在完成工作目标与任务的过程中所体现出的个人或部门的工作业绩一般通过 KPI加以界定数量：销售额、利润质量准确性、差错率、顾客满意度时效时限、进度周边绩效在个人实现目标的过程中，对业绩有影响的支持性因素组织责任沟通与协调客户服务意识

8、纪律性 管理绩效管理者在履行管理职责时，对组织业绩有影响的支持性因素决策与授权指挥与监控人员和团队管理计划与组织绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理总体流程 愿景目标、外部要求愿景目标、外部要求 业绩计划业绩计划 业绩实施业绩实施 业绩评估业绩评估计划执行计划执行业绩监控业绩监控业绩评估业绩评估改进计划改进计划绩效面谈绩效面谈部门指标部门指标个人计划个人计划绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做为什么要做计划绩优员工的特征 做什么？做什么？做什么？做什么？为什么做？为什么做？为什么做？为什么做？怎么做？怎么做？怎么做？怎么做？工作指向工作指向工作能

9、力工作能力工作愿望工作愿望成效：成效：做正确的事情做正确的事情效率：效率：把事情做正确把事情做正确在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？可能是因为可能是因为不知道该做什么好不知道该做什么好不知道怎么做不知道怎么做做事受阻做事受阻绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做制订计划的程序_计划的分解、落实公司本阶段的工作重点是什么？公司本阶段的工作重点是什么？落实到部门的责任重点是什么？部门有哪些常规的工作？如何落实到部门的责任重点是什么？部门有哪些常规的工作？如何衡量？衡量？员工应关注的职责是什么？如何衡量？员工应关注的职责是什么？如何衡量

10、？衡量指标确定的原则衡量指标确定的原则能够量化尽量量化，不能够量化尽量能够量化尽量量化，不能够量化尽量以明确的标准表示以明确的标准表示绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做制订计划的程序_重要性/权重分析对达成公司、部门目标影响程度较大对达成公司、部门目标影响程度较大占用员工更多的工作时间占用员工更多的工作时间需要更为复杂的工作方式需要更为复杂的工作方式需要更多的资源需要更多的资源可以运用排序法，以百分数的方式表现可以运用排序法，以百分数的方式表现绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做制订计划的程序_计划沟通和确认是保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节是

11、保证管理者与员工达成一致的必要手段和环节有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌有助于减少绩效管理工作中的相互猜忌计划的沟通要达成共识计划的沟通要达成共识绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做新员工新员工新机械新机械/工具工具工作程序有更改工作程序有更改工作内容有更改工作内容有更改员工达不到工作要求员工达不到工作要求过程指导_何时需要辅导？绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做评估结果沟通_问题准备这次讨论要达到的目标是什么？这次讨论要达到的目标是什么？如何鼓励员工参与这次讨论？如何鼓励员工参与这次讨论？这次讨论，员工可能提出的问题是什么？这次讨论，员工可能提出的

12、问题是什么？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工的突出优点，你如何表扬？那些是员工存在的问题，你怎样提出？那些是员工存在的问题，你怎样提出？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？下一步的行动方案是什么？下一步的行动方案是什么？绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做评估结果沟通_沟通反馈1.1.正面的反馈正面的反馈让下属知道他的表现达到或超过对他的期望让下属知道他的表现达到或超过对他的期望下属知道他的表现和贡献得到了认可下属知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性强化这种行为，增大这种行为重复的可能性绩

13、效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做评估结果沟通_沟通反馈2.2.负面的反馈：负面的反馈：具体地描述下属的行为具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断对事不对人，描述而不是判断描述这种行为所带来的后果描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责客观，准确，不指责探讨下一步的做法探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处提出建议及这种建议的好处绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理过程中的工作重点 沟通沟通沟通沟通制订计划时的制订计划时的制订计划时的制订计划时的

14、沟通沟通沟通沟通业绩评估时的业绩评估时的业绩评估时的业绩评估时的沟通沟通沟通沟通计划执行时的计划执行时的计划执行时的计划执行时的沟通沟通沟通沟通绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理关系被考核者被考核者（部门（部门/个人）个人）考核委员会考核委员会审核审核周边绩效评价周边绩效评价周边绩效评价周边绩效评价考核考核沟通沟通人力资源部人力资源部考核组织考核组织考核者考核者（直接管理者）（直接管理者）相关部门相关部门/个人个人相关部门相关部门/个人个人信息提供信息提供信息提供信息提供绩效管理角色分工公司决策团队：公司决策团队：明确公司远景规划及战略目标明确公司远景规划及战略目

15、标对指标及标准的设定提供指导意见对指标及标准的设定提供指导意见参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督与人力资源部共同组成考核委员会，审核考核结果，受理申诉与人力资源部共同组成考核委员会，审核考核结果，受理申诉绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做中层经理团队：中层经理团队：根据战略目标进行战术分解，确定行动计划根据战略目标进行战术分解，确定行动计划中层经理提出指标及标准设定建议中层经理提出指标及标准设定建议在过程中关注指标的达成在过程中关注指标的达成对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完

16、成进行指导对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导员工：员工：按照绩效要求完成本职工作按照绩效要求完成本职工作反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议绩效管理角色分工绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做人力资源部：人力资源部：对绩效管理方案进行培训和讲解对绩效管理方案进行培训和讲解监督绩效管理的执行，并提出改善建议监督绩效管理的执行，并提出改善建议随着公司发展，动态调整优化方案随着公司发展，动态调整优化方案受理申诉受理申诉进行分数整合，上传下达进行分数整合，上传下达目录一、绩效管理是什么一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么

17、二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍绩效优化方案介绍 1 1、绩效方案总体介绍、绩效方案总体介绍 2 2、部门考核、部门考核 3 3、个人考核、个人考核 4 4、考核结果及应用、考核结果及应用绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做部门考核方式1.1.月度监控，季度考核，年度综合评定月度监控，季度考核，年度综合评定2.2.按照关键绩效指标（按照关键绩效指标（KPIKPI）的方式进行。的方式进行。KPIKPI与企业目标的分解与企业目标的分解和评价息息相关。对企业来说，和评价息息相关。对企业来说，KPIKPI意味着：意味着：目标衡量目标衡量衡量企

18、业目标是否实现衡量企业目标是否实现信息过滤信息过滤管理者必须关注的信息；管理者值得关注的信息；不同管理者必须关注的信息；管理者值得关注的信息；不同层次的管理者关注不同的信息层次的管理者关注不同的信息企业行为导向企业行为导向反映了企业价值取向反映了企业价值取向是部门和个人的行为导向是部门和个人的行为导向绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做KPI的设定公司目标公司目标滞后指标滞后指标先导指标先导指标结果性指标结果性指标财务数据财务数据 如：利润、成本、销售量如：利润、成本、销售量驱动性指标驱动性指标过程数据过程数据 如：产能利用率、新产品比例如：产能利用率、新产品比例自上而下分

19、解战略目标；自下而上衡量目标实现绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做在在 KPI KPI 设计时，强调企业应随着业务发展和管理基础改善的不设计时，强调企业应随着业务发展和管理基础改善的不同阶段对同阶段对 KPI KPI 进行再分析和调整。进行再分析和调整。在企业发展的不同阶段，关注点不同，对在企业发展的不同阶段，关注点不同，对 KPI KPI 的理解可能有的理解可能有所不同所不同企业业务模式、管理基础的不同，应有不同的企业业务模式、管理基础的不同，应有不同的 KPI KPI 体现体现KPI使用建议：及时调整绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做KPI设计总

20、流程公司级关键成功因公司级关键成功因素确定素确定公司级关键绩效指公司级关键绩效指标确定标确定公司战略澄清公司战略澄清公司级关键绩效指公司级关键绩效指标确定标确定关键绩效指标权重关键绩效指标权重确定确定部门级关键绩效指部门级关键绩效指标确定标确定关键绩效指标定义关键绩效指标定义关键绩效指标标准关键绩效指标标准确定确定绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做愿景愿景两年后成为上市公司，实现自身的滚动发展和融资能力；建立“客户为中心”的运营机制 企业品牌和综合实力位居河南房地产行业前列；具备较高的房地产开发能力，具备较高素质的专业团队和管理团队，土地资源储备满足可持续发展要求；管理平

21、台符合上市要求企业核心竞争力基本形成，确立竞争优势KPI设计具体计划分解及具体计划分解及KPI销售激励销售激励销售收入销售回款加大推广力度加大推广力度非人员推广效率广告、公关活动访问率品牌知名度提高资产规模提高资产规模融资额度融资成本责任落实责任落实营销中心营销中心财务部公司级目标公司级目标销售额资产规模净资产收益率工程质量和进度品牌知名度土地 储备年土地开发能力员工满意度客户满意度绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做部门KPI样例_住宅销售组绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做KPIKPI计算公式或释义计算公式或释义权重权重销售收入销售收入定金预约阶段

22、定金预约阶段有效预约套数有效预约套数预售（首付）阶段预售（首付）阶段预售套数预售套数银行按揭阶段银行按揭阶段签约按揭户数签约按揭户数回款率回款率（实际回款数（实际回款数/计划汇款数）计划汇款数）100%100%销售人员技能培训频率销售人员技能培训频率案场销售人员人均受训时间案场销售人员人均受训时间费用预算执行率费用预算执行率实际发生费用与预算费用的比较，即实际发生费用与预算费用的比较，即（预算费用（预算费用-实际费用）实际费用）/预算费用，费预算费用，费用所包含的内容按照各部门年度预算中用所包含的内容按照各部门年度预算中涉及的部分确定涉及的部分确定客户满意度客户满意度指销售环节客户满意度指销售

23、环节客户满意度部门绩效记分卡样例部门：部门：考核期：考核期：2002.102002.10评价因素评价因素权权重重1 12 23 34 45 56 67 78 89 9实际实际评评分分销售收入（千万元）销售收入（千万元）60601 11.21.21.41.41.81.82 22.22.22.42.42.62.62.82.82.182.186 6回款率（）回款率（）10106060808090909595100100 10510511511511011011511515.815.83 3销售人员技能培训销售人员技能培训效率（小时）效率（小时）1010费用预算执行率费用预算执行率1010客户满意度客

24、户满意度1010考核者签字：考核者签字：*被考核部门负责人签字：被考核部门负责人签字：*总分：总分：5.15.1绩绩效效目目标标确确认认评评价价信信息息收收集集考考核核评评价价分分数数整整合合确确认认绩绩效效面面谈谈考考核核申申诉诉部门考核实施_流程绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做部门考核实施_流程绩效指标与指标标准调整绩效指标与指标标准调整：绩效指标和指标标准要根据公司的发展：绩效指标和指标标准要根据公司的发展状况进行动态的调整，调整频率建议为年度。也可在各考核期之前，状况进行动态的调整，调整频率建议为年度。也可在各考核期之前，考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调

25、整。考核者对指标评价标准进行阶段性的审核与调整。考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 分数整合分数整合 确认确认 考核评价考核评价 评价信息评价信息 收集收集绩效目标绩效目标确认确认人力资源部人力资源部考核者考核者考核委员会考核委员会相关部门相关部门被考核部门被考核部门协助考核者审核调整建议审核并确认绩效指标及标准绩效指标及标准总体控制提交指标及标准调整建议组织信息收集和汇总工作汇总信息，进行分析提供评价信息提供评价数据进行综合业绩评价汇总考核结果，进行分数整合考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体

26、监控提交考核申诉绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做部门考核实施_绩效分数核算绩效分数类别绩效分数类别分数核算方式分数核算方式季度绩效分值季度绩效分值(季考指标分数季考指标分数 季考指标所占权重）季考指标所占权重）/100%/100%年度绩效分值年度绩效分值(年考指标分数年考指标分数 年考指标所占权重）年考指标所占权重）季度绩效分值季度绩效分值/4/4绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做目录一、绩效管理是什么一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍绩效优化方案介绍 1 1、绩效方案总体介

27、绍、绩效方案总体介绍 2 2、部门考核、部门考核 3 3、个人考核、个人考核 4 4、考核结果及应用、考核结果及应用绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做个人考核_高层考核周期：对高层的考核每年度进行一次考核周期：对高层的考核每年度进行一次考核内容：跟据公司同董事会签订的经营责任书中各项目标计考核内容：跟据公司同董事会签订的经营责任书中各项目标计划进行考核划进行考核。公司高层每年度末做一次管理绩效的评议，评议结果作为职业公司高层每年度末做一次管理绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考生涯发展规划的参考绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做个人考核_部

28、门经理考核范围：营销中心分管各组的中心副主任也在此范围内考核范围：营销中心分管各组的中心副主任也在此范围内考核周期：季度和年度考核周期：季度和年度考核内容：对部门的考核结果即为部门经理的考核分数考核内容：对部门的考核结果即为部门经理的考核分数每年度末做一次管理绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展每年度末做一次管理绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考规划的参考绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做根据员工工作性质的不同，划分为不同的职系根据员工工作性质的不同，划分为不同的职系销售、技术、销售、技术、支持、职能四个职系，与职位评估结果的职系划分一致。不同支持、职能四个职

29、系，与职位评估结果的职系划分一致。不同的职系适用的考核周期和考核方式有所不同的职系适用的考核周期和考核方式有所不同销售职系考核周期：月度和年度；其它职系考核周期：季度和销售职系考核周期：月度和年度；其它职系考核周期：季度和年度年度不同职系考核的方式有所不同，详见具体的考核表不同职系考核的方式有所不同，详见具体的考核表个人考核_员工绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做销售职系考核样例绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做任职者：任职者：*部门职位：销售业务员部门职位：销售业务员 考核期：考核期：2002.102002.10评价因素评价因素权重权重1 12 2

30、3 34 45 56 67 78 89 9实际实际评分评分绩效指标绩效指标80%80%6 6销售收入（千万元）销售收入（千万元）60601 11.21.21.41.41.81.82 22.22.22.42.42.62.62.82.82.182.186 6回款率（）回款率（）4040常规工作常规工作20%20%5.085.08 1 1 在工作规范和领导要求的时间内完成工作，没有工作延误在工作规范和领导要求的时间内完成工作，没有工作延误4 4 2 2 工作质量稳定，没有客户投诉工作质量稳定，没有客户投诉6 6 3 3 严格按照相关业务规范操作，及时填报各种报表严格按照相关业务规范操作，及时填报各种

31、报表5 5 4 4 全勤，没有迟到、早退、旷工全勤，没有迟到、早退、旷工5 5 5 5 遵守公司的各项规章制度，没有违纪现象遵守公司的各项规章制度，没有违纪现象5 5管理者签字：管理者签字：*员工签字：员工签字：*总分：总分：5.95.9职能职系考核样例绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做任职者：任职者：*部门职位：人力资源主办部门职位：人力资源主办 考核期：考核期：2002.102002.10评价因素评价因素权重权重评分评分计划工作计划工作40406.06.01.1.组织管理人员的管理技能培训组织管理人员的管理技能培训50506.06.02.2.50506.06.0常规工

32、作常规工作60%60%5.085.08 1 1 在工作规范和领导要求的时间内完成工作，没有工作延误在工作规范和领导要求的时间内完成工作，没有工作延误4 4 2 2 工作质量稳定，没有客户投诉工作质量稳定，没有客户投诉6 6 3 3 严格按照相关业务规范操作，及时填报各种报表严格按照相关业务规范操作，及时填报各种报表5 5 4 4 全勤，没有迟到、早退、旷工全勤，没有迟到、早退、旷工5 5 5 5 遵守公司的各项规章制度，没有违纪现象遵守公司的各项规章制度，没有违纪现象5 5管理者签字：管理者签字：*员工签字：员工签字：*总分：总分：5.45.4技术、支持职系考核样例绩效管理如何做绩效管理如何做

33、绩效管理如何做绩效管理如何做任职者：任职者：*部门职位：销售业务员部门职位：销售业务员 考核期：考核期：2002.102002.10评价因素评价因素权重权重1 12 23 34 45 56 67 78 89 9实际实际评分评分绩效指标绩效指标30305.15.1市场推广效率市场推广效率80806 6推广活动访问率推广活动访问率20203 3计划工作计划工作60606.06.01.1.组织策划组织策划“克莱德曼形象代言人克莱德曼形象代言人”的推广活动的推广活动6.06.02.2.6.06.0常规工作常规工作10105.05.0 1 1 在工作规范和领导要求的时间内完成工作，没有工作延误在工作规范

34、和领导要求的时间内完成工作，没有工作延误4 4 2 2 工作质量稳定，没有客户投诉工作质量稳定，没有客户投诉6 6管理者签字：管理者签字：*员工签字：员工签字：*总分：总分：5.65.6个人考核实施_流程绩效管理组织，技术支持进行任务沟通，确定工作任务进行任务沟通，确定工作任务绩效管理组织，技术支持进行过程监控任务变更记录执行工作任务进行综合业绩评价周边绩效自评汇总考核结果考核结果总体控制反馈并存留考核结果进行绩效面谈，提出改进计划确认考核结果、绩效改进计划反馈并存留考核结果协助考核结果复核考核结果复核总体监控提交考核申诉 考核申诉考核申诉 绩效面谈绩效面谈 绩效审核绩效审核 考核评价考核评价

35、 执行工作执行工作 任务任务确定工作确定工作任务任务人力资源部人力资源部考核者考核者考核委员会考核委员会被考核者被考核者绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做个人考核实施_个人绩效分数核算绩效分数类别绩效分数类别分数核算方式分数核算方式公司高层公司高层年度绩效分数年度绩效分数年度经营绩效评价分值年度经营绩效评价分值部门部门/小组负责人小组负责人季度绩效分数季度绩效分数部门季度绩效分值部门季度绩效分值年度绩效分数年度绩效分数部门年度绩效分值部门年度绩效分值销售职系员工销售职系员工月度绩效分数月度绩效分数个人月度绩效分值个人月度绩效分值年度绩效分数年度绩效分数（个人月度个人月度绩

36、效分值）绩效分值）/1280/1280+部门年度绩效分部门年度绩效分值值2020其它职系员工其它职系员工季度绩效分数季度绩效分数个人季度绩效分值个人季度绩效分值8080+部门季度绩效分值部门季度绩效分值2020年度绩效分数年度绩效分数（季度绩效分值）季度绩效分值）/4/4绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做目录一、绩效管理是什么一、绩效管理是什么二、绩效管理为什么二、绩效管理为什么三、绩效管理如何做三、绩效管理如何做 绩效优化方案介绍绩效优化方案介绍 1 1、绩效方案总体介绍、绩效方案总体介绍 2 2、部门考核、部门考核 3 3、个人考核、个人考核 4 4、考核结果及应用、

37、考核结果及应用绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效评价等级说明评价等级绩效表现指标得分综合得分绩效工资比例A绩效始终超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到来自客户的高度评价。109150%99135%B绩效经常超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照时间要求完成任务，并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出标准，获得客户的满意。88120%77110%C绩效经常维持或偶尔超出常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户的不满意。66100%5590%D绩效

38、基本维持或偶尔未达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。4480%3370%E绩效显著低于正常工作标准的要求，通常有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。2255%110如果指标中有得分为如果指标中有得分为“E”，则绩效综合不能超过则绩效综合不能超过“C”绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理结果及应用_绩效工资发放发放比例建议发放比例建议月度月度季度季度年度年度高层高层50505050部门经理部门经理404020204040

39、销售职系销售职系60604040其它职系其它职系404020204040发放比例发放比例考核对象考核对象年度绩效年度绩效工资发放工资发放额度由公额度由公司与董事司与董事会签订的会签订的经营目标经营目标完成情况完成情况确定确定绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做部门经理以上员工，一次考核结果评为部门经理以上员工，一次考核结果评为“E E”，或者连续两次季或者连续两次季度平均考核结果为度平均考核结果为“D D”，则做调岗或下岗处理则做调岗或下岗处理下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经下岗人员由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任本职或

40、其它职务的，降职或做辞退处理。过考察仍然不能胜任本职或其它职务的，降职或做辞退处理。绩效管理结果及应用_其它应用绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做员工连续两次考核结果为员工连续两次考核结果为“E E”，则做转岗或下岗处理则做转岗或下岗处理下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做辞退处理。退处理。绩效管理结果及应用_其它应用绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做1.1.年度薪酬调整（针对个体）年度薪酬调整（针对个体）2.2.年度薪酬总额调整（针对公司全体）年度薪酬总额调整（针对公司全体）根据公司年度目标完成情况，与董事会协商确定下一年度薪酬根据公司年度目标完成情况，与董事会协商确定下一年度薪酬总额调整比例。总额调整比例。考核等级考核等级A AB BC CD DE E薪酬调整薪酬调整建议建议+10%+10%0 00 0-10%-10%-20%-20%绩效管理结果及应用_其它应用绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做绩效管理如何做感谢您的支持与配合！感谢您的支持与配合！博思智联管理顾问公司博思智联管理顾问公司结束语结束语谢谢大家聆听！谢谢大家聆听！58