如何进行有效的绩效面谈教学内容.ppt

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1、如何进行有效的绩效(j xio)面谈佶龙机械(jxi)总经办叶金平2014-05-31第一页，共67页。目录(ml)一、为何要进行绩效面谈二、如何进行有效(yuxio)的绩效面谈1.面谈步骤2.面谈方法3.注意事项5.如何收尾三、绩效面谈案例四、绩效面谈演练与分析评价第二页，共67页。绩效(jxio)管理的益处对公司：对公司：了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 改善激励机制，促进员工工作的热情和信心改善激励机制，促进员工工作的热情和信心 明确员工培训的需求明确员工培训的需求 改善管理层和员工的沟通改善管理层和员工的沟通(gutng)为人力资源计

2、划提供参考信息为人力资源计划提供参考信息 为员工薪资标准提供参考信息为员工薪资标准提供参考信息 明确下一步将要实现的目标明确下一步将要实现的目标对个人：对个人：了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划 参与绩效目标的制定参与绩效目标的制定 发现培训的需求并制定培训计划发现培训的需求并制定培训计划 与上司进行沟通与上司进行沟通(gutng)第三页，共67页。绩效评估(pn)的需求对员工：1、加深了解自己的职责和目标2、成就和能力获得上司的赏识3、获得说明困难或解释误会的机会4、了解与自己有关的各项政策的推行要求5、了解自己在公司的发展前景6、在对自己有

3、影响的工作评估过程中获得参与感对经理：1、帮助建立职业工作关系(gunx)；2、借以阐述主管对下属的期望；3、了解下属对其职责与目标任务的看法；4、取得下属对主管、公司的看法建议；5、提供主管向下属解释薪资处理等人事行动的机会；6、共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。第四页，共67页。将绩效讨论与其他讨论分离，就能在一次谈话中就员工过去的表现给予有意义的反馈。将过去与未来(职业发展)分离的做法有助于发挥员工积极性，使其进行持续的绩效改进(gijn)和强化。清晰地记录下每个岗位的角色和职责,向其解释岗位职责、公司对他的期望以及与工作相关的行为;双方就工作的长期和短期目标进行探讨。最后，向员

4、工简要说明企业文化，让他们了解公司对于成功有何愿景。系统(xtng)化的绩效管理让企业能够认真考虑员工和组织能实现什么样的绩效目标，以及能用什么方法实现。绩效评估能回答一个对员工十分重要的问题：“我干得怎么样？”人们希望获得反馈，还有些人希望获得反馈的频率高于其他人，因为反馈可以让他们：确信自己有所贡献，做了正确的事情；认识到个人绩效将如何影响企业所期待取得的成果(例如客户满意度)；评估绩效评估系统(xtng)的充分性(质量、数量、速度等)；知道组织认可其绩效的重要性和价值。第五页，共67页。一、制定关键目标未来的方向(fngxing)、所期待的结果都依绩效评估的目标而定。要让这些目标发挥效果

5、，就必须使其与团队、部门和组织的目标保持一致。妥善制定的目标会：使用动词清晰地表明要完成的工作和所预期的成果；包含可量化、可观测或可验证的成果；包括由员工掌控开展的活动以及这些活动获得的成果；确保目标既实际又有一定的挑战性；支持公司的长期目标；涉及有助于岗位职责拓展或满足员工发展需求的任务；使用时间线或里程碑来评估进度。妥善制定的目标具有五个特点，简单地说就是SMART：详细具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可实现(Attainable)、相关(Relevant)、可追踪(Trackable)。应当制定多少目标？能做到有意义且可实现就够了，目标太多会令员工应接不暇，且打

6、击他们的积极性。SMART式目标的数量应在三至五个之间。第六页，共67页。二、启动绩效评估流程当你设计和实施绩效评估流程时，应该考虑：绩效评估流程是否与其他HR系统一致？其所考核的绩效因素、员工行为和能力是否与在招聘、人员安排和员工发展计划中所列的相同？是否有重要人员参与了该流程的设计？他们是否会参与实施的过程？你是否进行了先导测试以评估和改进该流程？你是否找出了什么缺陷或疏漏并进行了弥补？你能否肯定参与先导测试的主管和员工都了解且支持该流程？你是否就你所做的工作与各级主管和员工进行过沟通，确保他们了解其内容？你是否就员工和主管的角色和职责给予他们培训？好的沟通方案是发动员工和各级主管参与的关

7、键。公开常见的问答是发动员工参与和减少焦虑的另一个方法(fngf)。对员工和各级主管进行培训，能鼓励他们积极、有效地使用绩效管理系统。培训的主题可包括角色和职责、设定目标、提供和征求反馈以及绩效评估工具或自动化绩效管理系统的用法。课堂培训可以让员工和主管两个群体学会如何有效地提供和接受反馈，并让他们有机会开展实践。第七页，共67页。三、将绩效评估整合到绩效管理系统中一旦设计和实施了绩效评估工具，它就成为了整个流程的一部分。绩效管理是周期性或环状的，不是线性的。当管理者必须评估员工的绩效，或给予对方正面或负面的绩效反馈时，就可以使用绩效管理。一年一度的绩效评估标志着上一年工作周期的结束和下一年新

8、工作周期的开始。绩效管理流程有三个阶段(或步骤)：绩效规划、绩效评估以及绩效反馈和指导。(1)绩效规划是筹备阶段：检查岗位要求和岗位说明、当前员工的上年绩效和成果(已经定下的目标(mbio)是否已完成？)、员工的绩效记录以及下一年所预期的绩效和成果。检查结果向全公司员工显示出大家在效率等级上的差异(从而帮助主管解释为什么会给予员工某种具体的评估或评价)，宣传重要的绩效因素和期望；为员工绩效评估提供了与职位相关的基准，包括公平度和尊重。筹备阶段给了主管一定的时间去准备给员工提供的反馈。主管应当将绩效与企业目标(mbio)和计划挂钩，总结绩效改进的需求，记录下改进和发展需求。除此之外，这一阶段能帮

9、助主管预测员工可能出现的任何反应，并为之做好准备。主管必须准备好应对这一切，如果员工出现抵触心理，你要准备好去倾听，而不是措手不及。另外，你还应事先想好如何处理这类情况。第八页，共67页。(2)绩效评估是分析阶段：找出当前或未来的职位/绩效要求，以及实际绩效与预期绩效之间的差距。这一阶段是规划阶段的延续，需要收集(shuj)与职位和员工在该职位上的绩效相关的信息。主管在这一阶段将对照企业的目标和预期(例如行为预期)对员工的绩效进行分析；就员工的表现是否符合岗位要求(与职位相关的、可衡量的标准)进行衡量；找出员工发展/改进的需求；检查员工的绩效改进计划完成情况。对行为预期进行评估指的是主管要评估

10、员工的表现情况。如果制定的标准与绩效评价相符，就能实现客观评估，最大限度地避免偏见，并且给员工提供有意义的反馈信息。对成果进行评估指的是主管要评估员工取得的工作成果。需要评估的成果会随着岗位性质的变化而变化。比如说，对销售员工评估的是他是否达到了特定的销售量或金额，对客户服务代表可以评估其客户满意度是否达到一定水平，对技术顾问可以评估他是否成功开发和部署了新的系统。第九页，共67页。(3)绩效反馈是评估流程的执行或实行阶段。在反馈阶段，主管应当提出和回答以下问题：什么？(什么是不适当的行为？什么是适当的行为？有什么预期未能达到？有什么预期已经达到了？)然后呢？(有什么影响？为什么会有问题？为什

11、么会有好的影响？)现在怎么样？(员工个人能做出怎样的改变以达成所期待的成果？如果不能，会有什么样的后果？)反馈是一个持续(chx)进行的过程。主管除了要对表现杰出者或绩效极低者提供反馈外，定期就员工每天完成的任务和作出的贡献进行反馈也是非常有价值的。要进行有效反馈，就必须开展双向的沟通流程：(1)管理者的职责包括提供有建设性、真诚且及时的反馈；(2)员工的职责包括征求反馈以确保他们了解自己该如何履行职责和根据所得到的回复作出反应。专家、教练、领导、行政管理者四个角色于一身第十页，共67页。在管理者和员工之间进行高效、持续的绩效对话或许是绩效管理系统是否能发挥最大效用的最重要的决定性因素。下面这

12、些指导原则可以帮助你进行绩效反馈沟通：1、创造积极、易于沟通的氛围。2、提前数天安排常规评估会议的议程。3、让员工有机会准备发言内容。4、确保给会议留出足够的时间。5、安排你的日程，避免在会议中途受到打扰。6、会议一开始必须先给出正面的反馈。7、不要一次给予员工过多反馈。8、展开对话。倾听员工的想法。9、表现出同理心。承认改进(gijn)不可能一蹴而就，并且会有一定难度。第十一页，共67页。四、开辟改进之路在许多组织中，如果员工的整体绩效评估低于预期，他就会被列入绩效改进计划名单中。这些计划对员工、企业都是有利的，应当随时执行。计划执行者会重点关注在评估的过程中发现的具体差距或机会。当员工得到

13、的是评分表上最差的评价(pngji)时(比如说“绩效低到无法接受”)，那么改进的时机就已经错过了。绩效改进计划要求员工完成三至五个任务。每一个任务都应当包括：任务定义，具体说明需要完成的内容；行动计划，说明如何完成任务和如何衡量成果；以及完成任务的预期期限。第十二页，共67页。但员工犯错时，组织倾向于重点关注员工犯错的具体环节，而不是导致这种问题出现的其他因素。这些因素包括：1.培训：是否有非常优秀、经验丰富的员工果断采取措施并归纳重要信息，从而(cngr)为新员工进行培训？新员工是否太害怕以致不敢问问题？培训人员是否一边开展培训，一边为了在最后期限前完成任务而赶工？换句话说，培训的任务完成了

14、，学习的效果却没达到。2.同事和团队成员：其他人是否履行了其职责，是否错过了会议或忘记完成某些任务？3.客户：客户可不是完美无瑕的。他们是不是也属于让员工出错的原因之一？4.生活：有没有其他因素(家庭、疾病或宠物等)影响员工专心完成当前任务的能力？文经CareerPressInc.许可，摘自BarbaraMitchell和CorneliaGamlem所著TheBigBookofHR一书。BarbaraMitchell和CorneliaGamlem登记版权。该书由位于美国新泽西州富兰克林湖的CareerPressInc.出版。秦岭译。第十三页，共67页。这些变量并不能免除员工未能达到预期绩效的责

15、任。它们影响的是管理者处理绩效问题的方式，在让员工承担全部责任前必须考虑到这些因素。在分析未达标的绩效时，管理者应当问这样几个问题：1.工作任务的分配是否清晰(qngx)？2.员工需要我时，我是否到场处理了？3.我是不是在考虑过员工工作负荷后，合理制定了最后期限？4.员工需要我给予哪些帮助，才能成功完成工作任务？5.员工是否拥有完成任务的必要资源？6.员工是否接受过充分的培训以完成我分配给他的任务？7.员工达成绩效的能力是否有赖于其他员工、部门或供应商？8.在当前情况下，顾客或客户的预期是否合理？9.是否存在不太明显的潜在诱因导致员工无法达到预期的绩效？10.这个绩效问题的具体情况是怎样的？1

16、1.我是否建立了可行的流程来追踪员工完成工作任务的过程？12.当员工需要我的帮助或意见时，我是否能站在鼓励的角度助他们一臂之力，从而支持这一流程？13.过去我是怎么处理其他员工与此类似的绩效问题的？14.我处理这一情况的方式是不是为了给该员工开创未来的成功机会？绩效改进或强化措施能用来帮助员工从达成预期绩效目标变为超出预期。管理者也能利用这些工具让有潜质的员工承担更大的职责，并鼓励员工挑战更高难度的任务或面对更多挑战。第十四页，共67页。没有(miyu)检查就没有(miyu)执行战略绩效管理模式运行的第一步目标、计划和评分标准确定之后，就进入了战略绩效管理模式运行的第二步，绩效实施，绩效检查和

17、绩效辅导阶段，也是绩效管理过程中最漫长、最关键和最容易忽视的阶段。过程中加强和员工的沟通，及时发现问题，帮助员工解决或者告知其解决的思路或者途径，让员工在做事的过程中不断(bdun)的提高。第十五页，共67页。安分(nfn)型工作(gngzu)表现萎缩(wi su)型冲锋型贡献型工作贡献高高绩效考核中绩效考核中4 4种员工类型种员工类型培惩奖辅第十六页，共67页。有效反馈无效反馈1、建立在信任之上直接谈论真实感受2、出发点是帮助信息传送者3、具体举例说明4、描述的5、有用的6、在对方有所准备时提出，且对方能做改进7、及时8、对方愿意接受9、清楚10、确定1、不信任2、出发点是轻视信息传送者3、

18、泛泛而谈4、评判的5、不合适6、在对方无准备时提出且对方无能力7、不及时8、对方持防御态度9、无法理解10、不确实有效有效/无效反馈无效反馈(fnku)的特点的特点 第十七页，共67页。绩效绩效(j xio)(j xio)沟通十戒沟通十戒 （）对谈话对方所谈的主题没有兴趣；（）对谈话对方所谈的主题没有兴趣；（）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容；（）被谈话对方的态度所吸引，而忽略了对方所讲的内容；（）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听下去（）当听到与自己意见不同的地方，就过分激动，以致不愿再听下去 对其余信息也就此抹杀了；对其余信息也就此抹杀了；（）仅注意（）仅注

19、意(zh y)(zh y)事实，而不肯注意事实，而不肯注意(zh y)(zh y)原则和推论；原则和推论；（）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视；（）过分重视条理，而对欠条理的人的讲话不够重视；（）过多注意（）过多注意(zh y)(zh y)造作掩饰，而不重视真情实质造作掩饰，而不重视真情实质（）分心于别的事情，心不在焉；（）分心于别的事情，心不在焉；（）对较难的言辞不求甚解；（）对较难的言辞不求甚解；（）当对方的言词带有感情时，则听力分散（）当对方的言词带有感情时，则听力分散（）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。（）在听别人讲话时还思考别的问题，顾此失彼。第十八页，共67页。）

20、沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清楚）沟通前把概念澄清，对一个信息能作一个系统的分析，则沟通才能明确清楚）发出信息的人确定沟通目标；）发出信息的人确定沟通目标；）研究环境和人的性格等情况；）研究环境和人的性格等情况；）听取他人意见，计划沟通内容；）听取他人意见，计划沟通内容；）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当；）选择沟通时所用的声调、词句以及面部表情要适当；）及时获取下属的反馈；）及时获取下属的反馈；）保持传送资料的准确可靠；）保持传送资料的准确可靠；）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合；）既要注意切合当前的需要，又要注意长远目标的配合；）

21、言行一致；）言行一致；）听听取取他他人人意意见见要要专专心心，要要成成为为(chngwi)(chngwi)一一名名“好好听听众众”，只只有有这这样样的的人人才才能能真正明了真正明了 对方的原意对方的原意 。绩效绩效(j xio)(j xio)沟通经验沟通经验 第十九页，共67页。业绩评估过程业绩评估过程(guchng)所面临的最大所面临的最大挑战挑战第二十页，共67页。公司公司公司公司(n s)(n s)(n s)(n s)战略目标战略目标战略目标战略目标组织组织组织组织(zzh)(zzh)(zzh)(zzh)结构结构结构结构/业务业务业务业务流程流程流程流程 职位职位职位职位(zhwi)(z

22、hwi)(zhwi)(zhwi)管理管理管理管理 目标达成的目标达成的目标达成的目标达成的过程、过程、过程、过程、结果结果结果结果考考考考 核核核核综合考评综合考评综合考评综合考评个人、组织效能持续提升个人、组织效能持续提升个人、组织效能持续提升个人、组织效能持续提升敬业度、胜任度、满意度敬业度、胜任度、满意度敬业度、胜任度、满意度敬业度、胜任度、满意度激激激激 励励励励非物质非物质非物质非物质物物物物 质质质质评评评评 价价价价奖奖奖奖 金金金金工薪工薪工薪工薪为什么做绩效管理？为什么做绩效管理？为什么做绩效管理？为什么做绩效管理？培培培培 训训训训指导发展指导发展指导发展指导发展绩效面谈绩

23、效面谈KPIKPIKPIKPI体系体系体系体系目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的过程、结果目标达成的目标达成的目标达成的目标达成的过程、过程、过程、过程、结果结果结果结果第二十一页，共67页。5 5 5 5、保持、保持、保持、保持(boch)(boch)(boch)(boch)平和的态度，是双方的沟通而非平和的态度，是双方的沟通而非平和的态度，是双方的沟通而非平和的态度，是双方的沟通而非演讲演讲演讲演讲会谈会谈会谈会谈(hutn)(hutn)的的的的技能技能技能技能1 1 1 1

24、、认真倾听员工的看法认真倾听员工的看法认真倾听员工的看法认真倾听员工的看法(kn f)(kn f)(kn f)(kn f)和意见，鼓励其多谈和意见，鼓励其多谈和意见，鼓励其多谈和意见，鼓励其多谈2 2 2 2、谈话要具体，多使用客观的资料、谈话要具体，多使用客观的资料、谈话要具体，多使用客观的资料、谈话要具体，多使用客观的资料3 3 3 3、关注员工的长处，不要直接指责员工。、关注员工的长处，不要直接指责员工。、关注员工的长处，不要直接指责员工。、关注员工的长处，不要直接指责员工。4 4 4 4、谈话不要绕弯子。、谈话不要绕弯子。、谈话不要绕弯子。、谈话不要绕弯子。应注意停下来听员工说什么，多

25、提一些开放型的问题，例如；应注意停下来听员工说什么，多提一些开放型的问题，例如；“你认为应当采取何种行动才你认为应当采取何种行动才能改善目前的这种状况呢？能改善目前的这种状况呢？”即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、即要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存定货处理、费用、任务和计划的达成情况，客服投诉，退货、订货处理时间、库存水平、工作报告等等。水平、工作报告等等。例如，不要对员工讲：例如，不要对员工讲：“你做这件事的速度太慢了你做这件事的速度太慢了”“”

26、“你怎么能犯这样的错误呢？！你怎么能犯这样的错误呢？！”等，也不要等，也不要把其绩效于他人的绩效对比；例如，把其绩效于他人的绩效对比；例如，“张三写这个报告的速度比你快多了张三写这个报告的速度比你快多了”尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他尽管要对事不对人，但必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么，因此，需要给他举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更举例子来说明；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。重要的是你们之间已经达成共识。

27、第二十二页，共67页。协助员工做培训协助员工做培训(pixn)发展需求分析发展需求分析协助制定发展计划协助制定发展计划了解培训了解培训(pixn)内容内容为新技能提供练习的机会为新技能提供练习的机会对旧习惯的改变给予认可和鼓励对旧习惯的改变给予认可和鼓励定期进行观察和辅导定期进行观察和辅导培训培训培训培训(pixn)(pixn)与与与与发展发展发展发展经理经理(jngl)的责任：的责任：第二十三页，共67页。LOGO目标目标(mbio)(mbio)管理管理目标目标(mbio)(mbio)管理管理8 8绩效绩效(j xio)(j xio)应用应用1 1战略目标战略目标/规划规划7 7绩效面谈绩效

28、面谈6 6绩效评估绩效评估绩效管理实施循环绩效管理实施循环5 5绩效控制绩效控制4 4绩效目标确定绩效目标确定3KPI3KPI确定确定/绩效方案设计绩效方案设计2 2经营预算经营预算/规划规划绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效！3-63-6前提前提核心核心绩效管理体系模型绩效管理体系模型第二十四页，共67页。LOGO一、绩效一、绩效(j xio)面谈的目的及障面谈的目的及障碍碍准确评估员工准确评估员工(yu(yu ngng)ngng)工作业绩工作业绩通过沟通达成通过沟通达成(dchng)(dchng)共识，避免偏差共识，避免偏差1 1客观评

29、价员工工作表现及能力客观评价员工工作表现及能力肯定员工成绩，更好激励员工肯定员工成绩，更好激励员工2 2指出不足之处并提供改进建议指出不足之处并提供改进建议共同分析失败原因，提升绩效共同分析失败原因，提升绩效3 3提供教育培训等职业发展的计划提供教育培训等职业发展的计划促使员工持续进步、长远发展促使员工持续进步、长远发展4 4指导制定下一周期绩效目标指导制定下一周期绩效目标帮助员工明确下一步目标和方向帮助员工明确下一步目标和方向5 5第二十五页，共67页。LOGO1 1、绩效管理、绩效管理 体系设计与体系设计与 实施实施(shsh)(shsh)引引起的问题起的问题指标设计不科学，不能客观反指标

30、设计不科学，不能客观反映员工绩效映员工绩效绩效实施中，主管人员不注重绩效实施中，主管人员不注重沟通和辅导，许多沟通和辅导，许多(xdu)(xdu)问题问题都攒到评估时一起和员工算总帐，都攒到评估时一起和员工算总帐，有可能形成对峙和僵局有可能形成对峙和僵局评估时主观性较大，不能很好评估时主观性较大，不能很好反映员工绩效差异，容易引起争反映员工绩效差异，容易引起争议议第二十六页，共67页。LOGO2 2、主管人员不重、主管人员不重视视(zhngsh)(zhngsh)或缺或缺乏技巧乏技巧没有时间。很多主管人员没有时间。很多主管人员常以忙为理由而忽略这个环常以忙为理由而忽略这个环节节认为评估结果已有了

31、，面认为评估结果已有了，面谈谈(min tn)(min tn)没有必要没有必要缺乏面谈缺乏面谈(min tn)(min tn)的技的技巧：有些主管由于缺乏技巧巧：有些主管由于缺乏技巧不能进行融洽的面谈不能进行融洽的面谈(min(min tn)tn)第二十七页，共67页。LOGO3 3、员工、员工(yung(yungng)ng)抵制面抵制面谈谈面谈对工作绩效并没有很大改善面谈对工作绩效并没有很大改善 面谈只是走形式，没提出针对性面谈只是走形式，没提出针对性改进改进(gijn)(gijn)意见，对自己没有帮助意见，对自己没有帮助 绩效面谈后工作照旧，仍不清楚绩效面谈后工作照旧，仍不清楚努力的方向努

32、力的方向主管人员在面谈中的表现造成员主管人员在面谈中的表现造成员工对面谈发怵：主管人员倾向于批工对面谈发怵：主管人员倾向于批评下属，面谈就变成了批评会评下属，面谈就变成了批评会第二十八页，共67页。LOGO二、绩效二、绩效(j xio)面谈前主管人员应做的准面谈前主管人员应做的准备备主管人员主管人员应做的准备应做的准备(zhnbi)(zhnbi)选择适当选择适当(shdng)(shdng)的时间的时间和员工商定一个双方都比较空闲的时和员工商定一个双方都比较空闲的时间。例如：间。例如：不要选择接近下班的时间计划好面谈将要花费的时间计划好面谈将要花费的时间 有利于把握面谈反馈的进度和双方工作安排选

33、择适当的地点选择适当的地点主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。距离太近，造成压抑感，距离太远，沟通双方无法清晰地获得信息准备面谈的评估资料准备面谈的评估资料充分了解被面谈员工过去和现在的情况。充分了解被面谈员工过去和现在的情况。包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点、职务以及业绩情况等其他面谈所需的各种资料。其他面谈所需的各种资料。包括对员工的绩效进行评估的表格、员工日常工作表现的记录等。计划好面谈的程序计划好面谈的程序计划好如何开始。计划好如何开始。采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境计划好面谈的过程。计划好面谈的过程。先谈什么，后谈

34、什么，要达到何种目的，运用什么技巧计划好在什么时候结束面谈以及如何计划好在什么时候结束面谈以及如何结束面谈。结束面谈。1 12 23 34 4第二十九页，共67页。LOGO1 12 23 34 4面谈员工面谈员工(yungng)(yungng)应做的准备应做的准备回顾上一绩效周期的表现与回顾上一绩效周期的表现与业绩，准备一些业绩，准备一些(yxi)(yxi)表明表明自己绩效状况的事实自己绩效状况的事实对自己的职业发展有一个初对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺步的规划，正视自己的优缺点和有待点和有待(yudi)(yudi)提高的能提高的能力。以便和主管一起制定改力。以便和主管一起制

35、定改进计划进计划面谈是个双向交流的过面谈是个双向交流的过程，准备好向管理者提程，准备好向管理者提问的问题，解决自己工问的问题，解决自己工作过程中的疑惑和障碍作过程中的疑惑和障碍事先安排好工作时间，避事先安排好工作时间，避开重要和紧急的事情开重要和紧急的事情绩效面谈前员工应做的准备绩效面谈前员工应做的准备第三十页，共67页。LOGO三、绩效三、绩效(j xio)(j xio)面面谈的步骤谈的步骤实施实施(shsh)(shsh)步骤步骤1 1：开场：开场(kichng)(kichng)2 2：员工自评：员工自评3 3：上级评价：上级评价4 4：讨论绩效表现：讨论绩效表现5 5：制定改进计划：制定改

36、进计划6 6：讨论所需支持及员工发展计划：讨论所需支持及员工发展计划7 7：重申下阶段考评内容和目标：重申下阶段考评内容和目标8 8：确认评估结果：确认评估结果第三十一页，共67页。LOGO注意事项注意事项节点节点(ji din)(ji din)要求要求 开场开场(kich(kichng)ng)需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障(bozhng)自由轻松的交流。预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。切入主题的技巧切入主题的技巧第三十二页，共67页。LOGO注意事项注意事项节点节点(ji din)(ji din)要求要求简要汇报评估周期的工作完成(wn

37、 chng)情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。上级要注意倾听，对不清楚(qngchu)之处及时发问，但不做任何评价。员工自评员工自评聆听的技巧聆听的技巧第三十三页，共67页。LOGO注意事项注意事项节点节点(ji(ji din)din)要求要求u业绩评价：指出成绩和不足；u能力(nngl)评价：指出优势和劣势。n根据事先设定的目标衡量标准进行评价；n成绩和不足方面要呈现事实(shsh)依据；n先说成绩再说不足。评价的技巧评价的技巧&肢体表达的技巧肢体表达的技巧上级评价上级评价第三十四页，共67页。LOGO注意事项注意事项节点节点(ji din)(ji din)要求要求l

38、探讨问题产生的原因(yunyn)；l记录员工不同意见并及时反馈。u从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；u关注绩效标准及相关(xinggun)绩效事实。探讨解决问题的方式方法探讨解决问题的方式方法讨论绩讨论绩效表现效表现第三十五页，共67页。LOGO注意事项注意事项节点节点(ji(ji din)din)要求要求l探讨问题产生(chnshng)的原因；l记录员工不同意见并及时反馈。u从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；u关注绩效标准及相关(xinggun)绩效事实。制定改制定改进计划进计划SMARTSMART、目标管理、过程控制、目标管理、过程控制第三十六页，共67页。LO

39、GO培训培训(pixn)支持支持其它其它(qt)支持支持人员人员(rnyun)支持支持注意事项注意事项节点要求节点要求n讨论所需要资源和支持；讨论所需要资源和支持；n员工谈自己的职业规划或培训员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；需求，及管理的建议；n上级给予发展的建议上级给予发展的建议。u不要给予不切实际的承诺；u承诺的事情事后一定要兑现。讨论所需支讨论所需支援及员工发援及员工发展计划展计划第三十八页，共67页。LOGO重申重申(chngsh(chngshn)n)下阶段下阶段考评内容和考评内容和目标目标注意事项注意事项节点节点(ji(ji din)din)要求要求确认下阶段的工作(g

40、ngzu)目标，阶段成果，目标达成时限。注意目标的可衡量性和可行性。目标管理、目标管理、SWOTSWOT第三十九页，共67页。LOGO重申下阶段重申下阶段(jidun)(jidun)考评内容和考评内容和目标目标注意事项注意事项节点节点(ji din)(ji din)要求要求u整理面谈(min tn)记录并备案；u双方签字确认。给员工鼓励并表达谢意。确认评估确认评估结果结果结束的技巧结束的技巧第四十页，共67页。LOGO部门部门面谈日期面谈日期姓名姓名职位职位工作中成功的方面工作中成功的方面工作中需要改进的方面工作中需要改进的方面员工需要接受培训的方面员工需要接受培训的方面本人认为自己的工作在部

41、门和全公司中处于本人认为自己的工作在部门和全公司中处于什么状况什么状况员工对考核的意见员工对考核的意见希望部门领导或公司提供什么帮助希望部门领导或公司提供什么帮助下一步工作绩效改进的方向下一步工作绩效改进的方向考核者签名：考核者签名：被考核者签名：被考核者签名：考核日期：考核日期：备注：备注：对绩效对绩效(j xio)反馈的结果应及时记录反馈的结果应及时记录第四十一页，共67页。LOGO对绩效反馈对绩效反馈(fnku)的结果应及时记录的结果应及时记录员员工姓名：工姓名：职职位：位：主管姓名：主管姓名：职职位：位：确确认认工作目工作目标标和任和任务务（讨论讨论目目标计标计划完成情况及效果，目划完

42、成情况及效果，目标实现标实现与否；双方与否；双方阐阐述述部部门门目目标标与个人目与个人目标标，并使两者相一致，提出工作建，并使两者相一致，提出工作建议议或意或意见见）工作工作评评估（估（对对工作工作进进展情况、工作展情况、工作态态度、工作方法提出度、工作方法提出评评价，什么做得好，什么价，什么做得好，什么尚需改尚需改进进；讨论讨论工作工作现现状及存在的状及存在的问题问题）改改进进措施：（措施：（讨论讨论工作工作优优缺点、在此基缺点、在此基础础上提出改上提出改进进措施、解决措施、解决办办法及个人法及个人发发展展建建议议）补补充内容：充内容：主管主管签签名：名：员员工工签签名：名：第四十二页，共6

43、7页。绩效绩效(j xio)面谈面谈流程流程一、陈述面谈一、陈述面谈(min tn)目的目的三、向下属三、向下属(xish)告知评估结果告知评估结果二、下属自我评估二、下属自我评估四、商讨下属不同意的地方四、商讨下属不同意的地方五、商讨绩效改进计划五、商讨绩效改进计划绩绩效效面面谈谈五五步步法法第四十三页，共67页。44工作(gngzu)目标的填写步骤一：澄清主要(zhyo)责任步骤二：沟通部门工作(gngzu)重点步骤四：与员工达成一致步骤三：设定员工工作目标第四十四页，共67页。面谈目的面谈目的:了解下属对自己绩效状况的认识；让了解下属对自己绩效状况的认识；让下属了解上司对其绩效的评价下属

44、了解上司对其绩效的评价(pngji)；给予说明的机会；给予说明的机会；寻求下一步绩效改进的计划和步骤寻求下一步绩效改进的计划和步骤1、准确说明、准确说明(shumng)面谈目的面谈目的第四十五页，共67页。上司的关注和期望上司的关注和期望担心下属不同意评估结果担心下属不同意评估结果即使做了准备也不见得用上即使做了准备也不见得用上过去过去(guq)已确定了，我们应该更关注未来已确定了，我们应该更关注未来面谈面谈(min tn)前双方关注和期前双方关注和期望的望的下属的关注下属的关注(gunzh)和期望和期望关注关注(gunzh)上司给自己的评价上司给自己的评价准备了一大堆理由准备了一大堆理由反正

45、是你给我评价，你说了算反正是你给我评价，你说了算过去干的都不承认，谈什么未来过去干的都不承认，谈什么未来知道评估低后有抵触情绪知道评估低后有抵触情绪第四十六页，共67页。准确表达了你的评估充分聆听了下属的陈述(chnsh)双方探讨了绩效改进计划一次绩效面谈至少应该一次绩效面谈至少应该(ynggi)达到达到第四十七页，共67页。“夹心面包夹心面包(minbo)”式反馈式反馈先认可先认可(rnk)与赞美与赞美 指出指出(zh ch)不足之处不足之处 表达期望和信任表达期望和信任表达期望和信任表达期望和信任第四十八页，共67页。指出不足与批评指责的差异指出不足与批评指责的差异指出不足指出不足批评指责

46、批评指责陈述性的、描述性的：陈述性的、描述性的：“这个月你的销售额达到*万，新客户增长率为-*%，与计划相差”评价性的、结论性的：评价性的、结论性的：“关于销量和客户开发，我当时就跟你说了好几次，你就是听不进去，看看现在”理性的：理性的：“这些你认为原因何在？”多带有感情色彩：多带有感情色彩：“你怎么搞的？真是的。”关注改进和提高关注改进和提高：“关于这一点，你认为可改进之处有哪些？”关注已造成的结果：关注已造成的结果：“这是你主观不努力造成的，你承认不承”认？关注于下属的改进计划关注于下属的改进计划：“你有什么好的绩效改进计划？”关注于下属认错不认错：关注于下属认错不认错：“错了就是错了，没

47、错就是没错，别摸棱两可”既往不咎：既往不咎：“我希望你将来这方面会做得更好”追究责任：追究责任：“由于你的业绩不好，几乎影响了整个部门的业绩。”第四十九页，共67页。1、按照绩效标准，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；、按照绩效标准，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；2、面谈不是评估、面谈不是评估“人人”的好坏，而是评估工作表现和业绩好坏的好坏，而是评估工作表现和业绩好坏3、必须十分准确清楚、必须十分准确清楚(qng chu)表达你对下属绩效的评估（定性和表达你对下属绩效的评估（定性和定量）定量）不可摸棱两可或含糊不清；不可摸棱两可或含糊不清；4、先就无异议处进行沟通，再对异议处加以讨论；、先就无

48、异议处进行沟通，再对异议处加以讨论；5、留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；、留有时间让下属申辩，注意聆听和引导；6、关注未来，关注绩效的改进。、关注未来，关注绩效的改进。绩效面谈绩效面谈(min tn)的要点的要点第五十页，共67页。绩效绩效(j xio)面谈的原则面谈的原则三多三少原则1、多肯定成绩，少指出不足。2、多提出问题(wnt)，少主观评论。3、多解决问题(wnt)，少避重就轻。第五十一页，共67页。绩效绩效(j xio)面谈技巧面谈技巧谈话技巧谈话技巧:态度要真诚态度要真诚 语气语气(yq)要委婉要委婉 评价要客观评价要客观 结果结果要确认要确认提问技巧提问技巧(jqio):开放

49、式提问，鼓励员工发表意见，仔细倾听员工开放式提问，鼓励员工发表意见，仔细倾听员工的回答的回答第五十二页，共67页。面谈面谈(min tn)效果评价效果评价面谈效果评价应集中回答这样一些问题面谈效果评价应集中回答这样一些问题 此次面谈是否达到了预期目的？此次面谈是否达到了预期目的？有哪些遗漏有哪些遗漏(ylu)(ylu)须加以补充？哪些讨论显得多余？须加以补充？哪些讨论显得多余？此次面谈对被考评者有何帮助？此次面谈对被考评者有何帮助？面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解面谈中被考评者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？在此次面谈中自己学到了

50、哪些辅助技巧？自己对此次面谈结果是否满意？自己对此次面谈结果是否满意？此次面谈的总体评价如何？此次面谈的总体评价如何？第五十三页，共67页。不同员工面谈不同员工面谈(min tn)技巧技巧1优秀员工优秀员工1.继续鼓励下级上进心，为其进一步提高绩效出谋规划继续鼓励下级上进心，为其进一步提高绩效出谋规划2.与下级分享成功经验，鼓励他们对工作多提意见和建议，体与下级分享成功经验，鼓励他们对工作多提意见和建议，体现现(txin)对其工作的认可和尊重对其工作的认可和尊重急于求成的员工急于求成的员工1.不要泼凉水，打击其上进心不要泼凉水，打击其上进心2.耐心开导，阐明企业人才培养模式和用人政策，用事实说