麦当劳和卡德基在中国的发展战略比较研究.docx

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1、 麦当劳和肯德基在全球的竞争态势和在中国的并不相同。二者在全球范围 看并不是一个重量级，麦当劳当仁不让是 “ 老大 ” ，目前在世界 121个国家和地 区拥有超过 30000家店，全球营业额约 406.3亿美元，而肯德基在世界 80个 国家和地区拥有连锁店数仅为 11000多家。但在中国市场上看，两者的角逐态 势却不同。 1991年 4月，麦当劳进入中国市场，但这一次遇到老对手 肯德 基的强烈挑战。肯德基由以往的市场追随者，变成为市场领导者，无论在餐厅 数目、营业额、美誉度等方面都远远超过麦当劳。那么，为什么肯德基的经营 绩效（财务和其他方面的绩效）在中国超过了麦当劳？组织绩效的差异是由于 它

2、们战略上的差异以及竞争能力方面的差异造成的。因此，麦当劳和肯德基这 两个西 式快餐品牌之间在中国市场上的竞争，是个非常值得研究的谋题。中国 快餐业以肯德基快餐连锁店进入中国为契机，揭开了中国现代快餐快速发展的 序幕。经过多年的发展，中国的快餐业快速增长，市场份额不断扩大，已占据 餐饮市场 45%份额。中式快餐也在蓬勃发展，但当前尚无法与麦当劳和肯德基 相抗衡。中式快餐如何谋发展也是一个重要研究内容。 本文从对麦当劳和肯德基在中国市场上的发展战略比较研究这个视角出 发，透视两者在中国的竞争格局。通过这个研究平台，分析中式快餐应学习和 借鉴的成功经验，取长补短，在未来的发展中有效的防御竞 争对手，

3、同时也为 将来中式快餐走向世界积累丰富的跨国经验。文章主要分为四个部分，第一部 分，在论文问题提出的基础上，回顾企业战略和战略管理理论并简单评述了相 关文献，解释文章主要研究方法和论文的分析思路；第二部分，从多个角度进 行对比分析中国麦当劳和肯德基的发展现状；第三部分，运用战略、战略分析、 战略层次相关理论更深层次分析原因 ,通过比较麦当劳和肯德基的核心竞争力， 全面剖析了麦当劳和肯德基的经营战略和竞争战略的主要差异和一些相似处。 第四部分，基于麦当劳和肯德基的战略对比研究的平台，指出中式快餐企业应 提倡绿色饮食，童视标准化经营、品牌优势的塑造，注重人才的引入和企业规 模的扩大。这些都是对中式

4、快餐的未来发展的浅薄建议。 关键词：麦当劳，肯德基，发展战略，比较研究 ABSTRACT The situation of the competition between McDonald and KFC in China is quite different from the one in the world. In the global scope, they cannot be placed on a par , for McDonald who has more than 30000 restaurants and $406.3 billion in 121 countries in

5、the world is the NO.l without a doubt and KFC has only 11000 restaurants in the chain in 80 countries of the world . But McDonald faced a strong challenge from KFC when it came into China in April, 1991. Since many aspects such as the amount of the stores and the income were far more than McDonald,

6、KFC changed into a leader from a follower in China. Why KFCs management achievements (financial and other aspect achievements) surpassed McDonald? The reason for the difference of the organization achievements is induced by their different strategy as well as the different competitive ability .There

7、fore in the market of the China, the competition between these two western fast-food brands McDonald and KFC is a topic quite worth studying .The Chinese fast food industry took KFC chain as a turning point, and opened the fast development prologue of the Chinese modern fast-food. After several year

8、s* development, the Chinese fast food which has a rapid increase speed has always taken 45% amount of the dining market. The Chinese fast food develops vigorously, though it still cannot contend with McDonalds and KJFC by now. How does the Chinese type fast-food seek its development is also an impor

9、tant research content. From the angle of view to study McDonald and KFC5s developmental strategy comparison in Chinese market, the essay will perspective both in Chinas competition pattern. By the research platform, we will analyze that Chinese type fast-food should study the successful experience,

10、makes up its deficiency, effectively defense the development competitors in future, and will also accumulate the rich transnational experience for Chinese type fast-food moving towards to the world in the future simultaneously. The essay has four parts mainly. The first part will review relative man

11、agement strategy theories and comment the relative essays simply, and explain the main research technique after elaborating the researchs background in detail of the paper; The second part will carry on the contrast to analyze McDonald and KFC?s development situations in China from many angles. The

12、third part will use the utilization strategy, the strategic analysis, and the deeper strategic level correlation theories to analyze its reason, by comparing McDonald and KFCs core competitive power, to analyze the main difference and some similarities comprehensively of McDonald and KFCs management

13、 and competition strategy. Basing on McDonald and KFCs strategic contrast research platform, the fourth part will pointed out the Chinese type fast-food enterprise should advocate the green diet, take the standardized management and the brand superiority, and pay great attention to talented persons

14、introduction and the enterprise scale expansion. They all will put forward the superficial proposal to the Chinese type fast-food future development. Key Words: McDonald, KFC, developmental strategy, comparative study HI 目录 第一章射仑 . 1 1.1 问题的提出 . 1 1.2相关文献综述 . 2 1.3研究方法 . 4 1.4论文的分析思路 . .5 第二章 麦当劳和肯德

15、基在中国的发展现状 . 6 2.1麦当劳和肯德基在中国发展速度比较 . 6 2.2麦当劳和肯德基的主营业务 :收入比较 . 8 2.3麦当劳和肯德基在中国市场的美誉度 . 10 第三章中国麦当劳和肯德基的战略比较 . 12 3.1麦当劳和肯德基的核心竞争力比较 . 12 3.2麦当劳和肯德基的经营战略 增长战略比较 . 13 3.2.1肯德基和麦当劳的连锁经营模式 . 14 3.2.2麦当劳和肯德基的经营领域 . 18 3.2.3麦当劳和肯德基的战略联盟 . 19 3.3麦当劳和肯德基的竞争战略比较 . 21 3.3.1成本领先战略比较 . 22 3.3.2差异化战略比较 . 23 第四章对中

16、式快餐发展的启示 . 31 4.1中式快餐在竞争战略上的启示 . 32 4.1.r -打造绿色有特色产品，规范市场定位 . 33 4.1.2标准化经营保证质量是发展的技术保证 . 34 4.1.3品牌化经营是发展的核心工程 . 36 4.1.4积极引进各层人才，是发展的生命之源 . . 37 .4.1.5建立完善的、科学的供应链管理体系 . 38 4.2中式快餐在经营战略上的启示 . 38 IV 4.2.1规模发展是企业的必由之路 . 38 4.2.2不宜过早实施多元化经营和战略联盟等增长战略 . 39 第五章结论和不足 . 40 5.1本文结论综述 . 40 5.2本文不足 . 41 参考文

17、献 . 42 iS . 44 V 第一章导论 第一章导论 1.1问题的提出 随着生活水平的提高和生活节奏的加快，快餐正越来越多地被大家接受并 逐渐融入了人们的生活，成为日常餐饮选择中不可缺少的一部分。快餐行业的 崛起和迅速发展也是近年来中国经济中一个非常引人注目的新现象。麦当劳、 肯德基在中国大地上遍地开花的现象尤为引人注目，它们以其良好的品质、优 质的服务和清洁的用餐环境吸引顾客使前来用餐。我们都会惊诧为什么有这么 多的消费者对麦当劳和肯德基趋之若鹜呢？通过查阅资料发现，目前麦当劳在 世界 121个国家和地区拥有超过 30000家店，全球营业额约 406.3亿美元排名 榜首。而肯德基在世界

18、80个国家和地区拥有连锁店数仅为 11000多家排名第 七。但是在中国市场上，肯德基迎头赶上，气势咄咄逼人。肯德基在中国的销 售额、店铺数量、美誉度等等方面，麦当劳只能望其项背。是什么原因使得肯 德基和麦当劳在中国的业绩表现会出现差距，而且在这个至关重要的市场上肯 德基更是 远超全球排名第一的麦当劳。组织绩效的差异是由于它们战略上的差 异以及竞争能力方面的差异造成的。战略上的差异决定了战术上的差异，作者 认为应该从发展战略这个视角出发进行研究，这也是本文的主攻研究方向。目 前，中国快餐界企业家在关注麦当劳和肯德基的同时也暗暗在中式快餐中开始 了效仿。十几年来不断地尝试和摸索，但终究没有形成一个

19、有规模的中式快餐 品牌。中式快餐应该学习它们什么呢？作者借麦当劳和肯德基发展战略比较研 究这个平台，希望在战略方面得到有助于中式快餐发展的启示。这也是值得研 究的。 另外，作者之所以选择这 个题目还出于长期以来对这两家跨国快餐企业和 中国快餐业的关心，肯德基如何利甩其资源优势，扬长避短地在中国拓展业务， 并实行本土化战略。到目前为止在中国市场上领先于麦当劳，取得区域竞争优 势，这些都有目共睹。这使得作者对它们产生了好奇和关心。与此同时， 21世 纪的中国正日益成为餐饮巨头的兵家必争之地，一方面由于近几年全球经济的 增长缓慢甚至疲软以及美国本土市场的饱和，另一方面中国己经加入了 WTO、 1 麦

20、当劳和肯德基在中国的发展战略比较研究 2008年北京奥运会马上来临、 2010年上海世博会也在招手，威胁和机遇同时摆 在麦当劳和肯德基的面前，使它们对中国广阔而充满活力的市场垂涎三尺。而 中国也需要它们的介入带来先进的管理经验，中式快餐需要从他们身上学习成 功的经验来不断壮大实力，借此在中国大地上有效的防御麦当劳和肯德基；同 时，这也为未来中式快餐能够冲出国门、走向世界积累一些跨国经验。 1.2相关文献综述 “ 战略 ” 一词原本是一个军事术语，是指指挥官采用一定的策略来对抗敌 军。很多词典中，提到战略都离不幵军事，通常把战略定义为 “ 战争的艺术 ” 。 从 这一角度定义战略，战略的内涵就演

21、变成了通过采用一系列战略手段，打败 实力相当或实力更强的对手。加拿大麦吉尔大学教授亨利 明茨伯格 (H-Mintaberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方 式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。 在这种观点的基础上，明茨伯格借鉴市场营销学中的四要素 (4P)的提法，提出 企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划 (Plan)、 计策 (Ploy)、 模式 (Pattern)、 定位 (Position)和观念 (Perspective),这构成了企业战略的 “5 Ps” 。 明茨伯格认为 战略是一种观念的定义，强调了战略的抽象性。其实质在

22、于，同价值观、文化 和理想等精神内容为组织成员所共有一样，战略观念要通过组织成员的期望和 行为而形成共享，个人的期望和行为是通过集体的期望和行为反映出来的。因 此，研究一个组织的战略，要了解和掌握该组织的期望如何在成员间分享，以 及如何在共同一致的基础上采取行动。哈佛商学院教授钱德勒 （ Chandler) 1962 年所做的定义：战略是一种明确地设定企业的长期目标 （ goals)和短期目标 (objectives)， 制定达到目标所需的主要行动计划，并部署必要资源的一种方 法。这主要是强调了战略的三个组成部分：即目标明确，采取行动，部署资源。 但影响战略的因素包括两个方面，外部环境和内部环

23、境。外部环境作为一种外 部约束对公司行动的影响，组织的环境在很大程度上定义了公司的选择范围。 同样的环境可能对于同一产业中的不同公司意味着可能是机遇，也可能是威胁， 这是因为每家公司的资源和管理能力不一样。所以，需要从外部环境转向考察 组织的内部，例如：公司的员工具有哪些技能？组织拥有哪些资源？它的成功 第一章导论 是来自创新产品 1吗？公司的财务状况？等等。目的是为了清晰的评估公司的内 部资源，明确公司的优势和劣势。如图 2-1。 “ 战略管理的鼻祖 ” 伊戈尔 安索夫 (IHgorAnsoff)， 认为从营造企业的竞 争优势角度看，战略区别于一般的企业计划在于它更多地强调了企业内在的战 略

24、能力等等。用安索夫的话讲，战略有不同的各个层面。斯琴德尔和霍弗 (SchendelandHofer)根据安索夫的研究成果开发了战略四层面，即职能层面、 业务层面、公司层面和企业层面 2的效果。麦当劳战略上的调整一是积极应对，规避风险；二是多角度 经营，提高市场占有率。麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓 “ 衣食 倶占 ” ，这种多角度共同经营的方式，无疑能提高其产品的市场占有率。三是品 牌免费广告，吸引更多顾客。麦当劳公司推出 “ Mckids” 除了为避开与肯德基 在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身的品 牌效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一

25、于同一个品牌，拥 有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。 3.2.2.2麦当劳多元化经营，肯德基专业化经营 根据品牌定位和延伸理论，子品牌借助母品牌的影响力很容易让消费者在 初始接触产品时引起关注，即容易创造知名度和认知度，但是很难建立偏好度 和美誉度。麦当劳是一家提供快速食品的连锁服务机构，它的品牌识别系统不 仅是它的商标，还包括它的标准化服务、特定 的用餐环境和气氛以及传统的食 品，就像他们的口号 “ 麦当劳不仅仅是一家餐厅 ” 一样。而 Mckids则是一系列 以童装为主的儿童用品，两者之间的品牌属性差别很大。 Mckids尽管因为和麦 当劳有 “ 血缘 ” 关系，在上市

26、之初可以获得较多的关注度，并很容易获得代理 商青睐，进而获得渠道上的成功，但是在终端上因为品牌原因却遇到很大的销 售阻力。因此，麦当劳对子品牌的支持是很有限的，延伸产品的诞生必须伴随 18 第三章中国麦当劳和肯德基的战略比较 着新产品功效和形象的自身定位而建立 。三年来的实践也证明了， McKids并未 如所预期的那样给麦当劳创造了丰厚的利润，而是淹没在了中国大大小小的童 装市场中，其经营并未能服务于麦当劳的发展战略。麦当劳在错误的方向幵展 了错误的多元化经营，在品牌运作上迷失了方向。 肯德基则更加理智地认识到开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散 , 管理难度增加，企业核心竞争力下降，在品

27、牌延伸上一直都没有动作。肯德基 始终坚持专业化经营，使产品或服务的技术水平、差异化和市场认可度方面达 到专业化。肯德基更多和更认真研究的是行业的发展前景和企业所处的具体阶 段，从 而更好制定相应的发展战略，在中长期目标充分考虑专业化水平的提高， 充分研究企业规模和企业专业化水平的合理关系。 3.2.3麦当劳和肯德基的战略联盟 战略联盟代表着组织之间较高水平的合作，而且联盟带来了一系列合作活 动（ Claister and Bulkley， 1996)。战略联盟一般表现为所有权的交换：合伙公 司彼此购买对方少数的股份，进而授予所有权，来确保合伙人成功的合作，他 们之间不应该存在买卖关系、分包、特

28、许经营和许可证经营等合作方式。组成 战略联盟的双方除了在分销渠道上的合作之外，在其他情况下，合作组织的关 系是垂直的关系。麦当劳和肯德基自从 2006年下半年以来，一直在寻觅合适的 战略联盟伙伴。 3.2.3.1战略联盟上麦当劳先知先觉，肯德基乘胜追击 继全球快餐业巨擘麦当劳在 2006年 6月 20日与中国综合性石油及石化宣 布结成战略联盟，利用后者的加油站网络合作开发 Drive-Thru汽车餐厅，麦当 劳又分别与东方家园、泛华建设集团和大连万达集团签署战略联盟协议，在全 国范围内推进麦当劳 “ 得来速 ” 餐厅及麦当劳传统餐厅的业务发展。这一系列 战略联 盟表明，发展“ 得来速 ” 餐厅

29、已成为麦当劳目前和今后的战略重点。 肯德基也不甘示弱，乘胜追击。 2007年 1月 9日，全球知名装饰建材零售 商百安居与肯德基在北京达成重要策略联盟协议，肯德基将在全国范围内入驻 百安居超市网点开设汽车穿梭餐厅。根据此项协议，肯德基将在百安居大型建 材超市的停车场或商店内开设汽车餐厅。 “ 未来三年，肯德基将在中国开出 100 家汽车餐厅 ” ，百胜餐饮集团中国事业部总裁苏敬轼表示。 19 麦当劳和肯德基在中国的发展战略比较研究 通过双方寻找的合作伙伴上的相互依赖关系进行分析，两者都不相互占有 战略伙伴的核心业务，它们拥有独立的资产、人事和管理权限，属于股权式战 略联盟；在从价值链的不同环节

30、上分析，麦当劳和肯德基重在相互利用合作伙 伴价值体系中的下游环节（即营销网络 ） 来提高市场营销效率和市场控制能力， 适合多样化的市场需求，故属于市场营销型战略联盟。 3.2.3.2战略联盟促使汽车穿梭餐厅市场的新竞争 麦当劳和肯德基它们各自的战略联盟，都是为了快速打开汽车穿梭餐厅市 场。汽车穿梭餐厅模式起源于经济高度发展和汽车拥有量快速增长的 20世纪中 期的美国。所谓汽车穿梭餐厅模式是一种全新的快餐服务模式，即通过三个窗 口让消费者在汽车上完成全部购物过程：消费者驾车在第一个窗口点餐，在二 个窗口付钱，随后在第三个窗口取东西，然后开车离去。其全新的服务思路给 顾客体验到不用下车就可以享受到

31、特有的美味和服务。目前，国际上众多国家 都拥有相当数量的该种类型餐厅。 “ 汽车穿梭餐厅 ” 的出现，代表了城市消费观 念的不断更新，也代表着一个城市发展水平和开放水平的程度。在拓展 “ 汽车 餐厅 ” 新渠道方面， 肯德基是第一个吃螃蟹者，并且目前和麦当劳在选点、投 资预算、战略决策方面不相上下，它们都把 “ 汽车餐厅 ” 新渠道作为未来经营 模式的战略拐点。 落后于肯德基的麦当劳更将砝码压在了选址和 “ 得来速 ” 的快速扩充上。 为了实现既定的中国市场开发战略， “ 得来速 ” 倾心关注每一个拓展节点，表现 在他们除了在车道问题上作了更为周密的考虑，在选址上更倾向于高速公路或 汽车大量通

32、过的地区，而非核心商圈；同时要求所选目标周围必须具有一定的 消费实力和水平。作为试点，其第一家汽车餐厅并没有像肯德基那样选在一线 大城市，而是开设在了广东 东莞市区的主干道上。此外， “ 得来速 ” 选择了多种 合作的拓展模式。第一，品牌输出模式，与中国石化汽车加油站进行品牌输出 上的合作磋商，前者出具品牌和运作、管理标准，后者提供经营场地，共同享 受麦当劳 “ 得来速 ” 这个品牌带来的经营收益，该合作模式主要是想借加油站 这个理想平台迅速扩张 “ 得来速 ” 。第二，建筑开发合作模式，麦当劳和上海世 茂房地产开发商合作，目标地位在一些中高档小区和商务区。第三服务内容模 式，根据高层的透露，

33、 “ 得来速 ” 会继续沿用堂食和汽车穿梭餐厅相结合的服务 模式，但未来将会逐步减少堂食服务的比例。 肯德基与百安居联姻，注重两个 20 第三章中国麦当劳和肯德基的战略比较 市场交叉程度低，使核心优势互补，降低风险，共同分享利润。 目前，麦当劳和肯德基在中国开汽车穿梭餐厅数量和分布情况来看，麦当 劳稍比肯德基更具有优势，见表 3-4。虽然麦当劳和肯德基在 “ 汽车餐厅 ” 上 已经幵始了 “ 角力 ” ，但是无论是肯德基还是麦当劳，必须面对的一个现实是， 这是一个全新的市场 中国消费者对于汽车穿梭餐厅模式很陌生。据报道， 2005年肯德基上海汽车穿梭餐厅开业以来，汽车消费所占到的 比例仅为 3

34、0%, 堂吃仍旧是汽车餐厅的主要消费来源。而在国外，汽车外卖业务己经占到了餐 厅销售的 65%以上。所以，汽车穿梭餐厅经营模式是否能像在老家美国那样快 速发展？市场潜力如何？我们拭目以待。但是可以很肯定的是，现在双方都很 重视这个新兴市场，尤其麦当劳为了改变多年来在中国市场的劣势地位，其全 球 CEO吉姆 斯金纳 （ Jim Skinner)在内的麦当劳高层决定把拓展战略的眩码 压在了新型模式 “ 得来速 ” 的快速扩充上，并表示在 2007年以后开的新店 主要以 “ 得来速 ” 餐厅为主。 表 3-4 汽车穿梭餐厅分布情况 广东 上海 北京 江苏 福建 浙江 吉林 河南 辽宁 山东 山西 海

35、南 合计 KFC 1 1 1 3 2 1 1 1 0 0 0 0 11 McD 9 1 1 1 2 2 0 0 1 1 1 1 20 3.3麦当劳和肯德基的竞争战略比较 公司一般选择能够给企业带来竞争优势的战略，根据波特理论，竞争优势 要么来自比竞争对手的成本更低，要么来自与竞争对手形成显著的差异。有鉴 于此，竞争战略包括下面二种战略：成本领先战略、差异化战略和聚焦战略。 当组织积极寻求在生产、营销和其他运营领域的高效率时，制造费用保持在尽 可能低的水平上，企业想方设法削减成本，成为行业低成本生产者的战略称之 为成本领先战略。企业通过自身创新的设计、技术的潜在能力或者杰出的品牌 形象等等寻求提

36、供与众不同的产品 独树一帜的服务，使公司有别于它的竞争 对手的战略称之为差异化战略。波特提出的前两种竞争战略寻求在广阔市场上 的竞争优势，但是聚焦战略的目的是在狭窄的市场区隔上寻求成本优势（成本 领先集中化 )，或差异化优势（差异集中化 )。聚焦战略的目标是开发狭窄的市 21 麦当劳和肯德基在中国的发展战略比较研究 场区隔或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。一个企业也能成功地运用混 合战略，证据表明，成本低于行业平均水平的公司能在差异化的基础上销售产 品，这就是采用了混合战略 3创新或规模经济带来的效应，能够使企业成功地 运用混合战略。麦当劳和肯德基在中国的发展的规模越来越大，它们在中国采

37、用的是混合战略，即使用了成本领先战略和差异化战略。由于它们都是在整个 中国市场寻求竞争优势，所以没有使用聚焦战略。 3.3.1成本领先战略比较 未 采用战略和采用成本领先战略（价格不变）的比较见图 3-1。采取成本 领先战略最关键的是为获取更多的利润和有效地与对手竞争。 价格 图 3-1成本领先战略的简单说明 影响企业成本的因素很多，麦当劳和肯德基投入资源都是经济有效的，并 能在全国范围内保证标准化的基本产品和服务。获得 “ 经验曲线 ” 效应是企业 获取成本优势的又一重要因素，一项价值活动随着学习而导致其效率提高，随 着时间的累积其成本会下降。学习随着时间的推移而成本降低的机制包括劳动 效率

38、的提高，资产利用率的提高和原材料更适合于工艺流程等。麦当劳和肯德 基均是全球快餐业的大品牌，中国市场经营方面都有着丰富的经验，故从战略 的角度来看，影响企业成本的因素主要有规模经济和采购成本与价格。 一项价值活动的成本常常受制于规模 经济。规模经济产生于以不同的方式 和更高的效率进行更大范围活动的能力；产生于更大的销量中分摊无形成本和 研发费用的能力；也产生于随着一项活动的扩大，支持该项活动所需基础设施 和间接费用的增长低于其扩大的比例。麦当劳和肯德基在中国现在的扩张模式 22 第三章中国麦当劳和肯德基的战略比较 主要是直营店和特许经营店，其中特许经营的模式更能迅速扩大规模，但短期 内要达到规

39、模经济的效果有些困难；从长期的角度来看，肯德基和麦当劳都能 够达到规模经济的效果。根据第二章的数据，作 者整理出以下表 3-5麦当劳和 肯德基 2006年销售额。考虑到特许经营收入主要用于新店铺的建立等费用支 出，所以仅考虑销售额，不包括特 i午经营收入。从表中我们看出，肯德基在中 国的平均每家餐厅销售额更大，更有优势分摊无形成本和研发费用；肯德基的 餐厅数量比麦当劳的多两倍，因而肯德基相比于麦当劳具有更大范围的经营能 力。从这个层面上，可以认为肯德基稍稍领先于麦当劳。 表 3-5 麦当劳和肯德基的 2006年销售额 单位：万元 2006 年 麦当劳 肯德基 中国市场销售额 27,000 13

40、0,000 餐厅数量（家） 784 1822 平均每家餐厅销售额 34.44 71.35 采购成本和价格方面，麦当劳和肯德基都是采取统一采购、统一配送的供 应链管理，使投入资源较便宜，在整个价值链的每个环节都努力控制成本到最 低水平。但麦当劳产品的成本控制存在一些问题。在产品的采购供应上，麦当 劳倾向于让美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发 展供货商，加上肯德基与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，使肯德基在产 品成本的控制上略胜一筹。同时，麦当劳和肯德基在同类产品定价上在很长时 间是持平的，但从 2003年 6月开始，麦当劳迫于全球业绩和成本控制的压力开 始使用价格利器，

41、近 10个产品价格降到 5元之内。而肯德基一直多是以合理的 利润作为定价的目标。 总之，肯德基在中国的规模大于麦当劳，但成本是否领先的差别不是特别 多。两者竞争战略上区别不是主要体现在成本领先战略上，而是体现在差异化 战略上。 3.3.2差异化战略比较 麦当劳和肯德基，这对与生俱来的竞争对手在坚持基本元素的标准化经营 同时，他们按照自己的定位开发新品、供应商管理和人才战略，竞争战略差异 23 麦当劳和肯德基在中国的发展战略比较研究 化越来越明显。 3.3.2.1产品战略：肯德基本土化，麦当劳标准化 肯德基和麦当劳的菜单上，它们都拥有一些不仅在中国，甚至在全球都是 标准化和统一化的主产品。但是，

42、在产品创新和独特性角度看，肯德基和麦当 劳有很大的差别。 肯德基不遗余力地满足中国消费者的不同需求 .自 20世纪 90年代中期起 , 其就决意要为中国人打造一个合乎自身需求的品牌。为确保该思路和工作方向 的执行，2000年肯德基诚挚邀请了 40余位国家级食品营养专家 ，成立了 “ 中 国肯德基食品健康咨询委员会 ” 。 2004年，肯德基的产品全面创新和本土化战 略，打破了洋快餐和中式快餐的界限，撬动了新的消费市场。目前，肯德基在 中国区域推出的 30多款新品中，至少有一半是具有中国特色的，甚至还因为借 用了中国的 “ 八大菜系 ” 令其大出风头。许多针对国人开发的产品，如芙蓉鲜 蔬汤、寒稻

43、香蘑饭、玉米沙拉、老北京鸡肉卷以及川香辣子鸡等，都以其浓郁 的中式口味深得国人喜爱。 2004年夏季，在广东省范围内，更有广州老牌凉茶 王老吉正式登上肯德基的柜台，这是肯德基首次从改良产品直接过渡到引入完 全本地特色化的产品。除了在华本土化战略的不断深化外，肯德基现在正在研 究区域消费者的喜好，推行区域本土化战略。肯德基进入中国 20年，得以 “ 稳 坐中国快餐业的头把交椅 ” ，在很大程度上得益于它的本土化经营战略。 长久以来，麦当劳以汉堡与牛肉为主打产品，较为适合欧美人。但在喜吃 鸡肉的中国，汉堡却远远无法叫座。在进入中国市场之后，麦当劳可能考虑到 快餐长期生存的秘诀在于各地产品供应的标准

44、化和持续性，而且开发新品往往 需要大成本的投入，故曾宣称 “ 麦当劳不会改变在中国的菜单，会始终坚持自 己的特色卖汉堡，就像我们的 广告歌曲唱的那样 我就喜欢 ” ，这同样被认为 是麦当劳大叔的强势风格。这些都是麦当劳产品标准化的体现。但面对肯德基 一山做大的局面，麦当劳终于一改倔脾气： 2004年 10月 20日开始，麦当劳的 菜单大改动，早餐点餐牌上出现了像炒蛋、煎饼早餐这样的中国元素。尽管在 中国的生存环境下奉行标准化的麦当劳做出一些产品上的调整，但其产品本土 化的力度和广度远远不及肯德基，而且这些产品都是中短期产品，汉堡才是是 其最根本的产品。时至今日，麦当劳提供产品全球标准化的理念依然未减。 24 第三章中国麦当劳和肯德基的战略比较 在中国市场上，目前肯德基平均每个月就推出 1.5款新产品，而麦当劳仍 围着那几款全球熟知的汉堡包做文章。麦当劳执著地坚持洋快餐全球产品一致 的标准化尺度；而肯德基通过眼花缭乱的本土新品，在中国飞速发展。产品本 土化是肯德基在中国发展的一把锋利武器。正是因为两者对待本土化经营的重 视态度