企业文化建设 方法论 领导力（共8篇）.docx

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1、企业文化建设 方法论 领导力（共8篇）篇：领导力与企业文化建设领导力与企业文化建设张凯领导者的对话把领导力定义为：领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，它是一种影响力，是去做正确的事情。在现代知识型组织里领导并不是一个职位，而是一个行动者，一种重要实践过程。领导者影响企业文化。领导力转换为企业文化，靠的是持续的思想政治工作。一个企业的初期文化，往往是由创办人的理念决定的：领导人的价值观、信念、品格往往成为这一时期企业的初始文化。而这时的领导力也往往体现领导者的领导能力。随着企业规模的发展，机构越来越健全，员工队伍越来越庞大，企

2、业领导人个人影响力不再像企业创始之初那么直接，要想把管理者的管理思想、管理理念落实到企业生产经营的每一个环节，就必须借助思想政治工作这一有力武器，加强企业领导力的培养，把领导力转化成企业文化，以文化促进生产力和执行力的提高。将领导力转换成企业文化，首先要从“企业单细胞”的思想政治工作做起。这里所说的企业单细胞就是企业的员工。之所以把企业员工说成企业的单细胞，是因为企业员工在企业里是最小的单位体，就像草履虫，个体虽小却具有多倍体的全部机能，甚至更强的生命力。提高企业单细胞的领导力，就要教育员工树立全局意识、责任意识，教育员工把自己看作企业的负责人，把自己的工作看作整个企业的工作，将个人工作公司化

3、。引导员工不仅对个人负责，而且对整个组织负全责。责任、权力、义务随员工潜能的发挥无边界延伸，这种文化一旦形成，员工的主人翁意识自然增强，其绩效和产出也会越来越大。将领导力转换成企业文化，关键是实现企业管理组织机构扁平化。将企业思想政治工作与企业生产、技术、安全、经营等环节融为一体，在管理组织结构上，将管人管事与管思想结合起来。管理组织机构的职能，和管理人员职责兼容，尤其在企业思想政治工作上，要倡导部门职责扩大化，各级管理人员实行交叉任职，实行矩阵化管理。以阳城电厂为例，在组织机构设置中，按照精简高效的原则，将政工部门的职责分解到各职能部门，将思想政治工作的职责分解到每一位管理者，上至厂长下至班

4、组长都是企业思想政治工作的第一责任人。企业的各项制度通过扁平化的组织，迅速贯彻落实到每一个岗位，既减少了信息衰减又提高了工作绩效。第2篇：领导力与企业文化领导力与企业文化企业培训战略是为了企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。发展领导力已经成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在越来越多受到多方的重视。但是我们发现，大多数企业都面临同样一个难题：培训与效果出现差异。这是为什么呢？在对中国企业进行了大量培训之后，作为对企业领导力和管理行为研究，对中国企业的领导力培养，提出自己的建议与大家

5、讨论。企业总是面临着不断变化的竞争环境。企业又总是在很多方面“以不变应万变”，如思想、观念、态度，以及文化。而企业固态的文化环境将极大地限制领导力技能的创造性发挥。事实上，这不仅关系到领导力发展的一个方面，对企业来说，管理方面的任何改变和创新，都将只能在一个灵活而开放的文化环境中发生和发展。领导力读解面对越来越激烈的国际化竞争，中国企业如何来培养未来的领导力？我目前在国内给一些中国企业培训过程中发现：中外企业界对领导力的定义有一定的差别。中国企业的领导者还是更倾向于命令与控制；形成这种情况有它传统文化因素的影响。但我们知道这种传统的方式已经跟不上时代，中国企业的领导者应该向更加灵活与开放方向转

6、变。就我的观察，现在中国领导者身上最缺的几项关键技能，第一就是“教练”，或者说是“辅导”。中国企业的领导者不善于授权，这种不善于授权会影响领导者整个领导能力的发挥。领导者能否高瞻远瞩看到未来？这也可以说是一种技能。在具备了这种愿景能力之后，紧接着，如何将愿景执行下去？这又涉及到另一种技能，就是影响力。作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想。领导力催生面对国际竞争环境，中国企业在培养领导力方面是否犯了一些可怕甚至是致命的错误？中国企业往往只重视培训这个阶段，没有把培训放在系统战略的高度和位置；比如说两周或是一个月的培训结束之后却没有后续监督、检测、评估

7、流程化工作。但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。培训也需要创造一种创新的企业文化，创造一种学习、实践、变革的环境。管理大师彼得圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。再有一点就是，在企业里参加培训的人，往往不是一把手。一把手往往认为你是我派去学习的，你应该为我所用；可受训者常常觉得：

8、培训之后最欠缺的，是一把手对他们的支持。而一把手又不同程度的对受训者加以否认；我们都知道，一把手的态度将直接影响到高级经理人领导力的发展。而这，又涉及到企业文化。领导人文化我们常说企业文化是领导人文化，那塑造您所说的这种学习文化，需要领导人具备一种什么样的态度？究竟两者谁是第一推动力？譬如说开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。另一方

9、面，关心别人，以诚相待，对于领导人都非常重要。当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被纠正。用什么来鉴定领导力的好和坏？取决于领导人的业绩。业绩包括很多内容，譬如：销售目标、财务方面的利润指标，或者在执行新的组织架构和战略方面的评估，或者团队人员的流动等等。通过我的调研和观察，我发现中国企业在三个方面有所欠缺。第一个就是企业的品牌建设如何在全球化的背景下把中国企业的品牌打出去？第二个就是企业的研发能力，第三个就是企业的创新能力。而这三个方面恰恰关系到中国企业领导力的发展

10、。企业应该如何在这三个方面发展领导力呢？最重要的是需要一个良好且有效的企业文化。在这样的环境之下，这三个方面才能成长起来。很多企业都意识到培养领导力的重要性，但又普遍受困于后备领导团队的建设。不是每个人都是天生的领导，这意味着团队里的每一个人都需要培训。接受培训非常重要，但是培训以后的工作更是至关重要的。领导人接受培训以后要创造和注入一种新的企业文化血液。在这种企业文化里，他能发挥所学。很多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培训，是很好的人才，有很强的技能，但是他们回到企业之后，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。当然这不仅仅是中国企业的问题，在西方企业中一样存在。有效的领导力之一

11、，就是领导人能改变企业文化。不管领导人的领导力多么强，如果企业文化是陈旧的，领导力也发挥不出来。很多企业管理层在参加培训时，也认为最大的挑战是重塑企业文化。大家都意识到：虽然学习能带来很多启发，但是要将它们实践出来，还需要企业文化的支持。中国国企都面临着如何改变企业文化的挑战，这需要有人站出来，有勇气改变现状。领导者与管理者的角色一个优秀领导者能在不同的发展层面不断的创造新企业文化。他们的工作是无形的，看不见的；而普通领导者的作为是能看到的，是有形的。在创造这种文化之后，优秀领导者的工作就如老子所说：无为而治。企业管理者的眼光是短期效应，以任务为导向，当然他们也需要具备一些领导技能；而领导者的

12、目光更长远，更有战略性，他们更重视与人打交道建立人际关系。领导者跟管理者在激励能力、说服力和影响力上，各有所不同。第3篇：z领导力与企业文化基于企业文化的领导力培养1领导力的概念领导力的概念，在广泛的学术研究与发展过程中有不同的解释体系，颇难定义。早初的研究中，多从个人特性、素质方面去研究，认为领导力是一种与生俱来的某种或多种性格与品质，认为不可复制与培养，其结果就是阻碍了领导力的培养。这种观点没有注意到领导力在领导过程中的动态性与交互性。有的学者也认为领导力是发生在领导过程中起作用的因素的总和、合力。如领导职能、领导体制、领导素质等多种因素。20世纪90年代，广为认可的是约瑟夫罗斯特的定义，

13、即“领导力是一种意图实现实质性变化以反映其相互目的的领导者与被领导者之间的影响关系。”这种观点体现了领导者与被领导者是一种合作关系。学者们逐渐认为领导力是人与人在特定的社会形式下的一种关系。领导力是一个动态的、上下交互作用的过程。领导过程发生于团体内部，领导力不只是存在于领导者身上的某种特质，更是发生在领导者与下属之间的互动过程。过程意味着领导者影响下属，同时也被下属影响。领导力是一个相互影响、相互依存、相互作用的过程，涉及高层、中层、基层领导及下属员工。这样，领导力体现的不仅是个人的领导力，而更是组织的领导力。领导力是组织中存在的，每个人都可能具有，可以通过学习而具备的能力，企业里的任何一个

14、角色都有发展领导力的需求。领导力培养是通过激发团队的热情，使所有员工全力以赴，来共同完成一个目标的实践过程。领导力的动态过程，是有一个共同的目标指引的。波恩斯对领导力的定义即为：“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”2领导力培养方法的研究在领导力培养的方法中，有很多种，就培养主体而言有两种，一是企业对领导力的培养，二是企业领导者的领导力自我培养。在具体的领导力培养方法上，还有“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”、“体验式学习”等，人们在方法上更加注重学习的实践性，在实践上开发领导力。但对领导力的培养还没有成为一个

15、系统来开发，成为一种企业文化来营造。在领导力的培养上，中国企业往往只重视领导力培训这个阶段，而且这种培训多放在课程培训，比如说两到三周或是一个月的培训，甚者脱产学习一两年，读MBA课程等。这种培训与学习结束之后，缺乏后续学习与工作，缺少能发挥所学，在培训设计上缺乏一种连续性思维。一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，几周的培训是起不了多少作用的，更需要的是后续工作的支撑。比如：定期将他们组织起来做一些回顾与反思，看是否在工作中运用了相关理论，领导力是否得到提升与改善，进行不断的学习。然而这种后续工作的安排与支撑，更核心的是需要一个开放的企业文化。这种企业文化能创造学习与实践的环境，提供文化

16、与制度的支撑。如许多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培训，领导理念与技能都很好，但回到国内企业后，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。所以，当一成不变的企业文化环境限制领导力技能的发挥时，就需要对企业文化进行变革，重塑企业文化以适应领导力的发展。3企业文化与领导力培养1、企业文化的含义及其作用企业文化理论诞生的标志性著作是特伦斯迪尔与阿伦肯尼迪所著的企业文化现代企业的精神支柱，之后在他们合著的公司文化里，对企业文化定义为：企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。虽然企业文化在后来的研究中有不同的定义，但一般来说，企业文化是指被全体成

17、员共同认可的企业经营的观念、价值观、制度、伦理及其物化形式。狭义的企业文化包括企业员工的理念、价值观、共同愿景等方面，广义的企业文化还包括企业的品牌、管理制度、公共关系等方面。企业文化是企业核心竞争力的基础与灵魂，对企业的经营具有巨大的作用。企业文化通过改变员工的旧价值观念，培育其认同、归属感，在组织与成员之间建立依存关系，使个人的行为、思想、习惯等与整个组织达到有机结合，形成相对稳定的文化氛围，凝聚合力，激发员工的主观能动性，努力达成组织的共同目标。具体说来有凝聚作用、导向作用、规范作用、激励作用和育人作用等，其中企业的育人作用起到核心，企业文化的众多作用或功能，正是通过企业文化内化于人，在

18、人的身上养成，通过育人来逐步实现、发挥它的功能与作用的，对身在其中的领导人与员工的领导力培养均是这样。2、企业文化对领导力培养的作用2.1文化对领导力培养的前提见解领导力的培养固然可以对领导力的内容进行分解提炼，逐项训练、培养。但是其前提却需要，也必然有文化的基因为这种分解提供基础，同时也为这种养成提供社会文化环境支撑，为领导力培养提供方向。在中国传统文化里，在儒家那里，提倡“王道”，行仁政。领导力的培养是通过自身内在品德的修养提高而养成的，即“格物致知正心诚意修身齐家治国平天下”，由内而外的“内圣外王”之道。要达到对家、对国、对天下的领导，要从修身做起，修身的工作即是“格物致知正心诚意”，通

19、过格物致知找到一个正确的价值观、理念，以此修正自己，真诚去实践，便是修身之工作。这就是通过文化，具体的说是文化的价值观来培养领导力。在道家那里不提倡有为的领导，而是通过个人自治，即个人能自己领导自己，秩序自会井然有序，如“小国寡民”世界，达到无为而治。故领导力之培养是受文化的深层影响的，并在一定的文化情境中认可、融合养成的，不是孤立存在的。所以在不同的文化视野里，领导力的品质多少是存在一定的差异的。2.2企业文化对领导力培养的作用企业文化，作为文化嵌入企业的一种文化形态，它的养成与存在，培育着企业的员工与领导人，并为其所接受，必然对特定情境下的企业领导力产生影响。企业文化对领导力的培养首先起到

20、的是一种导向作用。企业文化提供了领导力培养的一种价值标准，一种形象指向，一种路径指引。具体说来，企业文化的价值观，提供了一个我们想要怎样的领导力，怎样的领导力适合我们，因为正如前面我们对领导力的定义所说的，领导力是一个动态的、交互的过程，领导者与下属的相互影响。那么只有符合两者的共同的价值观的领导力才能导致两者的互动作用，才能会彼此接受，才会有领导的影响力。企业文化正是能提供给领导者与下属一个共同的价值观，一个共同的愿景。不能适应企业文化价值观的领导力培养都是失败的，它不符合企业的文化，就很难推动下属的行动，形成一致的行动来完成目标。所以在不同的企业文化中对领导力的具体要求是不一样的，对领导力

21、的内容、形象要求也是有出入的。前段时间，哈佛商业评论里有一篇文章，就谈到GE输出的领导有很大比例是不成功的。这一方面是因为他以前在GE的工作经历、做领导的经历，和他目前岗位之间的匹配程度不是很高，但另一方面也是因为领导力是依赖环境的，是依存于一定的企业文化中的，特别是企业的价值观，到了新的企业，新的企业文化环境，原来的领导力就无效了。4在企业文化的发展中推进领导力培养领导力培养在方法上固然有很多，但基本停留在技术层面的东西是不够系统的，容易半途而废。要有一个系统的且适合本企业的领导力培养方法，就需要从深层影响领导力培养的企业文化来寻求，找到适合本企业的领导力培养方法。下面就企业文化的发展，从企

22、业文化的角度探讨企业领导力培养，提几个建议。1、注意企业文化的建设与再造，文化塑造领导力。从企业文化与领导的交互作用分析，可以把领导因素分为领导角色和领导效能，领导角色对企业文化具有影响作用，企业文化导致了管理行为或决策模式选择等偏向，进而对领导效能也具有影响作用。有效的领导力是在一定的企业文化中塑造出来的。企业的价值观影响领导力的愿景目标，企业文化内核的思维模式影响决策思维，企业文化的行为模式影响执行力。只有注意建设好的企业文化才能促进良好的领导力的培养与发展。然而，对于老的企业来说就存在一个文化再造的问题，以适应领导力培养的变革。先进企业有一个文化再造的问题，落后企业更有一个文化再造的问题

23、，在促进企业发展过程当中，文化再造是推动企业前进的原动力。进行企业文化再造的最根本的问题就是企业共同价值观，一方面是领导者价值观对于企业领导力文化再造的影响，二是员工价值观对他的影响，再有就企业原有文化对于新文化的影响，这涉及到企业内个体、群体以及社会三个层面。企业文化再造最核心的东西就是提升全体员工以及领导层和管理层的领导力。2、从企业文化的价值观培养领导力。以企业的价值观为本，培养领导者与员工的价值观认同，使其认同企业的价值观，理解企业的宗旨、远景、使客户满意，而不是将制度放在第一位。通过文化、价值观教育，让领导者与下属员工提升内在素质，取得价值观认同，还要适时岗位轮换，要让其看到，如果干

24、得好，会有光明的未来。同时，也还要给予他们同高层领导沟通的机会，一个人只有经常跟上级沟通，得到领导者的赏识，他就有了归属感，这就是培养价值观的认同感。3、企业设计一套全面的HR体系，这包括招聘和选拔、培训和开发员工、员工流动、奖励系统及劳工关系等。企业文化一定程度上是企业的制度决定的，需要制度来推行，在HR体系中要一以贯之的统一、贯彻企业的价值观。最好从招聘开始就进行领导力的测试与价值观的认同考核，尽量招聘认同公司企业文化和价值观的员工。英特尔的“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来传帮带新员工，并因材施教对员工进行领导力培养，使新员工取得价

25、值观认同。第4篇：文化领导力铅业分公司文化领导力（铅业分公司通讯员李淑寅）2014年“七一”来临之际，冶炼事业部党委开展一系列活动，庆祝中国诞辰93周年，进一步推动西矿企业文化在基层落地生根。6月30日上午，冶炼事业部党委和行政共同举办了“我们的故事”主题文化宣讲会。参加完这次活动后，作为一名传统文化和企业文化的爱好者、学习者、践行者和传播者，我对文化有了新思考、新学习、新认识。文化思维：思维方式，是人们大脑活动的内在形式，它对人们的言行起决定性作用，因此，思维方式决定行为、行为决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运，换言之：思维方式决定个人命运，企业文化思维决定企业的发展。“文”同“纹”错综复

26、杂的彩色纹路“和谐美好”的现象引申为“理念”，“化”变化、教化用理念行之一切引申为“行动”。文化的核心是“人”，因为只有人才同时具有“理念”和“行动”。所以说个人文化就是以个人理念指导个人行为，企业文化则是以企业理念指导企业行为。既然是理念和行为的结合，我们只能说某人在某件事上有文化，很难说那人在一生中都很有文化。文化是具体的，不是抽象的，文化是每一个人的每一天。多一点思考，少一点随性；多一点理念，少一点本能便是有文化了。理念是指看法、思想、观念、是大脑思维活动的成果，而我们个人的思维经常会有惯性思维、先入为主、经验之谈等弊端，造成了偏局限性、准确率低等后果。然而，一个团队、一个组织的思维认知

27、偏全局性、结论准确率高。只要思维定格了意味着理念就统一了，用统一的理念指导群体行为，企业文化就在可建的路上了文化系统：精神文化、制度文化、行为文化、物质文化构成了文化的C4系统。我们可以说某个企业有文化因子，却无法说这个企业有文化系统。因为具备文化系统的企业必会产生一定的商业价值；具备C4系统的企业文化是基业常青的保障、是业绩倍增的动力、是统一行动的向导、是团队建设的凝聚。文化思维和文化系统的共同作用对我们的行为向导、沟通高效、制度创新都有着不可忽视的作用，可以提高我们每个员工的职业成熟度，使我们在未来的职业生涯道路上走的更快捷、更平稳。有了对文化的近一步认识，在以后的工作中我很乐意去做一个企

28、业文化的践行者、传播者，因为一切都是企业想用一种思想凝聚着我们员工大家的力量同心、同向、同步迈向同一个目标让员工能够有笑容的生活，有尊严的工作；一切都是为了矿业报国，振兴民族经济。批判包容务实创新1/1第5篇：企业文化是领导力的第一推动力企业文化是领导力的第一推动力今天，一方面企业面临着不断变化的竞争环境，另一方面企业又总是在很多方面“以不变应万变”，比如：文化。而一成不变的文化环境将极大地限制领导力技能的发挥。毋庸置疑，发展领导力已经成为中国企业在管理中遇到的最大挑战之一。领导力培养正在受到越来越多地重视。但是很多企业都面临同样一个难题：培训多多，效果寥寥。这是为什么呢？中国企业家在误读领导

29、力中国人对领导力的定义和世界趋势是不一样的。中国企业的领导者还是更传统地倾向于命令与控制。显然，这种陈旧的方式已经跟不上时代，中国企业的领导者应该更加灵活。现在中国领导者身上最缺的几项关键技能，第一就是“教练”，或者说是“辅导”。第二，授权。中国企业的领导者不善于授权，这种不善于授权会影响领导者整个领导能力的发挥。第三，愿景能力。领导者能否高瞻远瞩看到未来？这也可以说是一种技能。在具备了这种愿景能力之后，紧接着，如何将愿景执行下去？这又涉及到另一种技能，就是影响力。作为一个领导，正向的影响能力不是强迫别人去做，而是让人心悦诚服地接受你对愿景的设想。仅仅培训，催生不了领导力中国企业往往只重视培训

30、这个阶段，比如说两周或是一个月的培训，结束之后却没有后续工作。但是，一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话，这几周的培训是起不了作用的，而后续的工作更为重要。比如：定期将他们组织起来做一些回顾，看他们是否在工作中运用了这些理论，领导力是否得到了提升和改善。这需要一种企业文化，它能创造这种学习和实践的环境。管理大师彼得圣吉说：什么样的组织在当今的世界经济环境中能够成功学习型组织。为什么呢？因为学习型组织意味着要不断地学习、更新和反思。如果中国企业在培训的设计中有这种连续性的思维方式，就能在领导力培养上有所收获。有什么文化，就有什么领导人我们常说企业文化是领导人文化，因此，塑造这种学习文化，需要

31、领导人具备开放的态度，对创新接受的态度。这里的创新当然也包括管理的创新。而其实，领导者的态度是受到企业文化的影响。可以说，什么样的文化造就什么样的领导者。在一个开放的企业文化中，组织里的任何人都可以畅所欲言，领导者愿意倾听不同的声音，这些都是正向的态度。相反，局限于眼前而不能接受新鲜的事物，就是非常负面的态度。另一方面，关心别人，以诚相待，对于领导人都非常重要。当然领导者也要注意到，有些人喜欢被人关心、关注；也有些员工喜欢严肃的领导，喜欢明确的任务。所以一个好的领导者要能鉴别哪些人喜欢被表扬，被关心；而哪些人是喜欢被指导，被指正。领导力的好和不好，用什么来鉴定？取决于领导人的业绩。业绩包括很多

32、内容，譬如：财务方面的指标，或者在执行新的组织架构和战略方面的考量，或者团队人员的流动等等。目前中国企业至少在三个方面有所欠缺。第一个就是企业的品牌建设如何在全球化的背景下把中国企业的品牌打出去？第二个就是企业的研发能力，第三个就是企业的创新能力。而这三个方面恰恰关系到中国企业领导力的发展。领导者要敢于创造新文化不是每个人都是天生的领导，这意味着团队里的每一个人都需要培训。这就好像不会有人愿意让没有受过训练的牙医帮他镶牙一样。接受培训非常重要，但是培训以后的工作更是至关重要的。领导人接受培训以后要创造一种企业文化。在这种企业文化里，他能发挥所学。很多中国企业的高层领导人，在海外经过很多培训，是

33、很好的人才，有很强的技能，但是他们回到企业之后，他们的领导方式、思维方式，又回到了原来的状态。当然这不仅仅是中国企业的问题，在西方企业中一样存在。有效的领导力之一，就是领导人能改变企业文化。不管领导人的领导力多么强，如果企业文化是陈旧的，领导力也发挥不出来。IBM曾经也有去不掉的文化DNA，比如：他们曾经过于关注大型计算机。1993年，当个人电脑冲击市场的时候，IBM失去了这个机会，导致一年损失了70亿美金。这就是因为他们长期禁锢在老的文化DNA里，虽然IBM领导人的智商和情商都很高，但还是没法避免这样的错误。中国企业目前面临最大的挑战是重塑企业文化。很多企业领导人都意识到：虽然学习能带来很多

34、启发，但是要将它们实践出来，还需要企业文化的支持。中国国企都面临着如何改变企业文化的挑战，这需要有人站出来，有勇气改变现状。优秀领导者能创造企业文化。他们的工作是无形的，看不见的；而普通领导者的作为是能看到的，是有形的。在创造这种文化之后，优秀领导者的工作就如老子所说：无为而治。关键词领导力;企业文化;领导力培养作者简介蓝浩溥,中共百色市委党校,研究方向:行政领导与战略管理,广西百色,533000中图分类号F270文献标识码A文章编号1007-7723(2010)08-0060-0004一、领导力的概念领导力的概念,在广泛的学术研究与发展过程中有不同的解释体系,颇难定义。早初的研究中,多从个人

35、特性、素质方面去研究,认为领导力是一种与生俱来的某种或多种性格与品质,认为不可复制与培养,其结果就是阻碍了领导力的培养。这种观点没有注意到领导力在领导过程中的动态性与交互性。有的学者也认为领导力是发生在领导过程中起作用的因素的总和、合力,如领导职能、领导体制、领导素质等多种因素。20世纪90年代,广为认可的是约瑟夫罗斯特的定义,即“领导力是一种意图实现实质性变化以反映其相互目的的领导者与被领导者之间的影响关系”。这种观点体现了领导者与被领导者是一种合作关系。学者们逐渐认为领导力是人与人在特定的社会形式下的一种关系。领导力是一个动态的、上下交互作用的过程。领导过程发生于团体内部,领导力不只是存在

36、于领导者身上的某种特质,更是发生在领导者与下属之间的互动过程。过程意味着领导者影响下属,同时也被下属影响。领导力是一个相互影响、相互依存、相互作用的过程,涉及高层、中层、基层领导及下属员工。这样,领导力体现的不仅是个人的领导力,而更是组织的领导力。领导力是组织中存在的,每个人都可能具有、可以通过学习而具备的能力,企业里的任何一个角色都有发展领导力的需求。领导力培养是通过激发团队的热情,使所有员工全力以赴,来共同完成一个目标的实践过程。领导力的动态过程,是有一个共同的目标指引的。波恩斯对领导力的定义为:“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗,而这些目标体现了领袖及其追随者的共同的价值观和动机、愿望、需

37、求、抱负、理想。”二、领导力培养方法的研究与实践概况领导力培养的方法有很多种,就培养主体而言有两种:一是企业对领导力的培养;二是企业领导者的领导力自我培养。我们主要研究的是企业对领导力的培养。企业对领导力的培养也有许多方法,如惠普公司对员工领导力的培养有“目标管理法”,其主要内容有:设定目标(SetObjective)、制定工作总结计划(BusinePlan)、进展(ReviewProgre)、总体性的绩效评估(PerformanceEvaluation)。思科公司有“创造”岗位(即创立一些岗位用于高潜质员工的岗位轮换)、“3E”模式(“Education”、“Experience”和“Exp

38、osure”)、“一对一”教练(即公司内部的经理或高绩效的员工与其他员工建立较正式的师徒关系,也引进一些外部的高级教练)等。像UT斯达康通讯有限公司高级总监,UT斯达康大学校长鞠伟认为领导力的培养分为以下几个部分:(1)学习领导和管理的知识;(2)练习和实践所学的技能和方法;(3)在困难情况下解决问题;(4)检讨所经历的行为;(5)建立一定的关系;(6)开拓视野。在具体的领导力培养方法上,还有“轮岗计划”、“导师制”、“发展性工作委派”、“体验式学习”等,人们在方法上更加注重学习的实践性,在实践上开发领导力。但对领导力的培养还没有成为一个系统来开发,成为一种企业文化来营造。像一些比较大的公司如

39、IBM、GE、思科、英特尔等都比较注意从企业文化的建设来实行领导力培养,也积累了比较好的经验。在领导力的培养上,中国企业往往只重视领导力培训这个阶段,而且这种培训多放在课程培训,比如说两到三周或是一个月的培训,甚者脱产学习一两年、读MBA课程等。这种培训与学习结束之后,缺乏后续学习与工作,缺少能发挥所学,在培训设计上缺乏一种连续性思维。一个企业要想在真正意义上培养一个领导的话,几周的培训是起不了多少作用的,更需要的是后续工作的支撑。比如:定期将他们组织起来做一些回顾与反思,看是否在工作中运用了相关理论,领导力是否得到提升与改善,进行不断的学习。然而这种后续工作的安排与支撑,更核心的是需要一个开

40、放的企业文化。这种企业文化能创造学习与实践的环境,提供文化与制度的支撑。如许多中国企业的高层领导人,在海外经过很多培训,领导理念与技能都很好,但回到国内企业后,他们的领导方式、思维方式,又回到了原来的状态。所以,当一成不变的企业文化环境限制领导力技能的发挥时,就需要对企业文化进行变革,重塑企业文化以适应领导力的发展。企业文化与领导力培养(一)企业文化的含义及其作用企业文化理论诞生的标志性著作是特伦斯迪尔与阿伦肯尼迪所著的企业文化现代企业的精神支柱,之后在他们合著的公司文化里,对企业文化定义为:企业文化是一个企业所信奉的主要价值观,是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。虽然企业文化在

41、后来的研究中有不同的定义,但一般来说,企业文化是指被全体成员共同认可的企业经营的观念、价值观、制度、伦理及其物化形式。狭义的企业文化包括企业员工的理念、价值观、共同愿景等方面;广义的企业文化还包括企业的品牌、管理制度、公共关系等方面。企业文化是企业核心竞争力的基础与灵魂,对企业的经营具有巨大的作用。企业文化通过改变员工的旧价值观念,培育其认同、归属感,在组织与成员之间建立依存关系,使个人的行为、思想、习惯等与整个组织达到有机结合,形成相对稳定的文化氛围,凝聚合力,激发员工的主观能动性,努力达成组织的共同目标。具体来说有凝聚作用、导向作用、规范作用、激励作用和育人作用等,其中企业的育人作用起到核

42、心作用,企业文化的众多作用或功能,正是通过企业文化内化于人,在人的身上养成,通过育人来逐步实现、发挥它的功能与作用的,对身在其中的领导人与员工的领导力培养均是这样。(二)企业文化对领导力培养的作用1.文化对领导力培养的前提见解领导力的培养固然可以对领导力的内容进行分解提炼,逐项训练、培养。但是其前提却需要,也必然有文化的基因为这种分解提供基础,同时也为这种养成提供社会文化环境支撑,为领导力培养提供方向。在中国传统文化里,在儒家那里,提倡“王道”,行仁政。领导力的培养是通过自身内在品德的修养提高而养成的,即“格物致知正心诚意修身齐家治国平天下”,由内而外的“内圣外王”之道。要达到对家、对国、对天

43、下的领导,要从修身做起,修身的工作即是“格物致知正心诚意”,通过格物致知找到一个正确的价值观、理念,以此修正自己,真诚去实践,便是修身之工作。这就是通过文化,具体地说是以文化的价值观来培养领导力。在道家那里不提倡有为的领导,而是通过个人自治,即个人能自己领导自己,秩序自会井然有序,如“小国寡民”世界,达到无为而治。故领导力之培养是受文化的深层影响的,并在一定的文化情境中认可、融合养成的,不是孤立存在的。所以,在不同的文化视野里,领导力的品质多少是存在一定的差异的。2.企业文化对领导力培养的作用(1)企业文化对领导力培养的导向作用企业文化,作为文化嵌入企业的一种文化形态,它的养成与存在,培育着企

44、业的员工与领导人,并为其所接受,必然对特定情境下的企业领导力产生影响。企业文化对领导力的培养首先起到的是一种导向作用。企业文化提供了领导力培养的一种价值标准、一种形象指向、一种路径指引。具体来说,企业文化的价值观,提供了一个我们想要怎样的领导力,怎样的领导力适合我们,因为正如前面我们对领导力的定义所说的,领导力是一个动态的、交互的过程,领导者与下属的相互影响。那么只有符合两者的共同的价值观的领导力才能导致两者的互动作用,才能会彼此接受,才会有领导的影响力。企业文化正是能提供给领导者与下属一个共同的价值观、一个共同的愿景。不能适应企业文化价值观的领导力培养都是失败的,它不符合企业的文化,就很难推

45、动下属的行动,形成一致的行动来完成目标。所以,在不同的企业文化中对领导力的具体要求是不一样的,对领导力的内容、形象要求也是有出入的。前段时间,哈佛商业评论里有一篇文章,就谈到GE输出的领导有很大比例是不成功的。这一方面是因为他以前在GE的工作经历、做领导的经历,和他目前岗位之间的匹配程度不是很高;但另一方面也是因为领导力是依赖环境的,是依存于一定的企业文化中的,特别是企业的价值观,到了新的企业、新的企业文化环境,原来的领导力就无效了。(2)HR系统对领导力培养的制度化作用HR系统是企业文化中重要的制度文化,在人员的招聘、选拔、培训、培养、升迁和解雇等中,就具体而微地体现了企业文化的价值观。通过

46、这个途径,领导力的培养途径、领导力的提升,通过具体的培训、职位升迁得到贯彻。在招聘环节就要从企业的价值观开始考虑适合企业文化的领导人与员工,招聘进来的员工只有适应企业文化才可能实现领导力的发展。如微软的公司文化是:工作努力、创新、爱争论、表现优异,所有的特征都反射出盖茨的个人特性。他工作努力,乐于与人辩论,也接受别人提出不同意见。为了保持这种公司文化,盖茨采用了扁平化的公司结构,没有设置中层经理。他按照不同的任务将员工组织起来,只有一个项目经理调节团队内的工作,但没有被授予凌驾于别人之上的权力。从公司招聘人员时就看重其素质是否适合企业文化(如很多软件工程师并没有计算机学位),挑选人员的问题与程

47、序、员工的培训与学习项目,都有一套HR措施帮助其完成。企业文化对招用、发展具有领导潜能的人产生影响,也影响企业的员工,决定他们是否尽力发挥领导作用。要在竞争激烈的商战中赢得胜利,就需要在企业组织的各个层次都具有精明能干的领袖人物。造就这样的领袖人物必须要有共同的价值观念和协作精神。事实证明,只要采取措施仔细挑选、培养人才、激励群众,众多的人都能在同一企业组织中发挥出重要的领导作用。(3)领导力在企业文化创建和再造中养成1)在企业文化创建中培养和提升领导力在领导力的定义中,我们强调领导力过程一说,在组织发展要涉及的方方面面中,员工是一个非常重要的因素。员工满意度、对组织的忠诚度以及他们潜能的开发

48、对于领导力的发挥都有着影响。企业文化的创建涉及领导者与员工的双向参与,以领导者为主导,在此过程中伴随的是领导者与下属员工领导力的培养与提升。以中国第一彩色显像管制造企业彩虹集团为例,彩虹领导力文化的第一条就是开发员工潜能。为什么呢?第一,在彩虹的竞争领域里,面临的都是跨国公司,面对这些巨人没有信心,生存和发展都是不行的;第二,彩虹提倡竞争上岗,干部公开招聘。很多人虽然有能力当领导,但是他们有时会碍于传统思想而不好意思表现。彩虹的企业领导力文化启发员工的热情,鼓励每个有条件的人冲到第一线。同时,彩虹很重视员工文化,社会发展越来越快,竞争越来越激烈,员工心理压力也越来越大,没有具有高凝聚力的员工文

49、化根本适应不了这种快速的变化,压力和心理健康有着很深的联系,彩虹反复强调从点滴做起,用持之以恒的方法锻炼人的意识。再有,虽然有那么多的领导力文化成功例子,但是彩虹仍然认为领导力文化建设是需要不断实践、总结和提高的,不能照搬别人的,要有自己的东西,同时要保持领导力文化的统一性,不能换一届领导换一次文化。文化的核心应当简洁明了,如果制定很多,什么也记不住。领导力文化就是意识,是企业能够认同和影响他人的价值观,应当要融入到员工的工作和生活中去。由此可见,领导力效能的发挥与领导力文化密不可分,一个企业文化的塑造,良好的文化体现出领导者真正注意到员工的需求,将员工作为文化塑造的出发点。同时,员工需要的满足和对组织的忠诚度自然而然地形成一种良好的文化。所以,