战略性人力资源(2011版).ppt

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1、战略性人力资源管理战略性人力资源管理(2011版版)战略思考一：观念战略思考一：观念在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的人力资源管理的三个层面人力资源管理的三个层面道道思想、观念、意识思想、观念、意识谋谋战略、策略、政策、原则、制度战略、策略、政策、原则、制度术术技术、方法、手段技术、方法、手段案例：新教伦理与资本主义精神案例：新教伦理与资本主义精神在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的“官官”本位还是本位还是“人人”本位：本位：*“官官”和和“管管”；*“择业权择业权”和和“用人权用人权”的关系；的关系；*究竟是谁给了谁机会？究竟

2、是谁给了谁机会？在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的按劳分配是经济原则还是管理手段？按劳分配是经济原则还是管理手段？*按劳分配不能解决所有管理问题；按劳分配不能解决所有管理问题；*我们要的是能够完成任务的员工，而不是我们要的是能够完成任务的员工，而不是完不成工作少给点钱也行；完不成工作少给点钱也行；*分配和考核都不能替代管理！分配和考核都不能替代管理！在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的我们如何思考激励的问题？我们如何思考激励的问题？*管理是在约束条件下进行的，激励成本是有限的；管理是在约束条件下进行的，激励成本是有限的；*激励对

3、任何人都有效，但是并不一定对工作结果都有效；激励对任何人都有效，但是并不一定对工作结果都有效；*只有当个人努力对结果一明显影响的时候，激励才对组织有只有当个人努力对结果一明显影响的时候，激励才对组织有价值！价值！*激励并不能解决所有的问题，也不能从根本是解决问题。激励并不能解决所有的问题，也不能从根本是解决问题。*激励是用来刺激努力和增长的，而不是用来维护动机的激励是用来刺激努力和增长的，而不是用来维护动机的在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的勤劳是勤劳是 今天企业的核心竞争力吗？今天企业的核心竞争力吗？*不同经济形态下的管理特征：不同经济形态下的管理特征：经济

4、形态经济形态核心资源核心资源人的行为人的行为核心能力核心能力管理特征管理特征农种经济土地被动勤劳家长工业经济时间主动效率标准化知识经济智慧主动创造激励在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的忠诚还重要吗？忠诚还重要吗？*忠诚是农种经济时代的忠诚是农种经济时代的 产物；产物；*忠于忠于“企业企业”还是忠于还是忠于“职业职业”；*职业经理人的价值；职业经理人的价值；在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的凭借压力和恐惧来进行管理是愚蠢的凭借压力和恐惧来进行管理是愚蠢的：*人对压力和恐惧的承受能力是有限的；人对压力和恐惧的承受能力是有限的；*人

5、宁可改变环境也不愿意改变自己，除非人宁可改变环境也不愿意改变自己，除非环境不可改变；环境不可改变；*对环境的体验是员工利益组合的重要织成对环境的体验是员工利益组合的重要织成部分；部分；在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的对对农种家族式经济的人才观的反思农种家族式经济的人才观的反思：*国际化分工的大生产时代的到来：大规模国际化分工的大生产时代的到来：大规模产业的人才观念；产业的人才观念；*信任的风险：降低用人风险的出路是降低信任的风险：降低用人风险的出路是降低对人的依赖和建立良好的管理控制系统对人的依赖和建立良好的管理控制系统；*企业的发展和成长并不一定完全要依赖

6、人企业的发展和成长并不一定完全要依赖人的素质提升；的素质提升；追求创造的组织：提升人的素质的需求追求创造的组织：提升人的素质的需求追求效率的组织：降低对人素质的需求追求效率的组织：降低对人素质的需求在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的我们不能把留人当作管理的出发点：我们不能把留人当作管理的出发点：*留人的管理思维方式永远是被动的；留人的管理思维方式永远是被动的；*人留不住怎么办？人留不住怎么办？*不断降低组织对人的依赖性，是主动的管不断降低组织对人的依赖性，是主动的管理思考；理思考；*我们未必能够留下每一个人，但是我们要我们未必能够留下每一个人，但是我们要至少留

7、下他的能力！至少留下他的能力！*不断把人的能力转化为组织能力，是人力不断把人的能力转化为组织能力，是人力资源管理的核心竞争力！资源管理的核心竞争力！在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的人力资源管理的基础究竟是什么？人力资源管理的基础究竟是什么？*是基于是基于“人人”的管理，还是基于的管理，还是基于“能力能力”的管理？的管理？*是基于是基于“行为行为”的管理，还是基于的管理，还是基于“绩效绩效”的管理？的管理？在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的基于能力的管理：基于能力的管理：*企业能力管理四要素企业能力管理四要素能力的获取：外部招

8、聘与内部创造能力的获取：外部招聘与内部创造能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为能力的沉淀：把个人的能力不断沉淀为组织的能力组织的能力能力的能力的 转化：把少数人的能力转化为转化：把少数人的能力转化为所有员工的能力，让能力大规模创造价值所有员工的能力，让能力大规模创造价值能力的保护：我们未必留下每一个人，能力的保护：我们未必留下每一个人，但是我们至少要留下他们的能力但是我们至少要留下他们的能力在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的管理的本质就是要不断改变人，而人的本管理的本质就是要不断改变人，而人的本性是不可改变的！性是不可改变的！我们究竟要改变什么？我们究竟要改变什

9、么？*行为改变行为改变*动机改变动机改变 行为改变！行为改变！*本质改变本质改变改变行改变行为为直接改变直接改变直接改变直接改变间接改变间接改变间接改变间接改变本本本本质质质质改改改改变变变变在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的管理的本质就是要不断改变人，而人的本管理的本质就是要不断改变人，而人的本性是不可改变的！性是不可改变的！*直接改变直接改变：通过流程、作业方式的改变而：通过流程、作业方式的改变而改变人的行为。改变后的行为稳定。改变人的行为。改变后的行为稳定。*间接改变间接改变：通过政策制度改变动机而改变：通过政策制度改变动机而改变人的行为。行为稳定的前提

10、是动机稳定。人的行为。行为稳定的前提是动机稳定。*本质改变本质改变：通过改变人的价值观来改变人：通过改变人的价值观来改变人的行为。改变后的行为稳定，但是信仰好的行为。改变后的行为稳定，但是信仰好时间。时间。在任何领域里，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的管理的本质就是要不断改变人，而人的本管理的本质就是要不断改变人，而人的本性是不可改变的！性是不可改变的！*与其通过改变人的与其通过改变人的“本性本性”来改变行为，来改变行为，不如不如“直接直接”改变行为。改变行为。*解决问题最有效的手段，是根本不要让这解决问题最有效的手段，是根本不要让这个问题个问题 产生！产生！在任何领域里

11、，观念的改变是在任何领域里，观念的改变是最伟大的最伟大的管理的实践管理的实践*管理是一种实践，其本质不在于管理是一种实践，其本质不在于“知知”而而在于在于“行行”，其验证不在于，其验证不在于“逻辑逻辑”而在而在于于“结果结果”，而唯一的结果就是成就！，而唯一的结果就是成就！*我们所追求的是管理的我们所追求的是管理的“有效性有效性”，而不，而不是是“科学性科学性”。*企业永远会存在问题，我们就是通过不断企业永远会存在问题，我们就是通过不断解决问题而成长的。解决问题而成长的。人力资源问题是企业永久的话题，任人力资源问题是企业永久的话题，任何解决方案都是过渡性的！何解决方案都是过渡性的！战略思考二：

12、人力资源管理的战略思考二：人力资源管理的组织目标组织目标一、人力资源管理的最高目标一、人力资源管理的最高目标人力资源管理的最高目标是解决组织成效人力资源管理的最高目标是解决组织成效(管理绩效而不是管理人管理绩效而不是管理人)实现组织成效的两个最重要的交换实现组织成效的两个最重要的交换实现组织成效的两个最重要的交换实现组织成效的两个最重要的交换通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值通过与顾客的交换来实现价值(顾客要什么?希望怎么交换)通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值通过与员工的交换来创造价值(员工要什么?希望怎

13、么交换)二、企业竞争模式选择与二、企业竞争模式选择与人力资源政策人力资源政策企业如何竞争企业如何竞争:把成本最大限度地转化成为资本把成本最大限度地转化成为资本(通过提高交换效率竞争增值性)让平凡的员工做出不平凡的业绩让平凡的员工做出不平凡的业绩(通过竞争成本效率来提高交换效率)价值与交换价值与交换企业企业员工员工企业企业顾客顾客忠诚：持续创造价值忠诚：持续创造价值 持续的努力持续的努力忠诚：持续实现价值忠诚：持续实现价值 持续的购买和消费持续的购买和消费维持员工的成本维持员工的成本维持顾客的成本维持顾客的成本关注核心员工（关注核心员工（2020：8080）关注目标客户（关注目标客户（2020：

14、8080）员工满意系统员工满意系统员工抱怨处理系统员工抱怨处理系统员工心中的最佳雇主员工心中的最佳雇主顾客满意系统顾客满意系统顾客投诉补救系统顾客投诉补救系统顾客心中的最佳企业顾客心中的最佳企业每位员工的生产率每位员工的生产率每位顾客的收益率每位顾客的收益率不断培育和发掘员工的潜力不断培育和发掘员工的潜力不断开发老顾客的新价值不断开发老顾客的新价值未被开发的潜能是最大的浪费未被开发的潜能是最大的浪费未被满足的需求是经济增长点未被满足的需求是经济增长点价值与交换价值与交换企业企业员工员工企业企业顾客顾客？！？！顾客是上帝顾客是上帝？！？！顾客是我们存在的唯一理由顾客是我们存在的唯一理由？！？！顾

15、客的开发成本是挽留成本的顾客的开发成本是挽留成本的3-53-5倍倍？！？！快速的补救会留下快速的补救会留下95%95%不满的顾客不满的顾客？！？！购买越多，优惠越多，培育忠诚购买越多，优惠越多，培育忠诚？！？！通过常客计划使顾客对偶然失败谅解通过常客计划使顾客对偶然失败谅解？！？！在客户流失前积极挽留客户在客户流失前积极挽留客户？！？！跟进顾客流失以改善系统跟进顾客流失以改善系统？！？！给顾客以超值的感受给顾客以超值的感受？！？！打造优秀的质量文化打造优秀的质量文化战略思考三：企业战略与战略思考三：企业战略与人力资源策略人力资源策略产业产业生产和物流生产和物流知识和服务知识和服务基本原则基本原

16、则职能职能价值价值价值创造价值创造生产方式生产方式产出产出绩效标准绩效标准生产和运输产品生产和运输产品通过提高效率使财务价值最通过提高效率使财务价值最大化大化消费前已创造（可储存）消费前已创造（可储存）机器机器有形的有形的更客观更客观解释和提供经验解释和提供经验通过为客户创造更多的价值通过为客户创造更多的价值促使财务价值最大化促使财务价值最大化消费时正在创造（不可储存）消费时正在创造（不可储存）人人无形的无形的更主观更主观战略战略操作战略操作战略市场战略市场战略通过标准化，规模和自动化通过标准化，规模和自动化实现的大规模生产实现的大规模生产满足普遍需求的群体消费满足普遍需求的群体消费通过差异化

17、、弹性实现定制通过差异化、弹性实现定制生产生产区分消费者以满足个体需要区分消费者以满足个体需要组织设计组织设计工作设计工作设计员工员工稳定、高度结构化的机器官稳定、高度结构化的机器官僚结构僚结构低自由度的工作低自由度的工作更有依赖性更有依赖性动态的、绩效为中心的工作动态的、绩效为中心的工作系统系统高自由度的工作高自由度的工作更独立更独立组织组织一、产业特征比较一、产业特征比较一、产业特征比较（续）一、产业特征比较（续）产业产业生产和物流生产和物流知识和服务知识和服务绩效改进绩效改进改进策略改进策略改进重点改进重点推动力推动力评估者评估者流程流程技能技能机械设计机械设计通过协调人在通过协调人在机

18、械工作中的关系来实现机机械工作中的关系来实现机械绩效最大化械绩效最大化系统系统命令命令督导者督导者导向、标准化和控制导向、标准化和控制流程再设计流程再设计政策改革政策改革培训培训控制和激励控制和激励人性化设计人性化设计通过协调系通过协调系统中人的工作关系来实现人统中人的工作关系来实现人员绩效最大化员绩效最大化人人提高期望提高期望自我评估自我评估推动、支持和发展推动、支持和发展挑战新的信息挑战新的信息解释解释系统再协调系统再协调适应和融合适应和融合二、人力资源的两个关键战略二、人力资源的两个关键战略1 1、增长型、增长型投机型投机型高技术型战略高技术型战略*着眼长期来寻找成功机会、高附加值着眼长

19、期来寻找成功机会、高附加值*具有创造力、富有革新并勇于冒险精具有创造力、富有革新并勇于冒险精神的雇员行为神的雇员行为*外部获取各层面足够资格的员工满足外部获取各层面足够资格的员工满足增长需求增长需求*绩效评估方面绩效评估方面:根据工作结果而不是根根据工作结果而不是根据过程和行为特征据过程和行为特征*绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中绩效激励是薪酬的基础：底薪处于中等水平，采用奖金、利润分享、股等水平，采用奖金、利润分享、股票期权票期权2 2、稳重型、稳重型防守型防守型成本效率型战略成本效率型战略*着重规模化、标准化、低成本着重规模化、标准化、低成本*行为模式行为模式-重复性、可预测并且是被重复性

20、、可预测并且是被详细描述过的行为详细描述过的行为*外部招聘初级员工，中高级员工由内外部招聘初级员工，中高级员工由内部提升部提升*绩效评估方面绩效评估方面:强调正确地做事并关强调正确地做事并关注可量化的短期结果注可量化的短期结果*薪酬制度的基础：根据岗位的价值确薪酬制度的基础：根据岗位的价值确定，根据对企业的忠诚等其他特征定，根据对企业的忠诚等其他特征进行奖励进行奖励三、不同人力资源战略下三、不同人力资源战略下的管理策略的管理策略市场需求规模化需求大量一致低成本高效率组织标准化、程序化可控性服从与规范操作型员工个性化需求高附加值高承诺组织学习型、非程序主动性、创造性能力与努力知识型员工追求降低价

21、格拓展市场空间高利润带来更多同样设计的企业经济性为主导增值性为主导尽量排除人尽量发挥人内部高效率外部高适应控制重于激励激励重于控制战略思考四：以绩效为中心的战略思考四：以绩效为中心的人力资源管理系统人力资源管理系统一、基于绩效的假设一、基于绩效的假设基础假设：每个员工都有做好工作的意愿：基础假设：每个员工都有做好工作的意愿：*你是否给了他有效的工作方法或能力（事）！你是否给了他有效的工作方法或能力（事）！*你是否给了他努力工作的动机（人）！你是否给了他努力工作的动机（人）！*你是否把他的努力引导到组织的最终成果上（资你是否把他的努力引导到组织的最终成果上（资源）！源）！过程控制模型（非知识型）

22、过程控制模型（非知识型）三个假设三个假设1、假设组织的分工是合理的2、假设流程与作业方法是有效的3、假设我们的员工能够按要求保证工作过程的正确性结果导向模型（知识型）结果导向模型（知识型）三个假设三个假设1 1、假设员工是有能力的、假设员工是有能力的2 2、假设员工是努力的、假设员工是努力的3 3、假设员工的努力方向是与组织、假设员工的努力方向是与组织所要求的结果一致的所要求的结果一致的二、影响组织绩效的结构变量二、影响组织绩效的结构变量1 1、组织与工作管理系统、组织与工作管理系统（如何使人有效做事？）（如何使人有效做事？）分工的效率分工的效率作业的效率作业的效率标准化的效率标准化的效率2

23、2、政策制度系统、政策制度系统（如何使人努力做事？）（如何使人努力做事？）制度的效率制度的效率3 3、资源分配系统、资源分配系统（如何提高资源使用效率？）（如何提高资源使用效率？）资源投入与员工努力方向的一致性；人的努力方资源投入与员工努力方向的一致性；人的努力方向决定着资源的投入效率向决定着资源的投入效率（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统企业几乎所有的问题都可以归结为企业几乎所有的问题都可以归结为“人力资源人力资源”问题，都是问题，都是90%的人力资源问题都可以通的人力资源问题都可以通过组织与工作系统的优化来解决！过组织与工作系统的优化来解决！“有效有效”工作比工作比“努力努力

24、”工作更重要，是我们工作更重要，是我们的第一思考！的第一思考！（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统我们如何有效做事：分工的效率我们如何有效做事：分工的效率组织与工作划分：组织与工作划分：*分工的社会效率与效益：分工的社会效率与效益：社会职业标准化的价值社会职业标准化的价值职业资格认证体系职业资格认证体系（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统我们如何有效做事：分工的效率我们如何有效做事：分工的效率组织与工作划分组织与工作划分解决人力资源管理的首选解决人力资源管理的首选方案方案*不同的分工对人力资源的素质要求不同、能力不同的分工对人力资源的素质要求不同、能力结构和人员结构要求

25、不同、人工成本不同、效结构和人员结构要求不同、人工成本不同、效率不同、风险不同、机会成本不同！率不同、风险不同、机会成本不同！案例一：素质结构问题（坑人的总经理助理职位案例一：素质结构问题（坑人的总经理助理职位设计）设计）案例二：案例二：人员与能力结构问题（人员与能力结构问题（沐足和设计院）沐足和设计院）（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统我们如何有效做事：分工的效率我们如何有效做事：分工的效率组织与工作划分组织与工作划分解决人力资源管理问题的解决人力资源管理问题的首选方案首选方案案例三：降低人员流动风险问题（贸易公司）案例三：降低人员流动风险问题（贸易公司）案例四：获得更多顾客机

26、会问题（麦当劳）案例四：获得更多顾客机会问题（麦当劳）案例五：减少顾客机会损失问题（销售中的职业案例五：减少顾客机会损失问题（销售中的职业杀手）杀手）案例六：改变组织的权利结构问题（销售人员的案例六：改变组织的权利结构问题（销售人员的权利）权利）案例七：降低组织风险问题（采购人员控制）案例七：降低组织风险问题（采购人员控制）（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统我们如何有效做事：分工的效率我们如何有效做事：分工的效率组织与工作划分组织与工作划分*分工的组织效率与效益：分工的组织效率与效益：分工的结构研究分工的结构研究目标决定了组织的结构目标决定了组织的结构（小型工程公司的案例）（小型

27、工程公司的案例）部门职责与岗位职责的确认部门职责与岗位职责的确认（五金公司品质部案例）（五金公司品质部案例）组织权限的划分与确认组织权限的划分与确认（五金公司品质部案例）（五金公司品质部案例）工效研究工效研究工效研究的目的在于：工效研究的目的在于：*寻找有效的作业方法寻找有效的作业方法*降低工作的复杂性，用简单创造效率降低工作的复杂性，用简单创造效率*降低对人素质的要求降低对人素质的要求*降低人员流动产生的质量波动降低人员流动产生的质量波动 走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶走老爷爷的路子（流程与方法），只能是老奶走老爷爷的路子（流程与方法），只能

28、是老奶奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！奶的步子（增长）和老祖宗的产量（绩效）！（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统我们如何有效做事：作业的效率我们如何有效做事：作业的效率工效研究的内容：工效研究的内容：作业研究作业研究*流程研究流程研究流程研究流程研究*方法研究方法研究方法研究方法研究时间衡量（劳动定额）时间衡量（劳动定额）*在不改变流程和作业方法的前提下不断提高定在不改变流程和作业方法的前提下不断提高定额或绩效，就是要逼死人！额或绩效，就是要逼死人！(一一)组织与工作管理系统组织与工作管理系统

29、我们如何有效做事：作业的效率我们如何有效做事：作业的效率流程研究：流程绩效问题流程研究：流程绩效问题*任何流程的设计都是结果导向的，都需要有清任何流程的设计都是结果导向的，都需要有清楚的目标（你的流程目标是什么？）。楚的目标（你的流程目标是什么？）。*流程的设计：结果在先，逻辑在后（逆向设计流程的设计：结果在先，逻辑在后（逆向设计确保结果，正向检验确保逻辑）。确保结果，正向检验确保逻辑）。*集中于结果的实现，而不是过程本身（招聘的集中于结果的实现，而不是过程本身（招聘的问题）。问题）。*通过不断优化流程来解决组织问题（三包服务通过不断优化流程来解决组织问题（三包服务案例）。案例）。(一一)组织

30、与工作管理系统组织与工作管理系统我们如何有效做事：作业的效率我们如何有效做事：作业的效率作业研究：经典管理思想（泰罗）作业研究：经典管理思想（泰罗）*什么叫什么叫“科学管理科学管理”：科学管理是一场深刻的：科学管理是一场深刻的精神革命，这场革命的本质，就是用精神革命，这场革命的本质，就是用“科学科学”的方法取代的方法取代“经验经验”的方法；的方法；经验的方法是需要大量的时间、需要不断支经验的方法是需要大量的时间、需要不断支付试错的成本！付试错的成本！如果不把经验的方法上升为科学的方法，知如果不把经验的方法上升为科学的方法，知识经验就不能积累，就不能复制，就不能产生识经验就不能积累，就不能复制，

31、就不能产生大规模的经济效益！大规模的经济效益！(一一)组织与工作管理系统组织与工作管理系统我们如何有效做事：作业的效率我们如何有效做事：作业的效率作业研究：经典管理思想（泰罗）作业研究：经典管理思想（泰罗）*什么叫什么叫“科学的方法科学的方法”：完成一项工作的方式：完成一项工作的方式方法一很多，但总有一种方法比其他方法效率方法一很多，但总有一种方法比其他方法效率更高。管理的任务，就是要找到这种方法，并更高。管理的任务，就是要找到这种方法，并用这种方法培训所有的员工；用这种方法培训所有的员工；不断提高绩效的责任更多的是组织的责任；不断提高绩效的责任更多的是组织的责任；不依赖不断优化流程好作业方法

32、来提高绩效，不依赖不断优化流程好作业方法来提高绩效，就只能靠逼死员工！就只能靠逼死员工！(一一)组织与工作管理系统组织与工作管理系统我们如何有效做事：作业的效率我们如何有效做事：作业的效率作业研究：经典管理思想（泰罗）作业研究：经典管理思想（泰罗）*为什么要培训员工：一个员工之所以不能完成为什么要培训员工：一个员工之所以不能完成工作，是因为他不知道任何才能做好。工作，是因为他不知道任何才能做好。不能只管不能只管“教教”而不管而不管“会会”！“会会”的标准是什么？的标准是什么？我们应该如何改造企业的培训体系？我们应该如何改造企业的培训体系？(一一)组织与工作管理系统组织与工作管理系统我们如何有效

33、做事：作业的效率我们如何有效做事：作业的效率讨论：组织绩效的责任讨论：组织绩效的责任*我们已经不是我们已经不是“冷兵器冷兵器”时代了，仅靠努力和时代了，仅靠努力和“一不怕苦，二不怕死一不怕苦，二不怕死”的精神，已经不能赢的精神，已经不能赢得战争的胜利了！得战争的胜利了！*没有一个强大的没有一个强大的“管理后台管理后台”，就不可能有一，就不可能有一个有效的个有效的“前台前台”。案例一：零售企业案例一：零售企业案例二：服务企业案例二：服务企业(一一)组织与工作管理系统组织与工作管理系统我们如何有效做事：作业的效率我们如何有效做事：作业的效率标准化研究：管理的标准化标准化研究：管理的标准化由于可以互

34、换，因此提高效率由于可以互换，因此提高效率案例一：美国陆军兵工厂案例一：美国陆军兵工厂案例二：麦当劳的标准化案例二：麦当劳的标准化（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统我们如何有效做事：标准化研究我们如何有效做事：标准化研究A、行政事务：、行政事务：（1）阅读经理留言本 （2）阅读营运报告。（特别留意营业额趋势，推广活动等）（3）浏览当日的经理及员工岗位班表。（注意人员数量是否与营业额相符）（4）根据班表去安排员工的工作岗位、休息时 间、训练检查及其它日常的保养维修工作。（5）制订员工工作岗位安排表，确保员工明确 主要工作、责任及其他的附属工作。（6）检查员工衣着、外貌及双手清洁消毒

35、情况。意见及行动：_麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表B、店面外貌、店面外貌 （1）检查店面四周的清洁状况。（查看店面附近建筑物外围的清洁情况）（2）查看招牌、指示牌等。（是否有定期维护保养？是否所有照明的灯箱，射灯都正常？是否清洁？）（3）检查街外垃圾桶。（是否有定期维修保养？是否需要维修？是否满溢？是否内外清洁？有否异味？是否每星期清洁消毒一次？）（4）检查门窗、玻璃。（是否操作正常？是否需要维修？是否清洁？是否根据正确步骤使用正确 配比的清洁剂溶液清洗玻璃？）（5）巡视儿童游乐场。（游乐设备是否运作正常？是否安全？是否清洁？）意见及行动：_麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表C、大堂、

36、大堂（l）检查餐牌及食品灯箱。（是否清洁？是否所有照明都亮着？产品价钱是否正确？）（2）检查所有购物指引牌。（是否配合推广活动？是否清洁？是否需要维修保养）（3）检查纸巾及吸管箱。（是否内外清洁？是否需要维修保养？是否有足够供应？）（4）检查大堂地下。（有否垃圾？是否清洁？是否定时用地板保养剂溶液 及热水拖地？是否每星期最少刷地一次？楼梯台级是否清洁？是否需要维修保养？墙脚是否清洁？是否需要维修保养？）（5）检查桌椅，包括儿童椅。（是否底面清洁？请多留意缝隙、桌脚、凳 脚等，是否需要保养？桌椅是否用不同抹布清理？抹布是否整洁地放在不显眼处？清理食物后，是否用消毒液（两加仑 半用水配一包专用消毒

37、粉，喷射处理桌面？）（6）查看客人的食物盘。（是否清洁？有无损坏？客人的食物品质是否合乎标准，有无剩余弃置的食物和饮料？）（7）检查垃圾桶。（是否内外清洁？有否异味？是否维修？是否满袋？）（8）留意盆栽。（花草是否茂盛？花草是否清洁？花盆是否清洁？有否损坏？）（9）检查镜子、妆台及其它布置。（是否清洁？是否需要维修保养？）（10）检查布告板。（是否清洁？布置是否恰当？资料有否通知？是否维修？）麦当劳的店铺检查表麦当劳的店铺检查表（11）检查天花板。（是否清洁？有错位或下坠现象？是否需要更换？）（l2）检查灯格、灯片。（是否所有照明及灯都亮着？是否内外清洁？）（13）检查风口。（是否清洁？）（1

38、4）感受大堂气温及气氛。（大堂温度是否过高或过低？冬天：68华氏度 夏天：78华氏度 是否播放轻音乐？员工及公关是否积极、亲切地招呼客人？）（15）检查工具间。（是否清洁？有否有异味？是否组织妥当？工具是否齐全？是否清洁？是否合乎规格？员工是否懂得使用不同清洁工具去 清洗大堂、厕所及厨房？）意见及行动：_ 管理标准化：管理标准化：*管理必须向标准化、精细化发展；凡是重复的管理必须向标准化、精细化发展；凡是重复的活动，都应该是标准化的活动；活动，都应该是标准化的活动；通过标准化，我们会降低工作的复杂性，让通过标准化，我们会降低工作的复杂性，让间的创造效率；间的创造效率；通过标准化，我们可以降低对

39、人素质的需求，通过标准化，我们可以降低对人素质的需求，缩短培养的周期，从而降低组织对人的依赖性；缩短培养的周期，从而降低组织对人的依赖性；通过标准化，确保结果的一致性。通过标准化，确保结果的一致性。（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统我们如何有效做事：标准化研究我们如何有效做事：标准化研究现代企业标准化：现代企业标准化：知识经验的标准化研究知识经验的标准化研究*知识的共享和传播知识的共享和传播*知识向生产力的快速转化知识向生产力的快速转化*把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力把个人的能力快速转化为组织和每个人的能力*由于能力与人的分离，降低人员流动对组织的由于能力与人的分离，降

40、低人员流动对组织的影响影响*需要创造知识共享的文化和创造性向标准化转需要创造知识共享的文化和创造性向标准化转化的效率化的效率（一）组织与工作管理系统（一）组织与工作管理系统我们如何有效做事：标准化研究我们如何有效做事：标准化研究（二）政策制度系统：（二）政策制度系统：如何让人努力做事如何让人努力做事政策制度系统研究政策制度系统研究要想使人努力工作，靠的是好的制度设计。要想使人努力工作，靠的是好的制度设计。制度的效率：有什么样的制度，就有什么样制度的效率：有什么样的制度，就有什么样的动机。的动机。制度设计的思维方式：符合人类的行为规则，制度设计的思维方式：符合人类的行为规则，按人的行为模式设计。

41、按人的行为模式设计。（二）政策制度系统：（二）政策制度系统：如何让人努力做事如何让人努力做事人的行为模式：任何行为都是基于需求产生人的行为模式：任何行为都是基于需求产生的的！制度设计模式：任何制度都是基于利益设计制度设计模式：任何制度都是基于利益设计的！的！需求动机行为结果结果行为动机制度（二）政策制度系统：（二）政策制度系统：如何让人努力做事如何让人努力做事政策制度系统研究政策制度系统研究飞行员的案例飞行员的案例制度经济学案例制度经济学案例（二）政策制度系统：（二）政策制度系统：如何让人努力做事如何让人努力做事在动机上解决问题：给他动机！在动机上解决问题：给他动机！*我既不能替你干，也不能替

42、你学，我们要做的是：我既不能替你干，也不能替你学，我们要做的是：给他要干给他要干要学的动机！要学的动机！员工技能体系员工技能体系*突破突破“玻璃天花板玻璃天花板”的职业成长体系（案例）的职业成长体系（案例）*三句真言：三句真言：企业不可能为员工提供足够的职业成长空间；企业不可能为员工提供足够的职业成长空间；我们能承诺的是给员工公平的机会；我们能承诺的是给员工公平的机会；我们只把有限的机会给那些最优秀的人！我们只把有限的机会给那些最优秀的人！以技能为基础的工资结构举例必备的基础技能40核心技能必备的基础技能必备的基础技能必备的基础技能140核心技能选择性技能240核心技能3选择性技能365核心技

43、能5选择性技能入门技术员工程师高级工程师首席工程师10.5011.0012.0013.0014.50基础技能基础技能质量课程质量课程、商店地板管理、商店地板管理材料处理、危险性材料录像材料处理、危险性材料录像安全研习班、上岗培训研习班安全研习班、上岗培训研习班技能技能点数点数Longern捏造捏造10控制板捏造控制板捏造15甲壳捏造甲壳捏造15终端铸造焊接终端铸造焊接20润饰油漆润饰油漆20润饰润饰Ablative20润饰表面准备润饰表面准备10MK13组装组装15MK14组装组装15完工检查完工检查5机器检查机器检查20焊接焊接15技能技能点数点数漏洞检查漏洞检查10最终认可检验最终认可检验

44、15焊接检查焊接检查15火焰喷射火焰喷射20组装检查组装检查20手工组装安全度手工组装安全度20使用机器使用机器MK1310使用机器使用机器MK1415工具安装工具安装15零件去油污零件去油污5组装组装20接受检查接受检查15核心技能核心技能选择性技能选择性技能维护、后勤、公司安全、计算机维护、后勤、公司安全、计算机Lotus、计算机、计算机dBASE计算机文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业发展、群体决策计算机文字处理、评价中心、舆论建设、统一意见、职业发展、群体决策公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理公共关系、团队组织能力、培训、共同解决问题、行政管理RMB制度审核

45、与审计制度审核与审计*利益审计利益审计制度当事人？制度当事人？利益方向一致性？利益方向一致性？利益最大化？利益最大化？*动机审计动机审计高尚动机引导高尚动机引导卑劣动机约束卑劣动机约束*成本审计成本审计公平与效率：公平的成本是效率，效率的成本是公平。公平与效率：公平的成本是效率，效率的成本是公平。执行成本执行成本*风险审计：风险审计：降低企业的政策风险降低企业的政策风险制度设计制度设计 “不管什么人，只要他渴望创造国家不管什么人，只要他渴望创造国家并为他制定法律，他必须设想所有的人并为他制定法律，他必须设想所有的人都是坏人，而且一有机会，他们就要表都是坏人，而且一有机会，他们就要表现出罪恶的本

46、性。现出罪恶的本性。”因此，因此，“统治者必统治者必须是一头能识别陷阱的狐狸，同时又必须是一头能识别陷阱的狐狸，同时又必须是一头能使豺狼惊骇的狮子。须是一头能使豺狼惊骇的狮子。”马基雅维利马基雅维利君主论君主论P97制度与系统制度与系统*制度与系统是互补的制度与系统是互补的 解决问题靠系统，引导动机靠制度解决问题靠系统，引导动机靠制度解决问题靠系统，引导动机靠制度解决问题靠系统，引导动机靠制度*制度：解决动机问题：制度：解决动机问题：制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上制度设计是建立在人类贪婪和恐惧的心理上激励激励约束约束*系统：解决问题本身系统：解决问题本身解决问题最有效的方法，是根本不让

47、问题产生解决问题最有效的方法，是根本不让问题产生（三）资源分配系统：（三）资源分配系统：如何提高资源使用效率如何提高资源使用效率资源使用效率资源使用效率资源的有限与对资源需求无限的矛盾，我们需资源的有限与对资源需求无限的矛盾，我们需要把有限的资源集中到最终成果上。要把有限的资源集中到最终成果上。人的努力方向决定着资源投入方向，因此：目人的努力方向决定着资源投入方向，因此：目标管理可以通过引导人们的努力方向标管理可以通过引导人们的努力方向,把有限把有限的资源集中到组织的最终结果上。的资源集中到组织的最终结果上。目标的一致性就是利益的一致性目标的一致性就是利益的一致性目标一致性目标一致性目标一致性

48、：在一个过程中使人们做出的目标一致性：在一个过程中使人们做出的行动符合组织的利益，即：控制个人机会行动符合组织的利益，即：控制个人机会主义行为违背组织的最高利益。主义行为违背组织的最高利益。*是什么动机引发人们为自己利益为行事？是什么动机引发人们为自己利益为行事？*这些行为是否符合组织的最大利益？这些行为是否符合组织的最大利益？市场部与生产部的冲突（例）市场部与生产部的冲突（例）目标冲突目标冲突 市场部市场部 生产部生产部 经营目标经营目标 顾客满意顾客满意 生产效率生产效率1、产品线的进退、产品线的进退 我们的顾客多样化需要我们的顾客多样化需要 产品线过宽，不经济的操作产品线过宽，不经济的操

49、作2、新产品引进、新产品引进 新产品是我们的生命新产品是我们的生命 不必要设计的浪费不必要设计的浪费3、生产日程安排、生产日程安排 我们需要更快的反映我们需要更快的反映 我们承诺的要实现，不能见我们承诺的要实现，不能见 异思迁异思迁4、物资分配、物资分配 为什么存货没从来没为什么存货没从来没 我们支撑不起大量存货我们支撑不起大量存货 有正好的货品有正好的货品5、质量、质量 我们为什么不能低成我们为什么不能低成 为什么我们总是选择过于为什么我们总是选择过于 本，高质量本，高质量 昂贵而又不能为顾客提供什昂贵而又不能为顾客提供什 么效用的东西么效用的东西 （5）（4）（3）（2）（1）(5)(4)

50、(3)(2)(1)(1)(2)(3)(4)(5)（1）（2）完成者：_ 批准者：_ 日期：_（3）（4）（5）考核指标（目标）一致性分解考核指标（目标）一致性分解部门业绩目标部门业绩目标公司公司年度年度经营经营目标目标公司三年公司三年经营目标经营目标个人个人业绩业绩目标目标组织绩效研究组织绩效研究组织绩效的结构研究组织绩效的结构研究纵向的绩效结构研究纵向的绩效结构研究*因果分析法（零售连锁企业案例）因果分析法（零售连锁企业案例）横向的绩效结构研究横向的绩效结构研究*部门相关性绩效研究（蛇口集装箱码头案部门相关性绩效研究（蛇口集装箱码头案例）例）基于因果关系的零售商店伸张指标基于因果关系的零售商