战略物流与供应链.ppt

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1、战略物流管理与供应战略物流管理与供应链链战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链物流与供应链问题物流与供应链问题n需求预测难n库存周转慢n缺货现象严重n客户投诉不断n运营部门与销售部门之间矛盾多n SCM World 2012 供应链预测2战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链2023/4/303凯玛特与沃尔玛凯玛特与沃尔玛1979年凯玛特是零售业的巨头之一，具有1,891家商店，平均每家商店的收入为725万美元2002年破产保护1979年沃尔玛（Wal-Mart）南方的一个小零售商，229家商店，每家商店的收入是凯玛特的一半2006年销售收入达3156亿美元，500强之首战略物流管理与供应

2、链战略物流管理与供应链4供应商供应商A门店门店配送中心配送中心BCBAEDCED战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链物流与供应链管理的核心作用物流与供应链管理的核心作用提高企业利润的关键因素提高企业利润的关键因素联系生产与市场、协调供需的纽带联系生产与市场、协调供需的纽带赢得竞争优势的重要途径赢得竞争优势的重要途径5战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链物流与供应链管理的利润杠杆效应物流与供应链管理的利润杠杆效应如果销售净利润为2.0%，那么节约额 等于销售额增长$0.022.00200.002,000.0020,000.00200,000.00$2,000,000.00$1.00100

3、.0010,000.00100,000.001,000,000.0010,000,000.00$100,000,000.006战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链资产负债表（千）资产负债表（千）资产资产 负债和股东权益负债和股东权益流动资产：负债：现金$1,000 应付帐款$8,000 应收帐款 8,000 应付票据 2,000 库存 15,000 总流通负债$10,000 其它流动资产 1,000 长期票据 15,000 总流动资产$25,000 总负债$25,000固定资产：土地$4,000 工厂与设备 25,000 减去：股东权益：累计折旧 10,000 15,000 股本$5,00

4、0 其它固定资产 6,000 留存收益 20,000 25,000总资产$50,000 负债与股东权益之和$50,000_收益表（千）收益表（千）销售收入$100,000销售成本 55,000销售毛利润 45,000运营费用：变动费用$15,000 固定费用 20,000 35,000税前净利润 10,000所得税 5,000净利润$5,000案例：L&SL&S公司公司7战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链8L&S公司的利润模型 2$5220510010100551515810055035452525资产收益率净利润总资产净销售额总资产净利润净销售额销售利润率净利润销售毛利销售收入销售额销

5、售成本变动费用固定费用应收帐款其他流动资产库存销售额总资产资产周转率流动资产 固定资产 所得税 总费用 x+-%$单位：百万8战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链方案1：销售额增加7%2$5.652.14206.051071210758.8516.051581076.055036.0548.152525资产收益率净利润总资产净销售额总资产净利润净销售额销售利润率净利润销售毛利销售收入销售额销售成本变动费用固定费用应收帐款其他流动资产库存销售额总资产资产周转率流动资产 固定资产 所得税 总费用 x+-%$单位：百万9战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链方案2：降低600万流动资产（利率1

6、2%）2$5.362.2719.285.3610012.1710055151161005.364434.28451925资产收益率净利润总资产净销售额总资产净利润净销售额销售利润率净利润销售毛利销售收入销售额销售成本变动费用固定费用应收帐款其他流动资产库存销售额总资产资产周转率流动资产 固定资产 所得税 总费用 x+-%$10战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链物流与供应链管理对资产收益率的影响物流与供应链管理对资产收益率的影响$净销售 总资产X$%净收益率净利润净销售额 净利润销售额_毛利润总费用销售额_销售成本变动成本-更好的客户服务导致的销售增长-更少的零担运输-更少的运输索赔-更低

7、的运费-资金成本-库存风险成本$销售额 总资产+固定资产 流动资产库存+应收帐款+其他流动资产%净利润 总资产资产收益率-更少的员工-存储费用监督成本下降库存投资减少更快的客户支付导致应收帐款的下降一般费用和管理费用仓储成本库存持有成本运输成本影响影响资产周转率-物料采购成本下降-更有效率的运营管理降低成本11战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链物流与供应链管理的核心作用物流与供应链管理的核心作用提高企业利润的关键因素提高企业利润的关键因素联系生产和市场、协调供需的纽带联系生产和市场、协调供需的纽带赢得竞争优势的重要途径赢得竞争优势的重要途径12战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链地平

8、地平线线食品公司（食品公司（Horizon Foods Corporation）规模相对较小的精制食品加工公司 通过食品中间商网络来销售罗杰，新任命的品牌经理罗杰，新任命的品牌经理销售系统有问题需要提高交货的准时性生产部门不能给营销部门提供足够的支持 陈莉，生产计划经理陈莉，生产计划经理特殊生产的订单多，使生产部门不能制定一个象样的正常生产计划；营销部门处于失控状态，销售人员不能明确地告诉生产部门，客户到底想要买什么，以及计划何时取货张梅，财务总监张梅，财务总监租赁仓库的费用很高，库存占用的流动资金增加，缺货现象也很严重地平线食品公司地平线食品公司地平线食品公司地平线食品公司 (Horizon

9、 Foods Corporation)(Horizon Foods Corporation)(Horizon Foods Corporation)(Horizon Foods Corporation)13战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链n零售商大多喜爱地平线食品公司的产品，因为它们的产品质量很好n地平线公司的竞争对手越来越多，争夺商店货架之战愈演愈烈 n对零售商的物流配送服务变得压力重重 n零售商开始对频频出现的缺货问题不满，有转向其它的品牌的倾向。市场市场物流与供应链环节物流与供应链环节n两家工厂负责产品的生产,工厂大批量进货,大批量生产。n产品由承运商配送至二十几个租赁仓库,租赁仓

10、库归销售管。n在收到销售订单后，租赁仓库安排货物的配送送。n各租赁仓库自己选择当地承运商,运费由公司统一结算。14战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链组织结构组织结构总经理销售部门生产部门采购部门财务部门人事部门生产计划出厂物流产品促销产品销售安排配送库货盘点15战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链物流与供应链管理的核心作用物流与供应链管理的核心作用提高企业利润的关键因素提高企业利润的关键因素联系生产与市场、协调供需的纽带联系生产与市场、协调供需的纽带赢得竞争优势的重要途径赢得竞争优势的重要途径16战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链客户服务是供应链系统的一个输出客户服务是供应链系

11、统的一个输出产品订单处理与信息成本库存持有成本地点/客户服务水平促销价格批量成本仓储成本运输成本物流营销n一项管理活动或职能，如订货处理、顾客投诉处理等；n一项绩效衡量指标，如缺货率、对客户需求的反应时间、交货的准确性等；17战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链口碑需求经历期望感知的绩效实际的绩效绩效标准感知的期望外部沟通客户供应商差异6差异1差异5差异3差异2差异4客户满意度模型客户满意度模型 18战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链美国Shycon协会调查结果 导致客户不满意的多数原因来自供应链的客户服务因素 销售额差额的约5%到6%是由客户服务差异造成的；服务水平下降5%将导致现

12、有客户的购买量下降24%；开发新客户的平均成本要比留住现有客户的成本高约6倍。从财务角度来考虑，投资于客户服务活动比投资于促销和其他发展客户的活动的回报率要高。19战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链李小姐反映称：“3月1日，我在聚美优品付款购买一系列护肤品，共计257元，并付款成功。然而至今本人所购货品仍没有发货，拨打聚美客服根本接不通，想退款退不了，本人认为与聚美承诺的闪电发货承诺不符。”方先生反映称：“2013年3月10日在当当网购买总价88元的图书。图书分3批运送，第一批和第二批都在3天之内送到，但第三批的图书11天没到货。网站查询的物流一直在配送当中，网站预计3月13日即可送达，

13、而事实却是一直拖延，已经多次拨打客服热线，都没有肯定的到货时间答复，只让我等待。要求退款也一直拖延。”王小姐反映称：“2013年4月12日在1号店购买商品，当天完成网上支付，订单号为130412GCEUVE。下单时显示2-3天到货，现在已经19日了，但还没有出库。已经连续4天通过多途径（网站投诉、电子邮件、电话）联系客服，但始终不见有出库迹象，非常无奈。”中国电子商务投诉与维权公共服务平台中国电子商务投诉与维权公共服务平台问题问题 发货不准时 库存缺货 发货与订单不符 退换货流程繁琐战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链八大策略八大策略八大策略八大策略n站在整体角度，系统审视物流与供应链决策

14、问题n制定有效的客户服务策略n针对产品需求性质，采取不同的供应链管理模式n从设计源头优化物流与供应链问题n深挖共赢的合作机会n促进信息在供应链之间的共享n优化供应链管理的业务流程n加强供应链绩效管理，持续改进如何全面提升供应链竞争力？如何全面提升供应链竞争力？21战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链策略一策略一站在整体角度，系统审视物流与供应链决策问题22战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链n四家工厂,主要生产25类产品,产品通过零售网点销售n4个工厂仓库、租用4个集团公司仓库和33个公共仓库 n高层要求减少仓库数，面临决策：杭州库合同即将到期,是否取消？n杭州库为杭州及周边地区提供配

15、送服务，存储费用约为25元/每箱；1/3货来自常州，2/3来自苏州；货物量预测约25000箱。梦得利服装有限公司梦得利服装有限公司杭州零售店常州苏州零售店常州苏州战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链运输费用当前方案当前方案n苏州工厂到杭州仓库：60元/箱n常州工厂到杭州仓库：70元/箱n杭州库到零售：5-10箱为40元/箱(35%)，10箱以上为30元/箱(65%)运输费用新方案新方案n常州工厂到苏州工厂：50元/箱n苏州直接向杭州地区的零售门店配送:配送比例每箱运费40%70元35%90元25%100元战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链方案比较 保留杭州库保留杭州库 取消杭州库取消

16、杭州库运输成本运输成本 常州常州杭州杭州(25000(25000箱箱*(1/3)*70(1/3)*70元元/箱箱)583333583333 苏州苏州杭州杭州(25000(25000箱箱*(2/3)(2/3)*6060元元/箱箱)10000001000000 杭州杭州零售店零售店(25000*(0.35*40+0.65*30)(25000*(0.35*40+0.65*30)837500837500 常州常州苏州苏州(25000(25000箱箱*(1/3)(1/3)*5050元元/箱箱)416667416667 苏州苏州杭州地区零售店杭州地区零售店(25000(25000箱箱*(0.4*70+0.

17、35*90+0.25*100)*(0.4*70+0.35*90+0.25*100)2112500211250024208332529167仓储成本仓储成本 杭州库杭州库(12*15000*0.25)(12*15000*0.25)625000625000625000625000总成本总成本304583330458332529167两方案比较两方案比较-516667-516667要不要取消杭州库？要不要取消杭州库？25战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链设计设计集中型集中型还是还是分散型分散型物流网络？物流网络？战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链安全库存安全库存 风险分担效应固定费用固定

18、费用 集中型网络待摊成本低运营费用运营费用 集中型可获得规模经济效应提前期提前期 分散型网络接近市场，可以缩短市场提前期 服务服务 集中型网络可以用更低的总库存水平满足更多的定单 从物流中心到客户的运输时间将更长 运输成本运输成本 分散型网络，制造工厂与物流中心的运输成本高 从物流中心到客户的运输成本低。决策因素决策因素战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链策略二策略二制定有效的客户服务策略28战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链n生产工业继电器产品的韩国制造企业，在远东地区的五个国家拥有五家制造工厂，总部在首尔。n美国詹姆公司是一子公司，为美国国内提供配送和服务功能。公司在芝加哥设有一

19、个中心仓库，为两类顾客提供服务，即分销商和原始设备制造商(OEM)。n生产2500种不同的产品，产成品从韩国中心仓库运往不同的国家。在美国销售的产品是通过海运运到芝加哥的仓库的。韩国韩国JAM配送中心配送中心芝加哥芝加哥配送中心配送中心工工 厂厂3工工 厂厂1工工 厂厂4工工 厂厂5工工 厂厂2远东远东分销商分销商OEM全美全美詹姆（詹姆（JAMJAM）电子：服务水平危机电子：服务水平危机 29战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链30面临问题面临问题 竞争加剧，顾客要求提高服务水平，同时面临降低成本的巨大压力。库存经理艾尔指出现状：“目前的服务水平处于历史最低水平，只有大约70%的定单能够

20、准时交货。”服务水平下的原因n预测顾客需求存在着很大的困难。n供应链存在着很长的提前期，提前期约6到7个星期后，原因。第一，韩国的配送中心需一周时间来处理定单；第二，海上运输时间很长。n美国詹姆处理大量的库存，2500种产品。30战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链客户服务水平销售收入收入客户服务水平库存投资（万元）客户服务水平成本或收入利润最大化成本收入a成本成本/收益权衡收益权衡方案方案描述交货速度（天）物流成本（万元）1公路运输810002公路运输+铁路运输611003外包给物流公司513004外包给快递公司414005航空快件2160031战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链客

21、户产品组合贡献矩阵客户类别产品类别ABCD1359112481417671315181012161920ABC分类管理 客户产品贡献矩阵的实施优先级范围库存可得性交付速度1-56-1011-1516-20100.0%98.095.090.01天2天3天5天32战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链客户服务绩效的衡量和控制n为服务要素制定绩效标准n定期评价各服务要素的实际绩效水平n分析实际服务绩效与标准之间的差异n采取纠正性措施，使实际绩效水平与目标水平相一致准时交付问题缺少库存承运商的绩效提前期太短质量问题过程控制差预测问题系统缺乏柔性没有实现计划能力制约物料供应问题缺乏沟通计划安排不当供应

22、商管理不够战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链策略三策略三针对产品需求性质，采取不同的供应链管理模式34战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链35需求特征功能型(可预测需求)创新型(不可预测需求)产品生命周期 2 年3 月 1年边际贡献*5%-20%20%-60%预测误差10%40%-100%平均缺货水平1%-2%10%-40%销售季节末的降价率%0%10%to 25%产品的需求性质产品的需求性质主要成本因素主要成本因素供应链管理目标供应链管理目标例子例子功能性产品物理成本库存最小化、效率最大化Campbell Soup创新性产品市场调节成本增强反应能力、减少调节成本Sport Ober

23、meyer战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链供应链特征供应链特征效率型反应型基本目标以最低的成本供应可预测的需求对不可预测需求作出快速反应，减少缺货和过时库存生产重点维持高的能力利用率维持足够的能力缓冲库存策略加快库存周转,降低供应链中的库存维持足够缓冲库存提前期策略只要不增加成本,尽量缩短提前期在缩短提前期方面会加大投入供应商选择主要考虑成本和质量主要考虑速度、灵活性和质量等因素产品设计策略功能最大化，成本最低化模块化设计，尽量推迟产品区分36战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链匹配不匹配不匹配匹配功能型产品功能型产品 创新型产品创新型产品效率型效率型供应链供应链反应型反应型供应链

24、供应链n供应链成员之间的合作n避免过度使用价格促销n减小不确定性（获取关键信息、提高预测准确性）n避免不确定性（缩短提前期、提高供应链的响应能力）n防范不确定性（库存缓冲、能力缓冲）37战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链策略四策略四从设计源头优化物流与供应链问题38战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链HPHP喷墨打印机的供应链喷墨打印机的供应链HP喷墨系列打印机喷墨系列打印机1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打印机。服务水平低，缺货问题严重。39战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链生产生产n温哥华分

25、部负责喷墨打印机的设计和制造温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造n“零库存”的追求,JIT生产n大批量生产n生产提前期1周n配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装 n物料清单物料清单40 物流与供应链物流与供应链n产品销往欧洲、亚太和北美n采用海运，亚洲和欧洲配送中心的运输提前期很长，大约4到5周n欧洲和亚洲配送中心持有很高的安全库存n欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低n用户希望保持尽量少的库存41战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链n改为从温哥华空运打印机？n在欧洲建厂？n在欧洲配送中心保持更多的库存?解决方案解决方案延迟区分策略延迟区分策略:安全库存从3.8

26、周下降到2.6周42战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链面向物流与供应链管理的设计面向物流与供应链管理的设计n延迟区分策略n过程重组n通用化n模块化n标准化n并行和平行工艺n便于包装和运输的产品设计染色的毛线织衣成品毛衣染色消费者染色织衣白色的毛衣成品毛衣消费者a)原来设计的加工工艺b)采用推迟定制设计的加工工艺43战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链n原外形尺寸mm（长、宽、高）：760520125n重量：25kg/包 运载工具内部尺寸mm额定载重t铁路棚车15490282027606020ft箱58902350239021.8包装尺寸mm（长宽高）托盘集装铁路载重（t）20ft箱载

27、重（t）外形尺寸mm（长宽高）重量（t）方案7605201251520104010000.838.4t11.2方案7205501251440110010000.838.4t12.8铁路车辆装载示意图铁路车辆装载示意图 集装箱装载集装箱装载单层24个托盘堆垛两层 127644战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链策略五策略五深挖共赢的合作机会45战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链你第3方我同类产品?你第3方我同类产品竞争对手客户供应商你第3方我不同产品?客户供应商46战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链客户对缺货的反应模型客户客户否否否否是是是是是是是是否否否否转换卖家？替代品？转换

28、品牌？转换价格？其他卖家1更高2相同3更低4其它规格5预订6下次光顾替代产品？47战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链48通用磨坊通用磨坊General Mills干货生产厂冷藏食品生产厂Top 7/40%Top 7/15%超市客户不满意丧失销售量战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链策略六策略六促进信息在供应链之间的共享49战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链供应链中信息流的障碍供应链中信息流的障碍orders产产品流品流ordersorders50战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链Consumer Sales at Retailer010020030040050060070

29、080090010001357911131517192123252729313335373941Consumer demandRetailers Orders to Wholesaler010020030040050060070080090010001357911131517192123252729313335373941Retailer OrderWholesalers Orders to Manufacturer010020030040050060070080090010001357911131517192123252729313335373941Wholesaler OrderManuf

30、acturers Orders with Supplier010020030040050060070080090010001471013161922252831343740Manufacturer Order51战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链牛鞭效应对供应链管理的影响牛鞭效应对供应链管理的影响n引起不必要库存，一方面积压了大量资金；另一方面，又由于顾客需求的不断变化而面临库存过期贬值的风险。n制造商的生产平稳性差，导致生产成本的增加。n缺货,不能有效地满足客户的需求，因而供应链的效率低、竞争力不高。n制造商设计的生产能力大于实际的需求，是造成生产能力利用率低下的原因之一。babypa

31、rentsretailer wholesaler 3M52战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链巴里勒的准时制配送面粉厂其他原料布雷班迪厂卡利亚里厂其他生产工厂南方物流中心北方物流中心分销商自营仓库超市杂货店顾客顾客顾客顾客分销商自营仓库超市杂货店顾客顾客顾客顾客周采购量、销量、缺货率53战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链不根据分销商的订单发货。由Barilla来负责安排送货计划。分销商每天提供前一天从仓库向零售商的发货信息，以及各种产品目前的库存等资料。Barilla检查所有的数据，进行预测并作出补货决策。JITD计划 实施前后马切斯配送中心的库存、缺货，巴里勒的配送流实施前后马切斯

32、配送中心的库存、缺货，巴里勒的配送流 54战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链策略七策略七优化供应链管理的业务流程55战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链采购部采购订单供应商采购订单财务部入库单货物仓库发票付款采购部采购订单供应商采购订单货物仓库电子付款中央数据库收货确认 财务部应付帐款部门员工从500人减少到125人业务流程优化业务流程优化 从客户的需求出发对业务流程流程的根本根本的再思考和彻底彻底的重设计，以便在成本、质量、服务、速度关键绩效指标方面获得戏剧性戏剧性的改善。战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链流程流程诊诊断断流程流程诊断断q什么才是我们需要的流程？与现有的流程相

33、比，需要在哪些地方作出改进？q现有流程不足之处的根源是什么？是战略、是技术、是组织架构，还仅仅是流程本身的问题？q现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样的结果？渐进渐进式式式式激激激激进进式式式式重组方法重组方法q风险低q成功率高q增值效果不明显q变革彻底，增值效果显著q获取巨大竞争优势q风险高 ESIAESIA清除（清除（清除（清除（EliminateEliminate）简化（简化（简化（简化（SimplifySimplify）自动化（自动化（自动化（自动化（AutomateAutomate）整合（整合（整合（整合（IntegrateIntegrate）战略物流管理与供应链战略物流管理与供应

34、链设计原原则强调顾客满意强调顾客满意删除不必要不增值删除不必要不增值的工作过程的工作过程职责完整性原则职责完整性原则减少交接次数减少交接次数串行工作尽量并行串行工作尽量并行化化利用信息技术减少利用信息技术减少手工工作量手工工作量流程流程设计转变促成促成流程流程设计绩效管理效管理组织架构架构寻找出最利寻找出最利于流程管理于流程管理的组织形式的组织形式以客户以客户满意为中心满意为中心使每一位参与使每一位参与者都能适应流者都能适应流程的转变程的转变激发出流程改激发出流程改进的最大绩效进的最大绩效58战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链电脑室是验收进仓单3联和临进单1联否是临进单2联收货员a)清点

35、数量,外观检查综合员 a)查找采购预报有预报？到货综合员 a)打印验收进仓单3联b)保留1联临进单综合员 a)联系采购，补发进仓预报验收员 a)校对验收进仓单和临进单b)验收商品A1合格？收货员 a)拒收来货验收组收货组b)开临进单2联c)签回单否进货流程进货流程战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链帐务组保管组验收组电脑室验收进仓单1、3联进 仓 单 第 1联进仓单1联药品进仓验收联系单(4)验 收 进仓单第1联是保管员 a)安排仓位b)保留验收进仓单第3联c)搬运入库否质 量 合格?搬运员 a)送入待验区A1验收员 a)按实际数量填写验收进仓单b)保留验收进仓单第2联和临进单综合员 a)

36、输入系统入库信息b)等待采购确认后打印商品进仓单4联c)进仓单3联给采购进仓单1联保管员 a)填写商品库存卡验收员 a)填写进仓验收联系单(4)b)交由主管签字验收主管 a)转交采购部帐务员a)留存进仓单战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链策略八策略八加强供应链绩效管理，持续改进61战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 上海交通大学上海交通大学 邵晓峰邵晓峰62供应链标杆管理 n先确定供应链的绩效指标，然后将其与领先企业的供应链管理相比较，比较和分析两者之间的绩效差距，并通过变革流程等改进措施来达到改善绩效、缩短差距的目的。n是以一种系统化、结构化的方式来寻找最佳实践的典范，并将其作为

37、学习对象，吸取对方先进经验的过程。n标杆管理确定的目标或来自于同行业最好水平、或来自竞争对手、或是来自于企业集团内业绩最好的部门，是已经实现了的目标n是一个主动的比、学、赶、超的过程。供应链标杆管理的程序n确定标杆管理的主题 n确定标杆管理的对象和内容 n资料收集和调查 n分析比较，找出差距n明确改进方向，制定实施方案n实施与监督n总结经验 n再标杆 战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 上海交通大学上海交通大学 邵晓峰邵晓峰63KPI绩绩效特征效特征绩绩效特征定效特征定义义评评价指价指标标供应链的配送可靠度供应链配送绩效：把正确的产品，在正确的时间，在正确的产品包装和状态下，以正确的质量

38、和正确的文件资料，送达正确的地点，交给正确的客户。配送完成率订单满足率完好订单履行率供应链的反应能力企业将产品送达到客户的速度。履约提前期供应链的柔性供应链面对市场变化获得和维持竞争优势的灵活性。供应链响应时间生产的柔性供应链的总成本供应链运营所耗成本产品销售成本供应链管理总成本增值生产率保修与退货成本供应链资产利用效率为满足需求而有效利用资产的能力。包括各项资产：固定资产和流动资产。现金周转时间存货的供应天数资产周转率关键绩效指标关键绩效指标战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 上海交通大学上海交通大学 邵晓峰邵晓峰64标杆管理的实例(AB公司)绩绩效效标标杆比杆比较较 指指标标特征特征

39、SCOR第一第一层层绩绩效指效指标标实际实际水平水平平均平均最好最好差距差距目目标标面向外部配送可靠性配送绩效39%49%88%126%65%反应能力收到定单到交货的时间20天22天14天30%16天柔性响应时间35天40天28天20%30天面向内部成本产品销售成本90%82%65%27%80%供应链总成本7.5%12%5%50%7.5%资产存货供应天数47天71天26天45%31天现金周转时间41天82天21天49%21天资产周转率0.9次1.5次5.9次500%1.5次战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 上海交通大学上海交通大学 邵晓峰邵晓峰指标的分解指标的分解现金周转时间现金周转时

40、间原材料存货天数12.75天在制品存货天数:12.75天成品存货天数:21.5天组织层应付帐款天数:65天应收帐款天数:59天采购制造配送总存货供应天数=12.75+12.75+21.5=47天现金周转时间:47+59-65=41天战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 上海交通大学上海交通大学 邵晓峰邵晓峰指标的分解指标的分解现金周转时间现金周转时间原材料存货天数在制品存货天数成品存货天数组织层应付帐款天数应收帐款天数采购制造配送总存货供应天数现金周转时间从4121(最好水平)战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链 上海交通大学上海交通大学 邵晓峰邵晓峰指标的分解指标的分解现金周转时间现金周转时间原材料存货天数12.7510天在制品存货天数12.7510天成品存货天数21.515天组织层应付帐款天数6560天应收帐款天数5946天采购制造配送总存货供应天数=原材料+在制品+成品=10+10+15=35现金周转时间=35+46-60=21天战略物流管理与供应链战略物流管理与供应链谢谢!68