成本领先之道.ppt

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1、成本领先之道成本领先之道观自在菩萨行深般若波罗密多心经时照见五蕴皆空度一切苦厄舍利子色不异空空不异色色即是空空即是色受想行识亦复如是舍利子是诸法空相不生不灭不垢不净不增不减是故空中无色无受想行识无眼耳鼻舌身意无色声香味触法无眼界乃至无意识界无无明亦无无明尽乃至无老死亦无老死尽无苦集灭道无智亦无得以无所得故菩提萨垂依般若波罗密多故心无挂碍无挂碍故无有恐怖远离颠倒梦想究竟涅盘三世诸佛依般若波罗密多故得阿耨多罗三藐三菩提故知般若波罗密多是大神咒是大明咒是无上咒是无等等咒能除一切苦真实不虚故说般若波罗密多咒即说咒曰羯谛羯谛波罗羯谛波罗僧羯谛菩提娑婆诃.曹海良曹海良一个企业的知己一个企业的知己一个企业的

2、知己一个企业的知己启示涨潮时，丑小鸭也能游的很高涨潮时，丑小鸭也能游的很高退潮时，你才知道谁在裸泳！退潮时，你才知道谁在裸泳！目标、环境、全面预算管理房地产行业市房地产行业市场供需环境变场供需环境变化化全面预算管理全面预算管理能力能力企业持续成长企业持续成长目标的追求目标的追求房地产市场经济的特性房地产市场经济的特性A、供需法则、供需法则需求：需求：供给：供给：B、自由竞争法则、自由竞争法则房地产企业生存的环境 信息时代带来的高速变化信息时代带来的高速变化 (定时出击的强大压力)产品、技术、观念的更新 成本快速增加（成本快速增加（土地政策、金融政策土地政策、金融政策）国际化竞争的日益激烈国际化

3、竞争的日益激烈 顾客期望的飞速提高顾客期望的飞速提高 更高素质与期望的员工更高素质与期望的员工案例：房地产成本的构成案例：房地产成本的构成案例：房地产成本的构成案例：房地产成本的构成uu由直接成本和间接成本由直接成本和间接成本由直接成本和间接成本由直接成本和间接成本uu(1)(1)直接成本直接成本直接成本直接成本:uu土土土土地地地地费费费费用用用用、前前前前期期期期工工工工程程程程费费费费用用用用、房房房房屋屋屋屋开开开开 发费用等发费用等发费用等发费用等(2)(2)间接成本间接成本间接成本间接成本:管管管管理理理理费费费费、销销销销售售售售费费费费用用用用、财财财财务务务务费费费费用用用用

4、、其其其其他他他他费费费费用用用用、不不不不可可可可预预预预见费和税费见费和税费见费和税费见费和税费案例：某开发项目成本构成案例：某开发项目成本构成案例：某开发项目成本构成案例：某开发项目成本构成(协议地价协议地价协议地价协议地价)序号序号成本内容成本内容金额金额(万元万元)占费用比例占费用比例一一土地成本土地成本336915.52二二前期工程费用前期工程费用7723.56三三基础设施费基础设施费5502.53四四建安工程费建安工程费1624274.83五五配套设施费配套设施费1290.6六六开发费开发费6423.0七七合计合计21704100某开发项目成本构成某开发项目成本构成(拍卖地价拍卖

5、地价)序号序号成本内容成本内容金额金额(万元万元)占费用比例占费用比例一一土地成本土地成本1400043.30二二前期工程费用前期工程费用7722.38三三基础设施费基础设施费5501.7四四建安工程费建安工程费1624250.23五五配套设施费配套设施费1290.4六六开发费开发费6422.0七七合计合计32335100房地产企业经营的质变趋势混乱混乱事后事后被动被动神奇神奇局部局部系统系统事中、事前事中、事前主动主动腐朽腐朽全面全面企业成长企业成长领袖成熟领袖成熟竞争加剧竞争加剧客户至上客户至上从优秀到卓越一、全面预算管理的发展现状n预算管理的产生与发展一、全面预算管理的发展现状美国企业运

6、用预算管理情况调查表行业公司比重商业银行各种金融、财务结构各种服务机构医疗机构人寿保险公司大型生产制造企业中型生产制造企业批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他9893100100961009897949683一、全面预算管理的发展现状中国企业实行预算管理情况调查表全面预算管理的内容 采掘业 制造业 建筑业 流通业 其他行业 总体比例利润预算生产成本预算管理费用预算财务费用预算销售量预算资本性支出预算存货预算应收账款预算现金预算应付账款预算10010010082556473555545100891008989786767392810067100100673367330100-8974744

7、747472132715786291443029093599679675950483628房地产企业全面预算管理的发展现状n耗时的耗时的n不具有战略性不具有战略性n不具有现实意义不具有现实意义n没有增加企业价值没有增加企业价值n不具有灵活性不具有灵活性n强化指令与控制强化指令与控制n不支持新的业务模式不支持新的业务模式n基于基于“拍脑门的决策拍脑门的决策”n加剧本位主义加剧本位主义n侧重成本削减侧重成本削减共性的问题一、全面预算管理的发展现状n全面预算管理中存在的主要问题n全面预算与企业战略的对接n只停留在预算编制阶段n预算不够全面n预算调整n上下对立n年末狂欢高管层对全面预算的共识n全面预算

8、管理的最终目的是确保各项经营目标的顺利实现n为企业成本、费用控制提供依据n保证实现董事会提出的年度财务目标n全面预算管理是目标管理的重要支持工具n有效控制市场高变化的手段n。二、全面预算管理的内涵n预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。n预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。二、全面预算管理的内涵n全面预算管理的功能之一：规划

9、n就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。二、全面预算管理的内涵n全面预算管理功能之二：控制n全面预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据n通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制二、全面预算管理的内涵n预算管理功能之三：沟通和协调n预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果n预算的执行需要公司各部门充分配合，加强对企业整体目标的认识。二、全面预算管理的内涵n预算管理功能之四：激励与约束n预算与薪酬制度的对接n经理是千里马，全面预算系统是伯乐n奖罚分明，强化企业业绩管理文

10、化预算管理预算管理全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理全面预算全面预算会计反映会计反映监督监督内部控制内部控制全面预算项目全面预算项目全程预算控制全程预算控制全员预算规则全员预算规则没有业务没有预算没有业务没有预算没有预算没有业务没有预算没有业务客观反映及时反馈客观反映及时反馈业务制度化业务制度化流程规范化流程规范化权责明确化权责明确化 等于 “经营目标”“制度规则”“经营责任”“奖惩依据”全面预算不等于“财务预算”n房地产企业管理的本质房地产企业管理的本质是？是？n韩非子说！韩非子说！n房地产企业管理的本质是：房地产企业管理的本质是：n 通过对人的管理体现对工作的管理！通过对人

11、的管理体现对工作的管理！在员工适应工作的基础上，实现员工个在员工适应工作的基础上，实现员工个人价值的提升，从而达成企业与员工的人价值的提升，从而达成企业与员工的双赢！双赢！房地产企业一流管理平台的组成一个国际水准的房地产企业管理平台的组成职位说明书职位说明书职位评估职位评估计划目标管理、预算编制计划目标管理、预算编制绩效考核绩效考核(预算考核）预算考核）岗位工资系岗位工资系绩效奖金绩效奖金人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）长期留才计划长期留才计划公司战略规划公司战略规划公司组织设计、岗位设置公司组织设计、岗位设置公司财年计划公司财年计划房地

12、产企业综合性管理平台房地产企业综合性管理平台职位说明书职位评估系统经理人绩效考核系统岗位工资系统绩效工资系统经理人素质开发与提升平台（招聘录用、培训、职业生涯管理）员工表彰系统、留才计划房地产公司愿景、战略规划公司组织设计、岗位设置、预算责任单位设置公司财年经营计划系统责任单位综合性目标规划系统目标管理和全面预算管理系统各责任中心预算指标规划非财务指标规划责任单位综合性目标绩效执行系统全面预算执行系统非财务指标执行系统责任单位综合性绩效考核系统经营决算系统经营管理考核责任单位经营报告系统预算执行报告经营管理报告支出审批系统财务授权系统月度数据更新预算调整系统内部审计系统房地产企业全面预算管理系

13、统职位说明书职位说明书职位评估职位评估预算指标与科预算指标与科目编制系统目编制系统预算执行与预算执行与控制控制系统系统岗位工资系岗位工资系支付支付预算业绩奖金预算业绩奖金人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）长期留才计划长期留才计划公司战略规划公司战略规划公司组织设计、预算责任单位公司组织设计、预算责任单位预算指标考预算指标考核核系统系统结算业绩激结算业绩激励励系统系统全 面预 算管 理系统四、预算管理循环企企业业战战略略薪薪酬酬计计划划预算目标预算目标预算编制预算编制预算执行预算执行预算考评预算考评全面预算管理六个关键环节（一）全面预算管理的

14、原则与目标（一）全面预算管理的原则与目标（二）预算目标与预算科目的确定（二）预算目标与预算科目的确定（三）预算的编制（三）预算的编制（四）预算的执行与控制（四）预算的执行与控制（五）预算考评（五）预算考评（六（六)考评结果与薪酬制度的对接考评结果与薪酬制度的对接1、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则；、本着实事求是，务实科学，谨慎的原则；2、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标；、遵循董事会和企业的发展战略和经济目标；3、实行预算动态管理的原则；、实行预算动态管理的原则；4、预算执行以授权管理为核心的原则；、预算执行以授权管理为核心的原则；5、预算调整严格审批的原则；、预算调整严格审批的原则；

15、6、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；、预算科目和决算科目保持高度一致的原则；7、预算管理的一贯性原则；、预算管理的一贯性原则；8、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。、预算编制实行自下而上和自上而下的原则。一、房地产企业全面预算管理的指导原则一、房地产企业全面预算管理的指导原则1 1、实现房地产公司管理的计划性；、实现房地产公司管理的计划性；2 2、支持房地产公司目标管理；、支持房地产公司目标管理；3 3、为公司各级经营管理者提供财务管理工具；、为公司各级经营管理者提供财务管理工具；4 4、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付。、配合集团和各子公司进行考核与薪酬支付。二、房地产企业全面

16、预算管理的目标房地产企业预算责任单位房地产企业预算责任单位全面预算指标的确定与分解全面预算指标的确定与分解是依据企业战略和发展规是依据企业战略和发展规划制定的房地产业务年度划制定的房地产业务年度量化目标，房地产开发企量化目标，房地产开发企业预算年度的工作必须为业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。完成核心指标而努力。房地产开发企业全面预算指标预算预算目标的作用目标的作用n预算预算目标使目标使下属下属看清使命；看清使命；n预算预算目标有助于目标有助于下属下属安排轻重缓急；安排轻重缓急；n预算预算目标目标使下属使下属产生积极性，引导我们发挥潜能；产生积极性，引导我们发挥潜能；n预算预算目标有助

17、于评估目标有助于评估下属下属进展；进展；n预算预算目标使目标使下属下属把重点从工作本身转移到工作成果上。把重点从工作本身转移到工作成果上。基于价值的行动基于价值的行动目标是具有兑现日期的梦想。哈维马凯一个科学的目标准则“聪明的”具体具体具体具体 简明、清晰指出要完成的任务简明、清晰指出要完成的任务简明、清晰指出要完成的任务简明、清晰指出要完成的任务可衡量可衡量可衡量可衡量 用具体，可观察到的语句来描述一旦目标用具体，可观察到的语句来描述一旦目标用具体，可观察到的语句来描述一旦目标用具体，可观察到的语句来描述一旦目标 达到会产出什么不同。达到会产出什么不同。达到会产出什么不同。达到会产出什么不同

18、。可实现可实现可实现可实现 在时间，成本和挑战性的可行性。在时间，成本和挑战性的可行性。在时间，成本和挑战性的可行性。在时间，成本和挑战性的可行性。相关相关相关相关 将之与经营计划相联系。将之与经营计划相联系。将之与经营计划相联系。将之与经营计划相联系。有时限性有时限性有时限性有时限性 包括达到成就的具体日期。包括达到成就的具体日期。包括达到成就的具体日期。包括达到成就的具体日期。“聪明聪明”的目标的目标不聪明的目标不聪明的目标提高我所管理的员工的提高我所管理的员工的时间管理技能。时间管理技能。准备更好的销售报告。准备更好的销售报告。聪明的目标聪明的目标与与HR合作在合作在7月月1日前给我日前

19、给我所有的下属完成一个时间管所有的下属完成一个时间管理的课程。理的课程。利用销售队伍提供的信息，利用销售队伍提供的信息，在在8月月1日前修改目前的销售日前修改目前的销售报告以提供有关销售量和利报告以提供有关销售量和利润方面的准确信息。润方面的准确信息。练习：哪些是聪明的目标练习：哪些是聪明的目标5分钟分钟设计和实施一项安全项目，使设计和实施一项安全项目，使设计和实施一项安全项目，使设计和实施一项安全项目，使20112011年事年事年事年事故发生数额比故发生数额比故发生数额比故发生数额比20102010年降低年降低年降低年降低2525。达到预算达到预算达到预算达到预算到到到到20112011年底

20、利用新的报告系统年底利用新的报告系统年底利用新的报告系统年底利用新的报告系统比去年提高业主满意率比去年提高业主满意率比去年提高业主满意率比去年提高业主满意率目标，如果不写出来，不具备上述目标，如果不写出来，不具备上述五个特征，就不算是目标；如果不五个特征，就不算是目标；如果不写出来，不具备上述五个特性，写出来，不具备上述五个特性，所谓目标就只是个愿望，不是目所谓目标就只是个愿望，不是目标。而愿望很少会成为现实。标。而愿望很少会成为现实。有证据表有证据表明，更困难的明，更困难的目标通常导致目标通常导致更高的绩效。更高的绩效。难度绩效正常绩效线目标线反应线设定目标传统管理中的预算目标n作用：作用：

21、控制的方式控制的方式n效果：效果：恐吓恐吓n设定方式：上级给下级规定，单向过程设定方式：上级给下级规定，单向过程n缺点：缺点：可能不科学可能不科学n 目标模糊，可操作性差目标模糊，可操作性差n 信息偏差，目标一致性差信息偏差，目标一致性差n 难以考核，奖罚不分明难以考核，奖罚不分明n 激励性差激励性差n解决之道：引进全面预算指标管理模式解决之道：引进全面预算指标管理模式n将预算目标作为一种激励因素(而非控制手段),让人们确切地了解对他们的期望，使他们参与自身预算的目标设定过程，将他们实现预算目标的进展情况不断地反馈给他们，以及根据实现预算目标的情况对他们进行奖励，从而产生激励，以保证预算目标的

22、实现。（一）全面预算目标的确定1、预算目标的特征n预算目标应该体现企业战略的要求n预算目标应当与企业目标相一致n预算目标能够可靠计量 基础分析 预算制定 预算实施与评价SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评与企业发展战略相配合的战略保障体系（一）预算目标的确定2、预算目标体系n单一目标的缺陷n预算目标体系n财务指标与非财务指标结合n过程与结果结合n预算指标的层次性 利润总额利润总额 利润率利润率 利润与销售比率利润与销售比率 利润与投资比率利润与投资比率 利润与资本比率利润与资本比率 市场地位市场地位 资产，销售或利润增加率资产，销售或利润增加率 市场地位市场地位 生产力人，机器

23、，资本生产力人，机器，资本 市场占有率市场占有率 销售种类和产品类别销售种类和产品类别 销售额销售额 雇员关系，行为，流动雇员关系，行为，流动 公司知名度公司知名度 社会关系社会关系公司目标的实例公司目标的实例公司应该追求的目标客户满意核心能力内部管理财务结果平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard)HighHigh财务表现如投资回报率、每股盈利等，对财务表现如投资回报率、每股盈利等，对于不断改善和创新常常形成误导于不断改善和创新常常形成误导忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品忘记财务数据，不断改善生产数据如坏品率，生产周期时间等，财务表现自然会好率，生产周期时间等，财务表现自

24、然会好哈佛的财务教授哈佛的财务教授Kaplan&NortonKaplan&Norton研究并研究并发现企业的领导不会单看一套数据发现企业的领导不会单看一套数据平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard)K&NK&N用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了用了一年的时间调研了1212家被认为是量度企业家被认为是量度企业家被认为是量度企业家被认为是量度企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业绩效顶尖的企业在在在在19921992年年年年K&NK&N发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业绩效管理发表了现今最热门的企业

25、绩效管理方法方法方法方法“平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡(Balance Scorecard)”(Balance Scorecard)”平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效平衡计分卡的目的就是希望做到量度并能推动绩效“Measure That Drive Performance”“Measure That Drive Performance”平衡计分(BalanceScorecard)主要动力主要动力主要动力主要动力 (Key Drivers)(Key Drivers)内部管理内部管理内部

26、管理内部管理 学习创新学习创新学习创新学习创新主要结果主要结果主要结果主要结果 (Key Outcomes)(Key Outcomes)顾客满意顾客满意顾客满意顾客满意 财务表现财务表现财务表现财务表现内部管理核核心心能能力力顾客顾客满意满意财务表现产品服务产品服务流流程程建建立立市市场场表表现现战略投资战略投资平衡计分平衡计分 (Balance Scorecard)列出在平衡计分卡的列出在平衡计分卡的4 4个方面中企业的成功个方面中企业的成功要素（要素（Key Success Factors)Key Success Factors)保持管理的可行性，总共保持管理的可行性，总共16162020

27、个要素个要素企业远景和战略为中心，不是控制企业远景和战略为中心，不是控制需要企业上下一心，自上而下把平衡计分卡需要企业上下一心，自上而下把平衡计分卡向员工沟通向员工沟通平衡计分平衡计分 (Balance Scorecard)平衡计分卡平衡计分卡 (Balance Scorecard)全面评价企业提高企业竞争力全面评价企业提高企业竞争力是是财务总监在设计全面预算指标系统时财务总监在设计全面预算指标系统时必须有的一张蓝图必须有的一张蓝图（一）预算目标的确定3、预算目标确定的客观依据n市场标准n预算目标的提出者出资人n预算目标的提出依据市场平均利润n内部标准n历史水平n未来潜力核心指标：核心指标：是

28、依据房地产企业战略和是依据房地产企业战略和发展规划制定的房地产业发展规划制定的房地产业务年度量化目标，房地产务年度量化目标，房地产企业预算年度的工作必须企业预算年度的工作必须为完成为完成核心指标核心指标而努力。而努力。房地产开发企业预算目标分为：核心指标与预算科目预算科目：预算科目：预算科目是核心指标的分解计算指预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照标。各科目的归集按照收付实现制收付实现制执行。执行。一、核心指标核心指标是依据集团战略和发展规划制定的房地产业务年度量化目标，下属各房地产企业预算年度的工作必须为完成核心指标而努力。预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付

29、实现制执行。房地产开发企业核心指标的组成核心指标设计利润指标：现金流指标：核心指标的释义和计算公式：利润指标利润指标利润利润收入收入成本成本费用费用财务性收入1、首付款交齐2、按揭款到帐3、项目竣工备案结转成本2010年期间费用销售费用管理费用财务费用全责发生制计算结算成本结转成本成本科目成本科目预算成本预算成本可销售面积可销售面积销售成本销售成本土地成本土地成本8000万10万平米800前期成本前期成本2000万10万平米200建安成本建安成本1.6亿10万平米1600基础设施成本基础设施成本2500万10万平米250公共配套成本公共配套成本010万平米0间接开发费成间接开发费成本本800万

30、10万平米80成本合计成本合计2.93亿10万平米2930核心指标的释义和计算公式：现金流指标现金流指标现金流现金流 经营性收入经营性收入经营性支出经营性支出年度各种经营性回款1、首付回款2、按揭回款3、其他回款销售费用管理费用财务费用收付实现制计算成本支出成本支出2010年期间费用支出房地产开发企业预算科目预算科目：预算科目是核心指标的分解计算指标。各科目的归集按照收付实现制执行。预算科目 （一）预算科目是房地产企业对未来需要完成的经济事项的具体内容进行分类核算和管理的项目。预算管理涉及的企业经营活动的各方面信息通过预算科目进行层层归集和汇总，用以计算核心指标，并与计划目标进行比照，实施控制

31、。按照会计信息归集的程度，预算科目可划分为一和二级科目，各房地产公司也可按项目实际需要增设下一级预算科目。一级科目即我们提供的标准预算表中第三列的项目。包括：主营业务收入、其他业务收入、土地开发费用、前期工程费用、建安工程费用、项目建设配套费用、开发间接费、销售费用、管理费用、固定资产购置费用、监理费用、财务费用、税金。二级科目即标准预算表中第四列的各项目，经过汇总可计算出一级科目的数值，基本上是按照各地产开发项目的具体子项进行归集。二级科目由相关的合同以及相应的会计科目进行归集。预算科目的确定（二）预算科目中各项审批权限的执行以房地产开发公司经经营营和和财财务务审审批批授授权权管管理理系系统

32、统及预算年度的授权书为准绳。（三）如果为房地产集团公司，集团对各房地产子公司管理费用的目标考核可以到二级预算科目。（四）科目的计算方法1、主营业务收入=住宅销售收入车位销售收入非住宅建筑销售收入2、其他业务收入=当年所有物业出租收入其他收入3、土地开发费用=拆迁补偿费用地价款+土地评估费、契税+其他 *拆迁补偿费中包括前期补偿费4、前期工程费用=可研费+方案咨询费+招投标费+设计费+质量监督+预算审查费+测量费勘探费+执照费+竣工图费+绿化费+其他预算科目的确定5、建安工程费用=基础+土建+水暖设备安装+地下车库+电气安装+其他 *人防工程计入“土建”项目 *“地下车库”项目包括建设地下车库的

33、基础、土建、水暖、设备安装、消防、电气等方面的开支6、项目建设配套费用=会所+上水+雨水+污水+供气+热力+供电+电信+道路+园林景致环卫+网络+商业配套+安防设备+锅炉房+教育配套+其他 *路灯项开支计入“道路”项目7、监理费用=需要监理工程总造价监理取费标准8、开发间接费=前期周转房的装饰装修费用+样板间建造和装饰装修费用+其他 *租赁周转房的房租计入“其他”预算科目的确定9、销售费用=市场推广费用+销售佣金+销售管理酬金+销售管理费用 *销售费用的构成和归集方法见“表表一一：销售费用预算明细表销售费用预算明细表”10、管理费用=工资福利费+车辆使用费+办公费用+专项费用+管理税费+折旧费

34、用*管理税费包括印花税；管理费用的构成和归集方法见“表二：管理费用预算明细表表二：管理费用预算明细表”11、固定资产购置费=预算年度购置新增的固定资产支出（2000元以上，使用期限一年以上）12、财务费用=利息支出利息收入+银行手续费13、税金=营业税金及附加+所得税+土地增殖税预算科目的确定预算科目的定额与费用预算科目的定额与费用标准设计标准设计项目金额百分比销售折让364045.3739.56%工资139117.00 15.12%产品推广费135130.514.68%运杂费73611.668.00%物料消耗41584.994.52%车辆使用费37680.744.09%业务招待费373194

35、.05%福利19476.382.12%通讯费19193.342.09%差旅费16502.51.79%水电费14728.891.60%外地销售检测费87300.95%工程项目安装费4989.50.54%工会经费2782.340.30%其它费用25000.27%教育经费2086.760.23%低值易耗品545.380.06%包装费220.020.02%办公费980.01%折旧费修理费保险费技术服务费合计920342.37100.00%本说明按照销售费用预算表各项科目逐一加以说明：1 1、工工资资（一一级级科科目目）：此此一一级级科科目目中中包包括括了了两两项项二二级级科科目目分分别别为为：岗岗位位

36、工工资资和和绩绩效效工工资资，总额通过预算控制总额通过预算控制岗位工资：为固定费用，详见营销中心薪酬系统。绩效工资：为变动费用，详见营销中心薪酬系统。2 2、福利：其中包括了社会保障、福利、预提福利费三项二级科目。、福利：其中包括了社会保障、福利、预提福利费三项二级科目。社会保障：为固定费用、详见胜捷公司社会保障制度福利：为固定费用，详见胜捷公司福利制度预提福利费：为固定费用，详见胜捷公司预提福利费制度3 3、车车辆辆使使用用费费：其其中中包包括括了了保保险险费费、养养路路费费、车车船船税税、燃燃料料费费、车车辆辆修修理理费费、其其他他费费用用六六项二级科目。项二级科目。保险费：纳入营销中心固

37、定资产的所有车辆每年向保险公司交纳的车辆保险费用，为固定费用，计费方式按国家相关规定如实交纳，费用分摊到每月养路费：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照国家车辆使用管理办法交纳的费用，为固定费用车船税：纳入营销中心固定资产的所有车辆每年按照国家车辆使用管理办法交纳的费用，为固定费用。燃料费：车辆在销售过程中所发生的加油费用，为变动费用，今年预算的额度按照去年燃料费占销售额的比例压缩15%。车辆修理费：车辆在日常工作中因维护和检修所发生的费用，为变动费用，今年预算的额度按照去年车辆修理费占销售额的比例压缩10%。其他费用：车辆发生的其它费用，为变动费用。预预算算科科目目定定额额与与费费用用标标

38、准准设设计计（案案例例）5、教育经费：为固定费用，公司全年所发生的对全体员工的培训等费用在营销中心的分摊。、教育经费：为固定费用，公司全年所发生的对全体员工的培训等费用在营销中心的分摊。6、工会经费：为固定费用，公司总的工会经费按人数分摊到营销中心、工会经费：为固定费用，公司总的工会经费按人数分摊到营销中心7、办公费：营销中心在日常工作中所领用的低值易耗品，每月固定预算为、办公费：营销中心在日常工作中所领用的低值易耗品，每月固定预算为30003000元。元。8、水电费：营销中心每月的固定预算为、水电费：营销中心每月的固定预算为30003000元。元。9、通讯费：其中包括了市内通话费、长途通话费

39、、移动通讯费、上网费四项二级科目。、通讯费：其中包括了市内通话费、长途通话费、移动通讯费、上网费四项二级科目。营销中心的市内通话费、长途通话费、上网费每月固定为3000元。移动通讯费：为固定费用，详见移动通讯费管理规定。每月为15000元10、差旅费：为变动费用，今年预算的额度为差旅费占销售额的、差旅费：为变动费用，今年预算的额度为差旅费占销售额的0.18%，按月度进行计算。，按月度进行计算。11、业务招待费：为变动费用，今年预算的额度为业务招待费占销售额的、业务招待费：为变动费用，今年预算的额度为业务招待费占销售额的0.18%，12、折旧费：为固定费用，每月营销中心的固定资产折旧、折旧费：为

40、固定费用，每月营销中心的固定资产折旧35000元元13、路桥费、住宿费及交通罚款。、路桥费、住宿费及交通罚款。14、保险费：为固定费用，是质量保险费，每年、保险费：为固定费用，是质量保险费，每年30000元。元。15、技术检测费：固定费用，每年、技术检测费：固定费用，每年50000元。元。16、市场推广费：变动费用，总额为销售额的、市场推广费：变动费用，总额为销售额的2%。此项费用的审批权归公司总裁。此项费用的审批权归公司总裁。17、销售佣金提成：变动费用，是销售回款总额的、销售佣金提成：变动费用，是销售回款总额的0。3。预预算算科科目目定定额额与与费费用用标标准准设设计计（案案例例）房地产企

41、业房地产企业 全面预算编制计划与预算表的全面预算编制计划与预算表的使用使用房地产开发企业全面预算编制流程销售预算项目开发经营预算土地前期市政配套建筑安装装饰装修开发间接费销售费用、管理费用、财务费用不可预见费税金开发成本预算现金预算资料、支出预算固定资产购买计划负债计划预算利润表预期资产负债表（二）预算的编制1、预算编制的程序自上而下自上而下上下结合上下结合自下而上自下而上集权管理缺乏激励性适用于单一产品生产和经营的企业分权管理管理失控/宽打窄用/挤牙膏适用于资本型控股集团有效保证企业总目标的实现 在讨价还价中趋于一致需要清晰一致的游戏规则计划的编制与审核系统计划的编制与审核系统一、从编制的流

42、程上解决问题1 1、是公司整体计、是公司整体计划管理成功的基础划管理成功的基础2 2、将外部因素的影、将外部因素的影响降低致最少响降低致最少3 3、加强内部的客户、加强内部的客户服务意识、全力支服务意识、全力支持本部门计划达成持本部门计划达成1 1、树立内部客户、树立内部客户服务意识，以前期服务意识，以前期、工程部门为内部、工程部门为内部客户，满足相关部客户，满足相关部门要求门要求2 2、关键里程碑控制、关键里程碑控制1 1、加强同各部门、加强同各部门配合配合2 2、成为真正的管、成为真正的管理部门理部门3 3、从被动管理到、从被动管理到主动管理主动管理1 1、企业计划管理、企业计划管理的火车

43、头的火车头2 2、对可售资源、对可售资源、产品类型、销售产品类型、销售节奏精确分析节奏精确分析3 3、是拉动企业潜、是拉动企业潜能的核心部门能的核心部门前期项目全程策划前期项目全程策划前期项目全程策划前期项目全程策划规划设计计划规划设计计划规划设计计划规划设计计划工程管理计划工程管理计划工程管理计划工程管理计划市场营销计划市场营销计划市场营销计划市场营销计划组织运作思想与结构外联中心营销中心工程管理中心设计研发中心资金控制核心:财务管理中心成本控制核心:造价管理中心人控核心:人力资源中心立法机构：总经办与管理中心产品供应系统审核检阅系统：成本控制领域内控与支持系统：财务控制与支持系统立法与监约

44、机构：制定游戏规则，监督实施情况，改进内控与支持系统：人力控制与支持系统产品供应系统的管理:采用计划目标管理模式,强调事前管理,正式的工作开展必须经过计划目标管理系统的审核后,由总经理发布才能开展工作公司核心业务功能产品供应系统各中心业务执行的重点管理手段:1业务进展情况的监约工作由计划管理部门和人力资源部共同承担:定期检查与考核,提出改进意见2形成内部价值连压力传递系统:营销部门成为工程设计部门外联部门的内部客户,工程部门成为设计部门外联部门内部客户,内部客户的要求标准国际化目标系统明确3考核系统与薪酬激励系统成为各部门工作的核心动力4总裁工作的重点是例外管理与监查巡视,提出更高工作要求案例

45、：案例：一个出色的出色的房地产公司一个出色的出色的房地产公司计划管理系统计划管理系统房地产企业全面预算编制计划案例：地产公司预算编制计划工作内容工作内容责任单位责任单位协助单协助单位位工作要求工作要求开始时开始时间间完成时完成时间间需编制呈送需编制呈送报表报表传递单位传递单位备注备注预算表是全面预算管理的重要工具，通过编制预算表，实现房地产开发公司计划目标按年度月份、公司部门、项目工程和费用子项目进行详细而有条理的分解。预算表作为工作进度和财务控制的标准，为定期分析、加强控制提供依据。预算表是预算体系使用的一系列表格的统称，包括预算汇总表和多个附表。预算汇总表是编制单位（集团或者子公司）各科目

46、和核心指标的预算目标的一览表，从总体上反映计划目标分解到各项目和各年份、月份的情况。附表是预算汇总表的编制依据，由编制单位的各业务部门编制，包括：年度经营计划书、销售收入预算表、土地开发费用预算表、前期工程费用预算表、建安工程费用预算表、项目建设配套费用预算表、开发间接费预算表、管理费用预算表、监理费用预算表、固定资产购置预算表等，如果是集团公司，可考虑集团只对二级预算科目的预算数进行审定考核。预算表的编制一、预算表编制流程（一）编制各附表编制单位依据房地产公司董事会下达的年度计划目标，编写经营计划书，明确预算年度的工作量。各部门据此编制相关的附表：经经营营计计划划书书经营部在经营部经理的指导

47、下，将项目经营开发计划依据实际情况和计划目标修订，并对预算年度重点细化，编制经营计划书，涵盖项目开发建设的所有环节。销销售售收收入入预预算算表表销售部在销售总监的指导下，依据取得的年度可售住宅面积、车位数量、非住宅面积和计划均价等数据，编制销售收入预算表。编制时应按楼号分别列示，住宅、车位、非住宅出售收入汇总至主营业务收入合计栏，出租收入汇总至其他业务收入合计栏，各项收入的计算采用稳健性原则。土土地地开开发发费费用用预预算算表表经营部在经营部经理的指导下，依据中介机构提供宗地的评估价格信息、拆迁补偿协议、与土地方的合作协议以及年度开发任务，对拆迁补偿费用、地价款、土地评估费、契税和其他等项目进

48、行估算，编制土地开发费用预算表。预算表的编制前前期期工工程程费费用用预预算算表表预算合约部会同经营部，在预算部经理和经营部经理的指导下，编制前期工程费用预算表。具体项目包括：可研费、方案咨询费、招投标费、设计费、质量监督、测量费用、勘探费、执照费、竣工图费、绿化费和其他费用。各项目填报依据是：政府相关部门收费标准；平面、立面、施工图、景观、装修、市政等在内所有的设计费和方案咨询费参照市场价格；执照费包括各种应办证照需要向政府相关部门交纳的费用。建建安安工工程程费费用用预预算算表表预算部在预算合约部经理和工程部经理的指导下，编制建安工程费用预算表。具体项目包括：基础、土建、设备安装、地下车库、电

49、气安装、和其他费用。各项目填报时注意：请按楼号编制工程造价；已开工的楼盘以建安合同为填报依据；待开工的楼盘以规划和预算定额为填报依据；地下车库及装修单列。预算表的编制开开发发间间接接费费预预算算表表项目开发过程中必须的周转房和样板间费用，由信息管理部牵头，会同预算合约部、规划设计部共同完成。销销售售费费用用预预算算表表销售部在销售总监的指导下，依据年度销售任务，对市场推广费用、销售佣金、管理酬金、日常销售管理费用等项目进行谨慎且合理的估算，编制销售费用预算表，并在表内注明各项销售费用的计提比例。参照集团提供的销售费用预算表编制（见附表一：销售费用预算明细表）。管管理理费费用用预预算算表表财务部

50、在财务经理的指导下，依据上一年度实际费用支出情况，制定管理费用预算，报公司总经理审定。其中的专项费用主要是无法分摊到部门的开支，即公司级费用。公司财务部门发生的管理费用计入公司管理费用总额中考核。，见以下管理费用预算表编制（见附表二：管理费用预算明细表）。预算表的编制固固定定资资产产购购置置费费预预算算表表行政管理部门在其负责人的指导下，对编制单位在预算年度可能发生的超过2000元，使用期限在一年以上的各种资产（不含在建工程）购置支出，编制固定资产购置预算表。（二）根据附表编制预算汇总表预算编制单位的财务部门按照标准的格式和要求，依据完成的附表，编制预算汇总表。1、预算汇总表格式请严格按照标准