最新如何建立一个有效的培训体系ppt课件.ppt

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1、如何建立一个有效的培训如何建立一个有效的培训体系体系课程开始前的互动环节课程开始前的互动环节l1、主办方或班主任对康达信及老师的介绍。l2、学员的自我介绍及对本课程的期望。l3、老师自我介绍及针对学员对本课程的侧重点 而调整本课程的重点、难点。l4、课堂纪律，共同责任：请大家把手机调为震动 把心收回，开始进入标准培训啦！企业生存、发展与培训企业生存、发展与培训u人人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。u企业企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。u地区地区，作为孕育劳动力与

2、企业之地，你的孔雀它处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。培训的使命培训的使命+人力资源资源管理学家人力资源资源管理学家O.GleenO.Gleen stahlstahl认为培训的使命是：认为培训的使命是：引导新员工引导新员工 (Induction and Orientation)(Induction and Orientation)改善绩效改善绩效 (Performance Improvement)(Performance Improvement)提升员工价值提升员工价值 (Broadening Staff Usefulness)(Broadening Sta

3、ff Usefulness)开发高层领导技能开发高层领导技能 (Developing Top Leadership(Developing Top Leadership Skills)Skills)培训的使命培训的使命培训的使命应着眼于：培训的使命应着眼于：学会认知学会认知学会做事学会做事学会共同工作和生活学会共同工作和生活促进个人发展促进个人发展现代培训与传统培训的区别现代培训与传统培训的区别要做好培训要做好培训,我们必须首先了解我们必须首先了解l谁是培训的利益关系人？谁是培训的利益关系人？l哪些利益关系人是最重要的？哪些利益关系人是最重要的？l我们平时的工作忽视哪些利益关系人？我们平时的工作

4、忽视哪些利益关系人？直接参与者直接参与者组织者组织者决策决策者者有趣、吸引人、对工有趣、吸引人、对工作有直接、明显的作有直接、明显的帮助、不浪费时间帮助、不浪费时间老板说好、员工说老板说好、员工说好。好。“不掉链子不掉链子”培训的投资者培训的投资者他们都关心什么他们都关心什么?l培训的决策者：达到公司、组织的业务目标。培训的决策者：达到公司、组织的业务目标。用外力（外脑）推动组织的变革。管理和提高用外力（外脑）推动组织的变革。管理和提高组织的整体能力组织的整体能力l培训的组织者：帮助公司领导提高整体能力、培训的组织者：帮助公司领导提高整体能力、有效地、承上启下地推动公司的发展。帮助员有效地、承

5、上启下地推动公司的发展。帮助员工制定个人发展计划工制定个人发展计划l培训的参与者：自身的发展和竞争能力。培训的参与者：自身的发展和竞争能力。“磨磨刀不误砍柴工刀不误砍柴工”。企业竞争力与人才培训的关系企业竞争力与人才培训的关系人才培训人才培训核心核心技术技术核心核心人才人才核心核心才能才能企业竞争力企业竞争力从经营者立场看人员培训要求从经营者立场看人员培训要求（1 1）创新创新改善改善维持维持 解决问题解决问题 提升效率提升效率 团队合作团队合作 品质改善品质改善 产品创新产品创新 激发创意激发创意 突破瓶颈突破瓶颈 勇于冒险勇于冒险 专业知识专业知识 企业文化企业文化 品质水准品质水准 激励

6、士气激励士气从经营者立场看人员培训要求从经营者立场看人员培训要求（2 2）增进人才的专业能力增进人才的专业能力 知识知识（Knowledge)技能技能（Skill)态度态度（Attitude)强化组织的核心能力强化组织的核心能力团队合作团队合作（Teamwork)企业文化企业文化（Corporate Culture)企业培训的目的企业培训的目的组织层面组织层面提高生产力，降低成本提高生产力，降低成本提升品质提升品质有效解决问题有效解决问题贯彻纪律，沟通共识贯彻纪律，沟通共识增进团队合作效能增进团队合作效能个人层面个人层面增进员工适应能力与信心增进员工适应能力与信心使员工发挥立即作战能力使员工发

7、挥立即作战能力工作安全工作安全增进向心力，降低流动率增进向心力，降低流动率培养员工核心专长培养员工核心专长30%20%50%创新创新改善改善维持维持企业培训体系建立的目的和作用企业培训体系建立的目的和作用u传递公司文化和企业价值观传递公司文化和企业价值观u沟通公司新的战略目标沟通公司新的战略目标u在变革期改变员工观念在变革期改变员工观念u协助新项目推广、解决眼前问题协助新项目推广、解决眼前问题u提高员工岗位工作技能提高员工岗位工作技能u推广新的观念、知识和技能推广新的观念、知识和技能u提高团队整体素质水平提高团队整体素质水平u个人职业生涯发展个人职业生涯发展什么是企业培训体系什么是企业培训体系

8、一整套有效运用各种培训方式和人力资一整套有效运用各种培训方式和人力资源开发技术，帮助企业实现战略目标的源开发技术，帮助企业实现战略目标的运行机制和管理系统运行机制和管理系统综叙述：培训的目的和作用l1、长期目的：满足企业战略发展的需要、长期目的：满足企业战略发展的需要l2、短期目的：满足企业年度计划的需要、短期目的：满足企业年度计划的需要l3、职位目的：满足职位技能标准的需要、职位目的：满足职位技能标准的需要l4、个人目的：满足员工职业生涯发展的需、个人目的：满足员工职业生涯发展的需要要有效企业培训体系的特点有效企业培训体系的特点以企业的战略为导向以企业的战略为导向着眼于企业核心需求着眼于企业

9、核心需求多层次全方位多层次全方位充分考虑员工的自我发展需要充分考虑员工的自我发展需要有效企业培训体系的原则有效企业培训体系的原则理论联系实际，学以致用理论联系实际，学以致用全员培训，重点提高全员培训，重点提高因材施教因材施教讲求实效讲求实效激励激励企业培训体系企业培训体系u组织学习与发展体系组织学习与发展体系u人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源发展与职业生涯规划体系u培训需求调查体系培训需求调查体系u培训课程管理体系培训课程管理体系u机构与讲师筛选和内部培训师培养体系机构与讲师筛选和内部培训师培养体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果

10、评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算控制体系培训预算控制体系一、组织学习体系一、组织学习体系企业内训企业内训工作辅导工作辅导选派外训选派外训资格认证资格认证公司会议公司会议在岗培训在岗培训读书小组读书小组学历教育学历教育海外培训海外培训员工自修员工自修e-Learning参观考察参观考察 45人小组人小组 50本书中每人每月选本书中每人每月选2本本 为其他成员讲解为其他成员讲解 公司规章制度公司规章制度 知识类，如计算机、知识类，如计算机、外语、财务外语、财务 内部培训师内部培训师 会计师、技术类（如会计师、技术类（如Cisco)等等 专升本、双学位专升本、双学位 MBA、E

11、MBA等等入职培训入职培训二、人力资源发展与职业生涯规划体系二、人力资源发展与职业生涯规划体系人力资源培养计划人力资源培养计划管理类技术类专业类副总经理（空）（空）总监总工程师（空）经理高级工程师高级专员主管工程师专员组长技术员主办员作业员三、培训需求调查体系三、培训需求调查体系业绩业绩问题问题工作工作主管主管发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员战略战略目标目标文化文化公司公司需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查

12、p 绩效考评绩效考评四、培训课程管理体系四、培训课程管理体系培训课程库建立培训课程库建立培训素材库建立培训素材库建立培训课程设计及开发培训课程设计及开发五、机构与讲师筛选和内部培训师培养五、机构与讲师筛选和内部培训师培养项目项目流程流程培训机构筛选培训机构筛选培训师选择与培训师选择与课程采购课程采购内部培训师培内部培训师培养养搜集搜集机构机构名单名单机构机构资质资质审评审评机构机构能力能力评价评价谈判谈判签订签订合作合作协议协议入库入库确立确立主题主题审查审查课程课程大纲大纲小组小组面谈面谈试讲试讲试听试听签订签订合作合作协议协议入库入库确定确定资格资格标准标准TTT培训培训旁听旁听学习学习参

13、与参与讲课讲课试讲试讲认证认证入库入库六、其它培训体系六、其它培训体系u培训资格审查与报名体系培训资格审查与报名体系u培训行政支持体系培训行政支持体系u培训效果评估与跟踪辅导体系培训效果评估与跟踪辅导体系u培训预算控制体系培训预算控制体系对培训体系的认识对培训体系的认识l公司决策层对此支持公司决策层对此支持l专人负责专人负责l各部门配合各部门配合可分批分阶段可分批分阶段点点线线面面培训体系运作流程培训体系运作流程培训培训需求需求调查调查选择需求选择需求确立目标确立目标确定机构确定机构确定确定方案方案培训层次培训层次培训方式培训方式培训内容培训内容实施实施培训培训评估评估跟进跟进一一 .高层管理

14、者的要求高层管理者的要求企业文化企业文化企业精神、行为规范、习俗企业精神、行为规范、习俗战略目标战略目标关键结果领域关键结果领域制度规范制度规范员工认同员工认同二、解决眼前问题二、解决眼前问题服务水平差服务水平差销售能力不足销售能力不足跨部门沟通与合作困难跨部门沟通与合作困难计划与目标管理技能缺乏计划与目标管理技能缺乏不会时间管理不会时间管理管理者角色错位管理者角色错位 三、岗位技能要求三、岗位技能要求职位说明书职位说明书技能要求技能要求绩效考核绩效考核培训培训招聘招聘辞退辞退培训培训加薪加薪晋升、发展晋升、发展职务要求细则职务要求细则职位分析职位分析依据依据四、变化的要求四、变化的要求传统与

15、现代职业生涯比较传统与现代职业生涯比较维度维度传统生涯传统生涯现代生涯现代生涯目标目标晋升晋升心理成就感心理成就感加薪加薪心理契约心理契约工作安全感工作安全感灵活的受聘能力灵活的受聘能力运动运动垂直运动垂直运动水平运动水平运动管理责任管理责任公司承担公司承担雇员承担雇员承担方式方式直线性、专家性直线性、专家性短暂性、螺旋型短暂性、螺旋型专业知识专业知识知道怎么做知道怎么做学习怎么做学习怎么做发展发展依赖正式培训依赖正式培训依赖人际互助和在依赖人际互助和在职体验职体验培训需求分析培训需求分析打死我也 做不了！不好好做我打死你l区分培训问题与管理问题区分培训问题与管理问题培训需求分析培训需求分析l

16、培训需求分析的一般方法培训需求分析的一般方法l业务分析业务分析l组织分析组织分析l工作分析工作分析l调查分析调查分析l绩效考评绩效考评l评价中心评价中心l自我申请自我申请l群体讨论群体讨论有效评定培训需求有效评定培训需求1经营目标与方针经营目标与方针2345专长能力之要求专长能力之要求管理问题之解决管理问题之解决个人生涯之发展个人生涯之发展未来机会之掌握未来机会之掌握特别注意特别注意培训培训不能代替不能代替管理解决问题管理解决问题培训培训可以帮助可以帮助管理解决问题管理解决问题培訓需求調查(1)经营目标与方针经营目标与方针1.经营目标与策略经营目标与策略高阶主管指示高阶主管指示访谈或会议访谈或

17、会议2.2.目标管理之展开目标管理之展开目标层级化展开目标层级化展开绩效指标之拟定绩效指标之拟定达成目标所需加强之能力达成目标所需加强之能力培训需求调查(2)专长能力之要求l1.建立专长能力蓝图建立专长能力蓝图(Competence Roadmap)l 从工作绩效思考从工作绩效思考l 从顾客需求思考从顾客需求思考l 从竞争要求思考从竞争要求思考l2.调查及分析能力模型调查及分析能力模型(Skill Module)l 业务技能业务技能（Business Skill）l 人际技能人际技能（Human Skill）l 发展技能发展技能（Self Development）培训需求调查(3)管理问题之解

18、决l1.1.分析：分析：个人绩效不善之原因个人绩效不善之原因l2.2.分析：分析：组织绩效不善之原因组织绩效不善之原因l3.3.分析：分析：制度作业流程之问题制度作业流程之问题l4.4.分析：分析：造成管理盲点之原因造成管理盲点之原因培训需求调查(4)个人生涯之发展l1.员工性向志趣之面谈员工性向志趣之面谈l2.2.员工工作满意度调查员工工作满意度调查l3.3.个人生涯发展之建议个人生涯发展之建议l4.4.组织发展与自我成长之配合组织发展与自我成长之配合培训需求调查(5)未来机会之掌握l组织未来发展之需求组织未来发展之需求l2.2.接班人培育计划接班人培育计划l3.3.标竿设定标竿设定(Lea

19、rning From Best)(Learning From Best)l4.4.国际化发展之需求国际化发展之需求评量培训需求之实务作法1.依公司作业流程分发培训需求调查表依公司作业流程分发培训需求调查表请各级主管填写后汇总。请各级主管填写后汇总。2.培训部门依公司教育训练体系与培训部门依公司教育训练体系与训练蓝图整合培训需求总表。训练蓝图整合培训需求总表。3.必要时召开教育训练委员会共同决定。必要时召开教育训练委员会共同决定。培训个案研讨1：企业该如何导入培训制度个案描述：个案描述：本公司为中型之本公司为中型之IC设计公司，员工人数设计公司，员工人数86人。统计去年度全公司之受训时数为人。统

20、计去年度全公司之受训时数为420小时，训练费用为小时，训练费用为120,000元，平均每人之训练时数不满元，平均每人之训练时数不满8小时。有感于在竞小时。有感于在竞争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织争激烈之高科技行业中，公司若未能积极开发人才、传承技术经验、及累积组织的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，曾与的核心竞争力，则公司的发展将会受阻碍。有鉴于此，曾与R&D的主管讨论，是的主管讨论，是否多派否多派Engineer去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，更能创新发展技去参加相关或更深入之技术训练，吸收新观念，更能创新发展技术，且受训后亦能回

21、公司教导其它同侪。惟所得回答是：目前术，且受训后亦能回公司教导其它同侪。惟所得回答是：目前R&D人力很紧，每人力很紧，每个工程师都身兼数个个工程师都身兼数个project，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目，根本拨不出时间去受训，况且外面也找不到公司目前研发技术的师资。另外，前研发技术的师资。另外，R&D工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界来工程师在内部的年资至少多二年以上，在业界来说已算资深，平时已常在说已算资深，平时已常在Project Meeting讨论技术问题，并存有会议记录及相关讨论技术问题，并存有会议记录及相关档案，故也无必要另外开课传授。档案，故也无必要另外开课传授

22、。得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练得到这样的回答，身为培训负责人的我想当务之急，应是尽快建立企业教育训练体系，并导入体系，并导入ISO系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能系统。因为，我知道公司员工均有一个共同目标，希望公司能蓬勃发展，创造利润，分享员工蓬勃发展，创造利润，分享员工;若导入若导入ISO，则使客户对我们的质量有信心，也，则使客户对我们的质量有信心，也才有赚钱的机会。因此，公司全员会落实才有赚钱的机会。因此，公司全员会落实ISO，如此教育训练体系亦将能落实执，如此教育训练体系亦将能落实执行。行。请问：我该怎么做？请问：我该怎么做

23、？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：培训个案研讨2：主管对技术部门人才培训不重视个案描述：个案描述：本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培本公司在海外有三个分厂，其人员外派支持均以生技部门人员外派为主。有关主管对人才之培训不重视，且有下列观点：训不重视，且有下列观点：?员工自我学习成长，公司没有义务培育。员工自我学习成长，公司没有义务培育。?单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。单位中高阶主管不重视人才培育之教育训练。?年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。年度目标有列入人才培育方针，但没有具体行动。在不景气面临困境如下：在不景气面临困

24、境如下：?年资年资35年人员留不住，造成业务推动有阻碍。年人员留不住，造成业务推动有阻碍。?经验传承断层。经验传承断层。?企业转型业务承接面临人才缺乏。企业转型业务承接面临人才缺乏。?海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。海外支持欠缺短期、中期、长期人才培育。请问：如何才能改善种状况？请问：如何才能改善种状况？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：培训个案研讨3：高阶主管培训之参与意愿低个案描述：个案描述：今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管今年夏天，本公司为凝聚主向心力与促进部门间之沟通，且共同订定下年度经营目标，因此决定举办目标管

25、理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：理共识营，三天二夜之活动。有关之过程描述如下：?期初在规划阶段期初在规划阶段对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中对于参加人数、活动天数及场地相关费用的支出，在规划时便出现了许多的争议。又因本活动非年度训练中之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？之课程，故在规划时便被质疑，发生这种临时状况，训练单位应负什么样的责任？培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，培训部门在与企管顾问公司接洽中，几度以为该公司之专

26、业不适任本此活动，但碍于高阶主管之介入并指定，只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？只能与之合作，在这样的状况下，一个训练承办人应如何处理才够专业，其心态之定位是什么？?执行阶段执行阶段虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时虽然期初高阶主管出席意愿不高，但因董事长亲自参加，让所有应到场之高阶主管均乖乖出席，活动进行时又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有又为了顾及董事长的感受而很做作并累人，令人有“鱼与熊掌不能兼得鱼与熊掌不能兼得”之感，是不是事前应与相关人员沟之感，是不是事前应与相关人

27、员沟通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。通？高阶主管虽然都出席了，但其学习效果仍令人质疑。?事后的检讨事后的检讨活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练活动尾声大家有感而发的说了感谢的话，也为自己、部门及公司订定了许多的计划及目标，但其成效连训练单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。单位都有所质疑，如诸此类大笔经费的训练活动它的成功因素应是什么。诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？诸如此类的共识营中，休息活动时间和课程时间的比例分配是否有一适当之答案？问题分析：问题

28、分析：对策建议对策建议培训个案研讨培训个案研讨4 4：年度培训计划前的需求调查困难：年度培训计划前的需求调查困难(1)(1)个案描述：个案描述：中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计中天科技公司成立二年，为一研发、生产、销售计算机外设产品之高科技公司。员工共计126人。人。为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故为提高工作效率及员工职能等，公司欲架构一完整培训体系，以期员工及公司能同步成长。故于每年于每年10月份开始年度训练需求调查，确实了解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最月份开始年度训练需求调查，确实了

29、解真正需求，妥善规划使用有限资源，以达到最大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年大效用。因公司成立不久，故所有教育训练相关工作皆由管理部负责。每年10月份开始，由管月份开始，由管理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表理部提供去年教训练相关课程赠料及训练需求调查表(附件一附件一)给各部门主管参考，调查期限为给各部门主管参考，调查期限为10月月16日到日到10月月30日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。日共二周。数据收齐汇整后召开审查会议完成年度培训计划。今年回收纪录及调查状况如下：今年回收纪录及调查状况如下：NO部门别回收日期备注1总经理室1

30、0/18没任何自身训练需求2业务处10/29职能相关课程3制造处10/19无需求4研发处11/10专业课程5财务部10/21职能相关训练6管理部10/17个人成长课程根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划根据上述回收纪录，中天科技公司并无如预期完成训练需求调查及年度培训计划(来来年元月才完成计划及开始实施年元月才完成计划及开始实施)，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：，且流于形式，效果有待商榷。其状况如下：培训个案研讨培训个案研讨4 4：年度培训计划前的需求调查困难：年度培训计划前的需求调查困难(2)(2)*所有教育训练相关工作皆由管理部负责：所有教育训练相

31、关工作皆由管理部负责：据了解该公司行政部人员共计据了解该公司行政部人员共计3人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。人，其职责涵盖所有人事、行政培训、总务等，工作压力沉重。故无法如期执行回收工作故无法如期执行回收工作(跟催动跟催动作作)。*填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：填写训练需求调查表意愿低，以致回收困难：各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟各部门主管皆以事务繁忙或无需求等为由，表达没空或不愿填写调查表。经过执行人员不断跟 催，终于在十二月下旬完成调查表催，终于在十二月下旬完成调查表回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段

32、期间内，人力不回收。但整个进度延迟近一个月，且在这段期间内，人力不 足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，足之情况下还得花费大量时间做跟催动作，造成人力浪费。更甚者，还造成双方不愉快还造成双方不愉快(执行人执行人 员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦员认为各部门不合作；各部门认为执行人员找麻烦)*无法真正了解需求：无法真正了解需求：因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。因填写意愿低，故许多内容只是虚应故事且无法真正掌握需求，流于形式。*总经理室无任何自身训练需求：总经理室无任何自身训练需求：因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司

33、成立以来并无办理任何高阶主管训练。每因事务繁忙且高阶主管训练课程得之不易，故从公司成立以来并无办理任何高阶主管训练。每 年需求调查只是流于形式，不得不年需求调查只是流于形式，不得不做。做。*制造处无需任何训练：制造处无需任何训练：制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停制造处主管认为出货等事务已让他们忙得不可开交，故并无时间可以停工上课，会使整个产线停 摆。况且制造处已实施师徒制，摆。况且制造处已实施师徒制，足公应付工作上需求，甚至更有效率。足公应付工作上需求，甚至更有效率。*研发处需要专业课程：研发处需要专业课程：研发处极需专业课程来增加工作职能，

34、但因专业课程难寻研发处极需专业课程来增加工作职能，但因专业课程难寻(外训外训课程较少；内训课程较少；内训缺少内部讲师缺少内部讲师 或因竞争之故无法请同业较资深或因竞争之故无法请同业较资深人员授课人员授课)，故一直无法确切执行训练计划。，故一直无法确切执行训练计划。*管理部希望多开办个人成长课程：管理部希望多开办个人成长课程：管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补管理部是后勤单位，本来经费就较少，且公司新成立不久经费有限，故暂时无法提供类似课程补 助。助。由于整合培训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？由于整合培

35、训需求十分不易，对拟定年度培训计划多所影响，请问：身为培训负责主管应如处理？问题分析：问题分析：对策建议：对策建议：中天科技股份有限公司中天科技股份有限公司年度培训需求调查表年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估部门名：部门名：日期：日期：填表人：填表人：部门主管：部门主管：中天科技股份有限公司中天科技股份有限公司年度培训需求调查表年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估开发新产品确保上市时效，并有效掌握开发项目质量RF基本概念产品生产管

36、制流程项目管理能力创意设计构想表达实务外训2/62/12工业研究院36工程师1$基础PLC研习班外训3/183/21生产力中心16工程师2$C,C+Programming外训46月企管顾问公司30助理工程师4$产品生产流程管制外训710月皆可企管顾问公司28主管及组员3$Linux操作系统网络连接外训112月皆可交大电信所资工所，清大自强中心32主管及贳员6$部门：研发处日期：2000.11.10填表人：部门主管：中天科技股份有限公司中天科技股份有限公司 年度培训需求调查表年度培训需求调查表部门工作内容目标应加强之能力项次需求课程名称内外训预定月份训练单位或讲师时间训练对象预定人数费用预估确保

37、财务资金管理效能并提供快速正确财务信息*财务与资金管理能力*税务相关法规之运用税务规划外训3月会计事务所8所有同仁3$成本实务及控制外训5月会计事务所8所有同仁3$资金融通及外汇风险外训7月财务主持人协会8所有同仁3$证券法令及公司法相关法规外训10月金融基金会16所有同仁3$部门：财务部部门：财务部日期：日期：2000.11.19填表人填表人:部门主管：部门主管：如何设计年度培训计划与预算方案如何设计年度培训计划与预算方案1、年度培训计划结构、年度培训计划结构2、制定年度培训计划过程与技巧、制定年度培训计划过程与技巧3、年度培训计划写作要点、年度培训计划写作要点4、年度培训计划与预算方案范例

38、、年度培训计划与预算方案范例5、年度培训计划推介、年度培训计划推介6、常见问题与表格、常见问题与表格1.1.维持性目标维持性目标?确保员工具备岗位要求的能力知识、技能、态度确保员工具备岗位要求的能力知识、技能、态度?确保员工能符合公司企业文化及纪律要求确保员工能符合公司企业文化及纪律要求2.2.改善性目标改善性目标?提高效率要求下，学习新技能提高效率要求下，学习新技能?提升解决问题能力提升解决问题能力3.3.创新性目标创新性目标?员工心态及思维转变员工心态及思维转变?增进主管的管理创新能力增进主管的管理创新能力年度培训规划与课程体系设计年度培训规划与课程体系设计培训规划培训规划手段手段战术战术

39、战略战略目标目标重新思考：培训策略(1)策略思维策略思维1.培训品质培训品质2.切合需求切合需求3.运用资源运用资源4.5.减少干扰减少干扰6.经验传承经验传承影响实际作法影响实际作法?找对讲师找对讲师?课程设计课程设计?善用顾问公司善用顾问公司?加强核心专长训练加强核心专长训练?运用外界场地运用外界场地?部门加强部门加强OJT重新思考：培训策略(2)策略思维策略思维7.重点投资重点投资8.扩大培训扩大培训9.10.要求效果要求效果11.教学自动化教学自动化12.绩效导向绩效导向影响实际作法影响实际作法?增加项目训练增加项目训练?培训内部讲师培训内部讲师?加强团队训练加强团队训练?导入行动学习

40、导入行动学习?导入导入e-learning?注重问题解决之培训注重问题解决之培训教育训练体系范例（1）工作外训练(OFF-JT)公司内部(OFF-JT)公司外部(OFF-JT)企业人教育专门教育个别研修OJT职 级处长级以上经、副理级襄 理 玫一 般 人 员依单位需要不定时自行实施阶层别训练职能别训练海内外留学自 修战略决策能力研修组织能力开发研修进阶管理研修基础管理研修一般训练新进人员进阶训练资深人员业务主管专门技能训练人员训练金融业务人员训练一般业务推广技巧进阶一般性专题讲演产业分析与金融趋势专题讲座金融研修中心训练新产品技术训练外部研修讲座研究所在职进修国外考察进修英日语研修支援函授教育

41、支持教育训练体系范例（2）OJT(OJT(工作现场训练体系工作现场训练体系)(ON JOB TRAINING)ON JOB TRAINING)海海外外据据点点训训练练体体系系自自我我启启发发才才能能体体系系SDPSDPOFF-JT(OFF-JT(集中训练集中训练)国际化人才国际化人才培育体系培育体系进修教育进修教育训练体系训练体系新进人员训练体系新进人员训练体系内部师资培训体系内部师资培训体系管理才能训练体系管理才能训练体系基层主管基层主管中阶主管中阶主管高阶主管高阶主管职能别训练体系职能别训练体系业务人员资材人员业务人员资材人员营销人员制造人员营销人员制造人员研展人员直接人员研展人员直接人员

42、行政人员班组长行政人员班组长财务人员财务人员 秘书助理秘书助理TQMTQM训练体系训练体系派外训练：国内、国外派外训练：国内、国外ITIT应用应用训练体系训练体系部门自办训练部门自办训练训练体系规划（工作表）区分OFF-JTOJTSDP高阶管理13级以上中阶管理12等级11等级10等级9等级8等级基层管理7等级6等级5等级一般职4等级3等级2等级1等级培训课程三明治体系设计培训课程三明治体系设计核心能力课程核心能力课程新员工入职培训新员工入职培训销销售售管管理理系系列列市市场场营营销销系系列列财财务务管管理理系系列列人人力力资资源源系系列列客客户户服服务务系系列列行行政政管管理理系系列列技技术

43、术开开发发系系列列生生产产作作业业管管理理物物流流管管理理系系列列中、高级经理者培训中、高级经理者培训初级经理人培训初级经理人培训决策者与领导者课程决策者与领导者课程管理技能管理技能基本技能基本技能岗位技能岗位技能基层主管训练蓝图第一阶段第一阶段（一年内）（一年内）第二阶段第二阶段(一年以上一年以上)业务技能业务技能A11A11新任主管之角色任务新任主管之角色任务3H3HA12A12成本意识成本意识3H3HA13A13基本管理技能基本管理技能6H6HA14A14目标管理与绩效考核目标管理与绩效考核3H3HA15A15人力资源管理人力资源管理3H3HA16A16管理与基准管理与基准3H3HA17

44、A17工作效率工作效率3H3HA18A18智慧财产之保护智慧财产之保护3H3HA19A19简报技巧简报技巧3H3HA21A21计算机化管理计算机化管理3H3HA22A22成本分析与控制成本分析与控制3H3HA23A23思考逻辑思考逻辑3H3HA24A24时间管理技巧时间管理技巧6H6HA25A25技巧技巧6H6HA26A26法务常识法务常识3H3HA27A27.法法6H6HA28A28管理才能训练管理才能训练32H32H人际技能人际技能B11B11关心与助人技巧关心与助人技巧3H3HB12B12有效沟通技巧有效沟通技巧6H6HB13B13人际合作技巧人际合作技巧3H3HB14B14基本激励技巧

45、基本激励技巧3H3HB21B21组织内之沟通协调组织内之沟通协调3H3HB22B22员工问题分析处理员工问题分析处理6H6HB23B23有效面谈技巧有效面谈技巧6HB24B24团队共识之建立团队共识之建立3H3H自我成长自我成长C11C11自我分析自我分析2H2HC12C12自我激励技巧自我激励技巧3H3HC21C21生涯规划生涯规划3H3HC22C22自我管理自我管理3H3H中阶主管训练蓝图Level 1（-2+1 Year）Level 2（+1 Year More）BusinessSkillsMB-101MB-102MB-103MB-104MB-105MB-106MB-107中阶主管角色任

46、务信息处理技巧授能技巧高效率的工作习惯项目管理管理个案研讨创意思考方法2H2H2H2H3H3H3HMB-201MB-202MB-203MB-204MB-205MB-206MB-207财务报表运用企业经营模拟企业再造工程谈判技巧问题解决与决策技巧国际企业企业成功管理经验谈3H6H3H3H6H2H3HHumanSkillsMH-101MH-102MH-103MH-104谘商辅导技巧激励艺术人际冲突管理管理心理学4H2H3H6HMH-201MH-202MH-203MH-204团队学习人际敏感度企业伦理跨部门沟通技巧3H6H2H2HSelfDevelopmentSkillsMS-101MS-102MS

47、-103系统思考与成功有约生涯突破3H3HMS-201MS-202MS-203压力管理自我超越习惯领域与自我成长3H3H3H秘书人员训练蓝图Level 1（02 Year）Level 2（2 Year More）BusinessSkillsSB-101SB-102SB-103SB-104SB-105公司组织及部门功能介绍行政作业流程介绍法律常识计算机软件运用会议安排和跟催部门外训活动规划主管的行程管理零用金之管理中英文书信处理要点1H2H1H6H2H2H2H1H2HSB-201SB-202SB-203SB-204SB-205压力管理冲突管理高绩效秘书的时间管理资深秘书经验交流问题分析与解决技巧

48、顾客抱怨处理国际礼仪如何成为上司得力助手工作改善与创新技巧3H2H3H2H4H2H3H3H3HHumanSkillsSH-101SH-102SH-103SH-104人际关系和沟通技巧电话应对技巧办公室礼仪工作压力与自我调适3H2H3H3HSH-201SH-202SH-203SH-204人际敏感度训练卓越EQ秘书之自我发展与生涯规划自我激励3H4H2H3H采购人员训练蓝图BuyerLevel 1（02 Year）Level 2（2Year More）KnowledgeK-101K-102K-103K-104K-105K-106采购者之角色定位采购合约与法务知识采购基本技能采购制度与作业流程采购计

49、划与预算管理商情收集与分析运用1H2H2H2H2H2HK-201K-202K-203K-204K-205K-206采购工作绩效评估与成果管理关键零组件之供货商管理采购与国际金融运作供货商管理实务采购风险管理单一供应来源之采购运作3H3H3H3H3H3HSkillsS-101S-102S-103S-104S-105S-106S-107S-108采购谈判与议价技巧采购成本分析与降价技巧供货商评选与报价技巧催料技巧采购者之人际关系技巧团队共识建立技巧表达力观察力2H2H2H2H2H2H1H1HS-201S-202S-203S-204S-205S-206S-207采购运作QDC管理组织内之沟通协调冲突

50、管理创造力与应变力采购团队谈判技巧供应来源开发技巧向上管理2H2H2H4H4H4H4HAttitudeA-101A-102人际敏感度训练自我激励4H3HA-201A-202采购自我成长与生涯发展自我超越2H2H采购主管训练蓝图ManagerLevel 1（02 Year）Level 2（2Year More）KnowledgeK-101K-102K-103K-104K-105K-106K-107K-108中阶主管角色任务信息处理授权技巧供货商管理项目管理管理个案研讨创意思考方法采购绩效管理3H2H2H2H3H3H3H3HK-201K-202K-203K-204K-205K-206K-207K-