服务管理战略制定(模板).pptx

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1、-0-20132013年年1111月月在公司战略指引下的在公司战略指引下的职能策略制订职能策略制订-1-服务管理战略制订-2-服务管理战略(客户细分)顾客为什么购买企业的服务？服务战略的目标：为服务企业创造有别于竞争对手的竞争优势公司战略服务管理战略树立服务理念确定顾客服务需求服务战略设计与制定服务实施管理服务控制管理服务人员管理服务过程管理服务质量管理实现顾客满意与忠诚-3-服务利润链内部服务概念目标市场顾客忠诚效率和输出质量内部服务质量能力满意员工满意忠诚外部工作场所设计工作设计/决策范围确定招聘、选择与发展奖赏和认可信息和沟通合适的服务顾客的工具质量和效率改进产生较高的服务质量和较低的成

2、本有吸引力的价值为满足目标顾客需求而设计和传递的服务终身价值保留反复购买推荐给其他顾客服务价值收入增长赢利能力运营战略和服务传递系统詹姆斯.赫斯科特等的服务利润链-4-树立服务理念服务企业所提供的服务的重要组成要素是什么目标分割市场、总体市场、雇员和其他人员如何认知这些要素对服务设计、服务递送和服务营销的作用Q1Q1QQ2 2QQ3 3赫斯凯特(J.Heskett)认为任何服务理念都必须能够回答三个问题：在制定营销战略时要考虑服务战略，在服务战略定位时也要考虑营销战略，最好是能将营销战略与服务策略有机结合起来。-5-确立顾客服务需求（客户细分）客户细分的目的提供有针对性的符合客户需求的产品和服

3、务满足顾客多样化的异质性的需求客户需求角度找出企业最有价值的客户找出企业的忠诚客户找出企业的潜在客户找出成长性最好的客户找出最容易流失的客户客户价值角度企业资源和能力角度根据客户的不同特点进行有针对性的营销使企业所拥有的高价值的客户资源显性化就相应的客户关系对企业未来盈利的影响进行量化分析顾客需求的异质性、企业有限的资源和有效的市场竞争都是企业进行客户细分的理论依据。-6-确立顾客服务需求（客户细分）客户细分步骤识别可获得的客户数据设计细分的角度建模进行基本细分市场调研确定每个客户群特征确定应该收集的数据及收集方法客户细分客户细分包括包括整合储存在分立信息系统中的数据开发统计算法或模型，将分析

4、结果作为对客户细分的基础在营销、客户服务以及IT部门建立协作关系，明确细分的目的、技术要求和限制建立网络基础设施，以汇聚、保存、处理和分发数据分析结果精通客户细分的人才储备-7-确立顾客服务需求（客户细分）消费行为外在属性客户的地域分布客户的产品拥有客户的组织归属内在属性 性别性别 年龄年龄 信仰信仰 爱好爱好 最近最近消费消费 消费频率消费频率 消费额消费额 使用特征使用特征 付款记录付款记录 信用记录信用记录 注册注册行为行为客户细分服务竞争战略 收入收入 家庭成员数家庭成员数 信用信用度度 价值取向价值取向客户细分的诀窍：每个客户只能归入一个类别；客户的信息获取渠道不要有差异；直接接触客

5、户的员工对服务信息理解透彻并一致；每一细分类别由一位高级经理负责盈亏平衡；由高级管理人员负责推动客户细分；自小处着手，再不断扩大。-8-服务战略设计与制定服务目标服务现状差距分析战略设计确定服务竞争战略基于公司战略下，服务目标是什么？公司现有服务情况总结公司当前服务管理现处形式和状态？（流程、制度、服务人员管理等）公司战略成本领先战略服务差异化战略目标集聚战略企业内外部服务环境分析对比分析当前服务管理与目标存在的差距如何实施？-9-服务战略设计与制定实施策略实施策略p规模经济 p服务标准化 p自助式服务(减少服务传递中人的因素)p使用现代化服务设备p寻求低成本顾客p降低网络费用 成本领先战略与

6、差异化战略在细分市场中的应用 实施策略p树立独特鲜明的品牌形象 p改进服务技术(重视员工培训)p改变产品属性 p使无形产品有形化 p将标准产品定制化p控制服务质量p重视员工培训成本领先战略服务差异化战略目标集聚战略服务竞争战略-10-服务人员管理适当的员工授权有效的团队合作良好的支持系统必要的激励措施积极的企业文化到位的员工培训提高服务人提高服务人员服务能力员服务能力的策略的策略半军事化管理？人性化管理？情绪化管理？服务人员管理方向：三三者结合者结合-11-服务人员管理顾客导向的服务传递顾客导顾客导向的服向的服务传递务传递雇用正确的人员提供所需支持系统保留最好的人员人员开发传递服务质量竞争最好

7、的人员聘用要兼顾服务能力与服务意愿成为受员工欢迎的雇主技术和互动能力培训员工授权促进团队工作度量内部服务质量提供支持性技术和设备开发服务导向的内部过程将员工纳入公司的愿景中将员工当做客户看待评估并奖励优秀员工-12-服务过程管理、服务蓝图的建立服务流程管理服务过程管理服务接触管理排队管理服务流程考虑的因素：服务的多样化程度、服务作用的客体对象、顾客的参与程度；服务流程设计方法：线性方法、订单化作业、合作生产式服务。服务企业支配的服务接触（eg.快餐业）；员工支配的服务接触（eg.医疗行业）；顾客支配的服务接触（eg.超市）。多线多头排队：提供差别服务、便于劳动分工、照顾顾客偏好蛇形多头排队：确

8、保先来后到、避免决策风险需要制定蓝图服务过程，并进行分解顾客(细分市场)对服务的经验从顾客角度描绘服务过程、顾客行为描绘前台与后台员工的行为把顾客行为、服务人员行为与支持功能连接为每个顾客行为步骤加上有形展示步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6服务蓝图建立过程：-13-服务过程管理服务传递系统服务传递系统根据与顾客接触程度划分前台与后台根据与顾客接触程度划分前台与后台进一步分析各级进一步分析各级”内部顾客内部顾客”的结构的结构确定个确定个”供需双方供需双方”的衔接部分以及信息与物品交换方式的衔接部分以及信息与物品交换方式前台部分设计前台部分设计硬件部分:选址、布局、能力规划软件部分：结构、流程

9、、质量控制、人员按排企业研究企业目标企业特点顾客研究顾客需求顾客心理与行为显形服务要素设计隐形服务要素设计环境要素设计物品要素设计后台部分设计后台部分设计硬件部分:信息、外围设备软件部分：结构、流程、质量控制、人员按排完整完整服务服务产品产品设计设计服服务务传传递递系系统统设设计计-14-服务传递系统示例技术核心技术核心内部和外部设施设备服务人员其他顾客其他顾客广告销售拜访营销研究调查帐单/对帐单零星的邮件、电话、传真等与设施/车辆的可能接触同服务人员的偶然接触口碑顾顾 客客服务营运系统服务传递系统其他接触点后台（看不见）前台（可见）高度接触服务的服务系统-15-服务传递系统示例低度接触服务的

10、服务系统技术核心技术核心邮件自助服务设备电话、传真等广告营销研究调查帐单/对帐单与设施/人员的可能接触口碑顾顾 客客服务营运系统服务传递系统其他接触点前 台（可见）-16-服务质量管理：服务质量的衡量预期服务预期服务质量质量感知服务感知服务质量质量市场沟通企业形象顾客口碑顾客需求服务过程服务人员服务结果差距=服务质量-17-服务质量的构成服务质量的构成要素服务质量的构成服务过程中顾客与企业进行服务接触的过程，是企业向顾客展示自己服务质量的时机，也是影响顾客对服务质量满意度的直接因素。服务过程的产出，即顾客从服务过程中所得到的东西。如医院为病人提供的床位，饭店为顾客提供的菜肴和饮料。服务推广的过

11、程中顾客所感受到的服务人员在履行职责时的行为、态度、穿着、仪表等给顾客带来的利益和享受。消费者企业在社会公众心目中形成的总体印象。如果企业拥有良好的形象质量，些许的失误会赢得顾客的谅解。-18-服务质量的测定选取服务质量的评价标准根据各条标准在所调查的服务行业的地位确定权数对每条标准设计问题制作问卷发放问卷，顾客评分对问卷进行综合统计消费者期望值模型分别测算出预期质量和感知质量计算差距值，得出服务质量服务质量测定的方法判断依据：差距值的总值越大，表明感知质量离预期质量差距大，服务质量差，相反，则服务质量好-19-实现顾客满意与忠诚客户需求与期望比较客户感知客户抱怨客户满意持续改进客户忠诚感知期

12、望感知期望感知期望调节变量：调节变量：社会规范与情境因素产品经验替代选择性转换成本产品满意服务满意社会满意行为忠诚情感忠诚服务承诺顾客服务服务补救道歉、紧急复原、移情、象征性赎罪、跟踪-20-顾客满意度和忠诚度的评价指标 评价指标评价指标对产品的美誉度对品牌的知名度消费后的回头率消费后的投诉率单次交易的购买额对价格变化的敏感度向其他人员的推荐率重复购买率购买时间和购买频率购买支出份额挑选时间情感上的信任与支持潜在客户推荐数量对企业竞争对手的态度对价格或质量的态度顾客满意度顾客忠诚度-21-实现顾客满意与忠诚u顾客忠诚价值对企业的贡献增加增加销售售降低成本降低成本u顾客忠诚价值的简单测算达美乐最

13、成功的一位特许经销商经过计算认为，一位忠实的比萨饼购买者的达美乐最成功的一位特许经销商经过计算认为，一位忠实的比萨饼购买者的终身价值是终身价值是40004000美元：忠诚顾客维持美元：忠诚顾客维持1010年的关系，每年购买年的关系，每年购买5050个比萨饼，每个比萨个比萨饼，每个比萨饼饼8 8美元，因此，这位忠诚顾客的价值（购买额）为美元，因此，这位忠诚顾客的价值（购买额）为：1010年年5050个个/每年每年8 8美元美元/个个40004000美元美元。u 顾客满意与顾客忠诚实现的工具CRM（客户关系管理）-22-实现顾客满意与忠诚：CRM客户关系管理（CRM）最终目标是吸引新客户吸引新客户

14、、保留旧客户保留旧客户以及将已有客户转为忠实客户转为忠实客户。(销销售售以以产产品品为为导导向向)CRMCRM无意识阶段无意识阶段(客户资料完整齐全客户资料完整齐全)客户信息集中客户信息集中管理管理阶段阶段(实现个别关键应用实现个别关键应用)核心核心业务管理业务管理阶段阶段(实现所有关键应用实现所有关键应用)CRMCRM整合阶段整合阶段(与与ERPERP等等管管理理系统集成应用系统集成应用)企业企业集成阶段集成阶段-23-分析与规范；项目计划和管理；系统配置与定制；原型、兼容测试和系统重复运行；最后实施和推广衡量绩效；收集和分析正面与负面的反馈；处理反馈结果 把复杂的CRM计划委托给一个拥有丰

15、富CRM和行业经验的咨询服务商技术的灵活性与开放性？能否与企业现有的IT基础设施进行整合？企业当前的技术基础和实际需求；考虑软件是否能实现所需功能从哪里寻找CRM解决方案？如何判别CRM符合企业需求？如何选择最佳CRM实施方案？CRM实施团队向营销、销售、服务、财务等部门了解部门流程、运作等相关问题，并在每一部门内确认CRM的主要目标。企业管理层；市场、销售、服务/技术支持、财务部门的最终系统用户的代表；技术研发人员；外部CRM顾问宣传实施CRM系统的必要性与重要性，将信息传递到公司各部门CRM系统的实施过程获得企业所有人员的认同建立CRM项目实施团队商业需求分析CRM实施计划CRM软件选择技术支持准备挑选供应商CRM系统的实施与安装CRM系统的持续管理-24-