员工绩效考核-回报率最高的投资.ppt

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1、员工绩效考核员工绩效考核-回报率回报率最高的投资最高的投资人才力？经济力：包括经济数量和经济质量。军事力：包括军事实力和军事威慑力。军事实力由军事思想、军事装备、军事人才和军队素质构成；军事威慑力由常规武器和战略核武器构成。文化力：包括文化影响能力和文化吸收能力。科技力：包括科技实力和科技创新能力。人才力：包括培养人才的能力和吸引人才的能力人才力：包括培养人才的能力和吸引人才的能力。思想力：所谓思想力是指能够创立新的社会运行机制、解放生产力、推动时代前进并对其它国家产生示范效应的思想理论。政治力：包括政治控制能力和政治影响能力。外交力：包括外交实力、外交能力和外交主导力。创新力：这里不是指科技

2、创新的能力，而是指在社会发展的各个领域走在时代的前沿，并不断创造新思想、新理论、新经济、新科技和新文化的能力。引领力：指在各个领域对世界的示范、影响和带领能力 高效的管理者高效的管理者评估能力素质评估能力素质员工进入员工进入放到合放到合适的位置适的位置人人才才管管理理员工的投入和敬业员工的投入和敬业忠诚的客户忠诚的客户持续成长持续成长真正利润真正利润的增加的增加市值的增加市值的增加员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证员工的敬业和投入是企业核心人才力的保证提升企业人才力的人力资源管理实践提升企业人才力的人力资源管理实践管理者的管理者的1010个角色个角色人际关系类角色人际关系类角色傀儡傀儡领导

3、者领导者联络员联络员 信息类角色信息类角色 监听员监听员传播者传播者发言人发言人 决策类角色决策类角色 创业者创业者对付麻烦者对付麻烦者资源分配者资源分配者谈判者谈判者正式的权力和地位正式的权力和地位NOKIANOKIA经理指南经理指南预防性管理茫盲忙员工将企业员工将企业与小组的工与小组的工作目标融入作目标融入业绩计划业绩计划企业的业企业的业务计划是务计划是自上而下自上而下资源需求资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实自上而下、层层落实自上而下、层层落实自上而下、层层落实绩效考核中员工工作目标的形成问题反馈无反馈或无效反馈行为标准

4、不知道什么是期望行为没标准，员工不清楚标准，标准不为员工接受后果后果不足以鼓励员工 采取期的行动技巧员工不知道怎样做阻碍身体，精神及感情的局限无法确定在什么情形 下按期望行为做事被要求在同一时间完成 相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事绩效考核绩效考核 VS VS 绩效管理绩效管理出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定他们的能力如何最有效地在组织内使用，和如何改进缺点。是将组织的和个人的目标联系或整合以获得组织效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，

5、也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性。绩效考核中绩效考核中绩效考核中绩效考核中HRHRHRHR与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工与直线经理的角色分工HRHR开发绩效考核系统开发绩效考核系统为评估者及被评估者为评估者及被评估者提供培训提供培训监督和评价该系统的监督和评价该系统的实施实施参与规划员工发展参与规划员工发展直线经理直线经理设定绩效目标设定绩效目标提供绩效反馈提供绩效反馈填写评分填写评分参与规划员工发展参与规划员工发展针对绩效考核系统针对绩效考核系统向向HRHR提供反馈提供反馈建议的考评模式建议的考评模式建议的考评模式建议的考评模式设设立立目

6、目标标打分及绩效面谈打分及绩效面谈个个人人发发展展技技能能评评估估绩效管理绩效管理组织目标分解组织目标分解组织目标分解组织目标分解工作单元职责工作单元职责工作单元职责工作单元职责绩效计划绩效计划绩效计划绩效计划:活动活动活动活动：与员工一起确：与员工一起确定绩效目标，发展目定绩效目标，发展目标和行动计划标和行动计划时间时间时间时间：新绩效期开始：新绩效期开始绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理：绩效实施与管理：活动活动活动活动：观察、记录和：观察、记录和总结绩效；提供反馈；总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，就问题与员工探讨，提供指导建议提供指导建议时间时间时间时间：整个绩效期间：

7、整个绩效期间绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：绩效反馈面谈：活动活动活动活动：主管人员就评估：主管人员就评估的结果与员工讨论的结果与员工讨论时间时间时间时间：绩效期间结束时：绩效期间结束时绩效评估：绩效评估：绩效评估：绩效评估：活动活动活动活动：评估员工绩效：评估员工绩效时间时间时间时间：绩效期结束时：绩效期结束时绩效绩效管理管理循环循环评估结果使用：评估结果使用：评估结果使用：评估结果使用：员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动绩效管理系统流程图绩效管理系统流程图 绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核比比比比较较较较烦烦烦烦，比比

8、比比较较较较烦烦烦烦！雇雇员员没没机机会会评评论论他他们们的的评评分分并并投投诉诉无无评评估估人人及及被被评评估估人人培培训训无无关关于于如如何何填填写写评评定定表表格格的的书书面面说说明明未未把把评评估估工工具具建建立立在在工工作作分分析析的的基基础础上上上上下下级级间间沟沟通通不不良良评评估估人人缺缺乏乏反反馈馈及及观观察察技技能能经经理理们们不不愿愿在在评评定定上上投投入入足足够够时时间间经经理理们们奖奖励励资资历历和和忠忠诚诚而而不不是是绩绩效效绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程绩效考核流程获取对该系统的支持管理层支持管理层支持寻求雇员投入寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性实用性成

9、本成本工作性质工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审管理层评审上诉系统上诉系统一个中心一个中心两个基本点两个基本点绩效管理的三个侧重点绩效管理的三个侧重点绩效管理绩效管理控制导向控制导向控制导向控制导向发展导向发展导向发展导向发展导向经营导向经营导向经营导向经营导向侧重点比较侧重点比较控制导向控制导向发展导向发展导向经营导向经营导向关注核心关注核心人人组织主要目的主要目的薪酬晋升绩效改进战略沟通沟通程度沟通程度少多多需要者需要者HR经理业务经理企业高层组织影响组织影响中高极高中国企业的绩效管理中国企业的绩效管理发展阶段发展阶段平均主义下的赏平均主义下的赏罚调剂罚调剂主观评价

10、主观评价德能勤绩德能勤绩量化目标量化目标与国际接轨与国际接轨Management By Objective:MBO目标管理Key Performance IndicatorKPI关键绩效指标Balance Score Card:BSC平衡计分卡EVAEVA经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法经济附加值考评法考核方法演进考核方法演进目标管理（目标管理（目标管理（目标管理（MBOMBOMBOMBO）目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，目标管理又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。改进绩效考核，形成有效的激励。19541

11、954年年彼得彼得 徳鲁克徳鲁克管理的实践管理的实践“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”19601960年年道格拉斯道格拉斯 麦格雷戈麦格雷戈在企业中的人的因素在企业中的人的因素“综合与自我调节管理综合与自我调节管理”-”-自下而上制定管理目标自下而上制定管理目标19611961年年爱德华爱德华 施来施来成果管理成果管理“自上而下制定目标管理自上而下制定目标管理”后来后来乔治乔治 奥迪奥恩奥迪奥恩管理目标的决定管理目标的决定“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的

12、预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准对自己的成果的预想来规定每个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理（目标管理（目标管理（目标管理（MBOMBOMBOMBO）-步骤步骤步骤步骤目目标标确确定定执执行行计计划划检检查查自自我我调调节节评评价价目标管理的目标管理的缺点缺点（MBOMBO）运气？不可控制因素？短期行为？绩效标准因雇员不同而不同经常不被使用者接纳目标设定的要求及依据S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的

13、A Agreedgreed双方同意的双方同意的R Realisticealistic现实的现实的T Time-bondime-bond有时间限制的有时间限制的发现不同了发现不同了发现不同了发现不同了吗？吗？吗？吗？目标 VS 标准目标：对要达成的结果的一个表述更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作标准：是一种延续的，须一次又一次地准则更适用于从事日常需要及重复性作业的工作小测验1 1 厨房的破损度应保持在最小厨房的破损度应保持在最小2 2 在在1/101/10前以不超过前以不超过4040工时的时间消除现存电脑程序中的工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误编码错误3 3 在在1/11/1前减

14、少当前经营所需的费用前减少当前经营所需的费用4 4 接电话要迅速，必要时要记录电话信息接电话要迅速，必要时要记录电话信息5 5 在在15/115/1前把锅炉的保养费用减少前把锅炉的保养费用减少15%15%，一次性修理费用不，一次性修理费用不超过超过1000010000美元美元6 6 在不增加费用的前提下，在在不增加费用的前提下，在6/16/1前手表的销量增加前手表的销量增加10%10%7 7 尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时8 8 记录班级注册的错误不得超过总注册额的记录班级注册的错误不得超过总注册额的2%2%9 9 来电应马上应答，不能超过

15、两声。回电时要遵照公司手来电应马上应答，不能超过两声。回电时要遵照公司手册中的电话礼仪册中的电话礼仪10 10 在销售费用的增加少于在销售费用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地区的前提下，年底前把西部地区的销售量增加的销售量增加200000200000美元美元目标设定窍门目标设定窍门黑人的愿望黑人的愿望有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用有个黑人到沙漠做冒险之旅，由于迷路而且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着

16、神灯，果然出现了一位灯神。现了一位灯神。灯神就告诉他：灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三个愿望：一、希望每天都有水喝。一、希望每天都有水喝。二、希望皮肤变白，不再黝黑。二、希望皮肤变白，不再黝黑。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。三、希望能够每天都看的到女人的臀部。设立目标的7个步骤确定目标完成的日期 第七步列出为达成目标所必需的合作对象和外部资源 第六步列出实现目标所需

17、要的技能和授权 第五步列出可能遇到的问题和阻碍，找出相应的解决方法 第四步检验目标是否与上司的目标一致 第三步制订符合SMART原则的目标 第二步正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达 第一步两熊赛蜜两熊赛蜜-考核方法考核方法黑熊想:蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。棕熊想:它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜-花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。

18、于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励两熊赛蜜两熊赛蜜-考核结果考核结果黑熊：评估体系精确但与最终的绩效并不直接相关黑熊的蜜蜂为提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采蜜越多飞起来就越慢，每天的访问量就越少。黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了

19、很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。棕熊:不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。经营导向的绩效管理经营导向的绩效管理KPIKPIKPIKPI职位职位关键绩效指标关键绩效指标1.接线员接线员需求信息准确性需求信息准确性2.送水员送水员车辆效率、送水及时性、客户满意度、回款车辆效率、送水及时性、

20、客户满意度、回款3.业务员业务员新客户开发新客户开发 如何设计如何设计KPI KPI 管理表管理表1 1、目标设立部分、目标设立部分平衡计分卡平衡计分卡(BSC):(BSC):前瞻性的绩效考核方法前瞻性的绩效考核方法19901990年由年由“诺朗诺顿研究所诺朗诺顿研究所”（Nolan Nolan Norton InstituteNorton Institute）赞助：）赞助：David Norton与Robert Kaplan共同发展一个崭共同发展一个崭新的绩效衡量模式新的绩效衡量模式19921992年年2 2月在月在“哈佛商业评论哈佛商业评论”（HBRHBR）发表）发表1993.101993

21、.10及及1996.21996.2发表实证后的经验，发表实证后的经验，强调企业战略或流程再造、组织变革要强调企业战略或流程再造、组织变革要成功，即须新的衡量系统来传达，建构成功，即须新的衡量系统来传达，建构了战略管理的衡量指标了战略管理的衡量指标20002000年以后：经美国年以后：经美国500500强大量的学习强大量的学习与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效与采用，逐渐发展成部门与个人的绩效考核方案。考核方案。一种革命性的评估和管理体系一种革命性的评估和管理体系平衡记分卡平衡记分卡目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

22、因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长面“我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和策略飞行高飞行高度度飞行速飞行速度度耗油耗油量量平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联 更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立結結果果導導向向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面 客戶滿意

23、度 品牌市场价值財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率(+)(+)(+)(+)(+)(+)過過程程導導向向(+)(+)正面影響(+)(+)(+)(+)(+)(+)财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资收入的结构、降低成本、提高生产率、

24、资产的利用和投资战略等产的利用和投资战略等平衡记分卡的四个层面：财务面平衡记分卡的四个层面：财务面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户面指标衡量

25、的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率从客户处获得的利润率平衡记分卡的四个层面：客户面平衡记分卡的四个层面：客户面结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：内部营运面平衡记分卡的四个层面：内部营运面建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运

26、营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的内部运营面指标涉及企业的 1)1)改良改良/创新过创新过程、程、2)2)经营过程和经营过程和3)3)售后服务过程售后服务过程结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标平衡记分卡的四个层面：学习与成长面平衡记分卡的四个层面：学习与成长面学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越

27、成果的动力面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及学习和成长面指标涉及 1)1)员工的能力、员工的能力、2)2)信息系统的能力、信息系统的能力、3)3)激励、授权与相互配激励、授权与相互配合合结果性指标结果性指标过程性指标过程性指标财务面财务面客户面客户面内部营运面内部营运面学习与成长面学习与成长面传统的绩传统的绩效指标效指标新增的绩新增的绩效指标效指标提升人才力提升人才力建立平衡记分卡举例建立平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率

28、提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率建立关键成功因素与绩效指标举例建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面财务方面客户方面客户方面内部营运方面内部营运方面学习与

29、成长方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率成功实施平衡计分卡的成功实施平衡计分卡的“三大要素三大要素”要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至要素一：公司的战略目标清晰明了，且能够层层分解至部门、工作组乃至个人部门、工作组乃至个人要素二：公司内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度要素二：公司内部与实施平衡计分卡相

30、配套的其他制度是健全的，主要包括：是健全的，主要包括：全面预算管理体系全面预算管理体系内部信息平台的建立内部信息平台的建立清晰的岗位权责划分清晰的岗位权责划分标准的业务流程规范标准的业务流程规范与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节与绩效考核相配套的人力资源管理的其他环节要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：要素三：成熟的组织和有效的沟通，主要包括：公司管理层充分的重视公司管理层充分的重视合理的授权合理的授权有效沟通有效沟通绩效评估绩效评估误区误区晕轮效应晕轮效应趋中趋势趋中趋势 心太软心太软心太硬心太硬（宽厚性）（严厉性）（宽厚性）（严厉性）个人偏见个人偏见/定式定式像我像我近因效应近因效应（近期行为偏见）（近期行为偏见）政治压力政治压力隐含个人隐含个人理论理论对比误差对比误差指标理解误差指标理解误差盲盲点点从从众众心心理理绩效评估绩效评估误差误差根源根源不完全不完全不可靠不可靠正确的评估正确的评估A A实际实际绩效绩效B B评估评估绩效绩效时间安排时间安排对照效应对照效应主管心境主管心境情境因素情境因素评估者之间不一致评估者之间不一致方法不一致方法不一致不适当的绩效定义不适当的绩效定义疲劳疲劳心境心境健康健康临时的个人因素临时的个人因素共赢