百锐_房地产企业项目管理PM培训课程_172P.pdf

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1、Agenda?企业、行业环境与房地产项目管理企业、行业环境与房地产项目管理 经济环境与项目管理 房地产项目管理策略?启动管理启动管理?产品方案产品方案 土地定位 需求分析 项目范围说明书?计划管理计划管理 计划层次 项目基准计划?计划实施管理计划实施管理?项目收尾管理项目收尾管理企业、行业环境与房地产项目管理企业、行业环境与房地产项目管理项目管理的环境项目管理的环境企业项目管理企业项目管理企业项目管理企业项目管理内部环境内部环境内部环境内部环境市场环境市场环境市场环境市场环境外部环境外部环境外部环境外部环境技术发展社会文化经济状况法律法规企业文化组织战略组 织技术技术发展社会文化经济状况法律法

2、规企业文化组织战略组 织技术/方法国际市场地区市场潜在需求当前需求国内市场方法国际市场地区市场潜在需求当前需求国内市场人均人均GDP与房地产发展阶段的关系与房地产发展阶段的关系30003000-40004000US$US$40004000-80008000US$US$80008000-US$US$800800-30003000US$US$发展阶段启动期快速发展阶段平稳发展阶段减缓发展期人均GDP（美元）80030008003000300040003000400040008000400080008000以上8000以上需求特征生存需求生存需求生存、改善需求兼有生存、改善需求兼有改善需求为主改善需

3、求为主改善需求为主改善需求为主发展特征超速发展超速发展单纯数量型单纯数量型以数量为主，向注重质量方向发展以数量为主，向注重质量方向发展平稳发展，以质量为主，数量与质量并重平稳发展，以质量为主，数量与质量并重缓慢发展缓慢发展综合发展型综合发展型年，中国人均国内生产总值（）达到美元如何做？松下幸之助的观点也适用于您如何做？松下幸之助的观点也适用于您公司整体的绩效公司整体的绩效一分技术一分技术三分财务三分财务六分管理六分管理带来直接效益的带来直接效益的PM房地产企业可承受的业务结构驱动整个业务房地产企业可承受的业务结构驱动整个业务房地产企业可承受的业务结构驱动整个业务房地产企业可承受的业务结构驱动整

4、个业务演变演变产品时代产品时代营销时代营销时代客户价值时代客户价值时代项目管理目标项目管理目标新上市商品房项目销售失败的新上市商品房项目销售失败的10大原因大原因?消费者对项目的满意度不够（25%）?市场定位模糊，卖点不明确（20%）?价格过高，无法与竞争对手相抗衡（10%）?入市时机不正确（7%）?项目知名度不够（8%）?项目的销售管理、控制不合理（12%）?项目的工程进度慢（3%）?开发商信誉不好（3%）?促销活动不合适（5%）?企业领导的个人意愿（7%）房地产项目管理常见问题（一）房地产项目管理常见问题（一）?项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善，计划、目标意识不强?施工图设

5、计文件供应迟慢，变更多,工期、预算失控?项目分包、总包商、其他干系人及其合同管理不可控?多项目资源冲突?项目组织构架和项目管理模式不协调合格的项目经理很少缺乏有效的项目信息管理平台项目经理责大权小利小的现象比较普遍。项目各阶段之间信息真空现象严重。项目管理中经常出现缺位、越位、错位的现象项目管理常见问题（二）项目管理常见问题（二）项目管理名言项目管理名言“项目管理就是要集中注意力在缺乏权威、目标受多方制约、行为规则定义不清的环境中完成工作。项目管理就是要集中注意力在缺乏权威、目标受多方制约、行为规则定义不清的环境中完成工作。”来源：J Davidson Frame“The New Projec

6、t Management”项目管理目标的不同解读项目管理目标的不同解读决策层项目经理时间时机工时成本投资收益约束下的目标成本实质成本质量客户满意度验收标准结果产品（合同）范围客户需求响应度工作的结果效益战略目标和公司效益项目管理目标完成情况GDPM方法论方法论ProjectNeed房地产项目管理概念房地产项目管理概念?房地产项目管理是工程项目管理的一个分类，其运用系统工程的观点、理论和方法，对房地产项目的建设和使用进行全方位和全过程的综合管理，实现生产要素在房地产项目上的优化配置，为用户提供优质产品。?根据角色不同可以分为：开发商建设项目管理 设计单位设计项目管理 咨询监理单位工程咨询项目管理

7、 施工单位施工项目管理(总包、分包)物业公司后期物业管理解读房地产项目管理解读房地产项目管理表层表层内层内层核心层核心层表层：房地产项目就是专业资源的整合者表层：房地产项目就是专业资源的整合者表层：房地产项目就是专业资源的整合者表层：房地产项目就是专业资源的整合者项目和项目和投资组合管理投资组合管理设计院和设计院和合作伙伴之间的协作合作伙伴之间的协作符合法律符合法律和环境要求和环境要求产品开发产品开发产品成本管理产品成本管理客户客户执法者执法者合作伙伴合作伙伴供应商供应商改善的质量改善的质量缩短的上市时间缩短的上市时间降低的开发成本降低的开发成本降低的产品成本降低的产品成本内层：房地产项目是一

8、个投资行为内层：房地产项目是一个投资行为项目进度计划管理项目支出和资金管理核心层：房地产项目需要创造价值链核心层：房地产项目需要创造价值链企业的项目管理流程企业的项目管理流程Business ProcessPM ProcessEnabling Process说明及图例：说明及图例：一、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和客户关系管理。二、工程施工管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。：代表关键里程碑：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。房地产项目管理流程房地产项目管理流程项目论证阶段项目

9、策划阶段设计管理阶段工程管理阶段项目立项主体结构开工开盘销售入伙竣工销售管理阶段客户关系管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购结算入伙事务管理客服报建建设用地规划许可证、签订土地使用合同设计方案及施工图报建、初步设计报建、基础提前开工

10、报建办理房地产预售许可证产权初始登记合同备案、按揭办理工程施工配合设计配合销售配合采购管理房地产项目管理路线图房地产项目管理路线图项目管理需要强有力的方法论进行支撑项目管理需要强有力的方法论进行支撑Program Management Professional(PgMP)PRINCE2(PRojects IN Controlled Environments)Project Management Professional(PMP)MSP-Managing Successful Programmes项目群管理方法论项目群管理方法论项目管理方法论项目管理方法论总经理部门经理部门经理组合项目经理C项目

11、人员C项目人员部门人员C项目经理部门人员C项目人员部门人员A项目经理B项目经理标 识 号任 务 名 称1现 场 划 线2加 热 区 定 位 找 水 平3加 热 炉 膛 腔 砌 砖4加 热 区 打 孔，装 配5安 装 前、后 隧 道6总 体 连 接7安 装 网 带8安 装 管 路9电 气 配 线10机 电 联 调11试 运 转 5-145-155-155-165-165-245-195-285-255-285-275-295-286-45-286-196-26-116-166-226-216-245-35-105-175-245-316-76-146-2156 日 期资 源5.3-5.105.1

12、1-5.175.18-5.245.25-5.316.1-6.76.8-6.146.15-6.216.22-6.28工 程 师2222222电 工35533管 工4444普 工444资 源 计 划 总 人 数26131511955月6月计划性资源配置大厦建造1.0.05900万元基建工程1.1.03900万元设备1.2.01500万元设备工程1.3.0500万元基础1.1.11000万元主体1.1.22000万元装修1.1.3900万元暖通1.2.1700万元给水排水1.2.2300万元电照通讯1.2.3500万元暖通1.3.1200万元给水排水1.3.2150万元电照通讯1.3.3150万元框

13、图式WBS1,1483,8505,5538,18911,43213,00315,01114,63614,61614,35702,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,0009月10月11月12月1月2月3月4月5月6月时间（月份）累计资金（千元）标识号任务名称1可行性研究报告编制2合资合同、章程（签约稿）3设备、技术合同（签约稿）4公司名登记5新公司注册登记6土地投资协议及合同7土地合同8厂房初步设计9厂房初步设计报批10施工图设计11工程招标12厂房主体施工13厂房装修施工14消防检查15动力设备规格设计16动力设备订货17动力设备制安装18国内设备合

14、同谈判签约19设备规格设计20设备设计制造21设备安装调试22试作23产品寿命试验开始24投产日（限量生产）25工具、仪表、小物品准备26材料、部件准备27生产工艺文件编制28直接人员招聘培训2-14-102-214-205-18-162-155-154-15-302-154-25-156-308-1710-1710-1811-1710-32-111-211-226-810-227-107-103-15-305-156-304-228-194-117-94-115-105-111-56-239-209-2111-1910-610-62000HR2-86-82-86-82-86-87-239-2

15、1910 11 1212345678910 11 1212345678910 11 121234200020012002项目启动文件项目机构设置项目工作分解项目日程计划项目资源配置项目费用计划通用项目管理方法论3,2894,5085,4206,54810,16313,9977363483796251,72835641050702,0004,0006,0008,00010,00012,00014,00016,0004月5月6月7月8月9月10月11月12月1月时间（月）总费用累计值总预算费用累计总实际费用累计单位：万元标识号任务名称1脚本撰文2企业简介3产品与市场4研究与发展规划5经营业绩6生产

16、规模7质保体系8员工队伍9现场拍摄10企业外景11产品展示12研发实验室13研究与发展规划访谈14生产现场15质保部16员工队伍17后期制作 18解说配音19图象剪辑20初审21补充拍摄22补充剪辑、配音23光盘录制8-168-168-178-178-208-208-218-168-178-178-208-208-218-218-228-238-248-278-288-2913141516171819202122232425262728293031年8月12日 2001年8月19日 2001年8月26日发无关紧要(1)次要的(2)一般(3)重大(4)灾难性的(5)生几乎肯定(A)可很可能(B)

17、风险标号:4其它厂家率先占领市场（筹资）风险标号:6价格因素无效益（强手控制）能可能(C)风险标号:5 供大于求无效益（多家供货）风险标号:9市场份额不足（WTO）风险标号:3 其它厂家率先占领市场（立项）风险标号:7 开工不足无效益（经济形势）风险标号:8市场份额不足（对手性能优势）性不太可能(D)风险标号:1政府未批立项风险标号:2无技术来源风险标号:11动力三废能力限制风险标号:13施工安装事故风险标号:15另件材料涨价风险标号:10市场份额不足（LCD新技术产品）风险标号:14现行生产波及极不可能(E)风险标号:12运输设备来源灭失注:H=S=M=L=风险影响程度某家电产品建设项目风险

18、分析等级矩阵某家电产品建设项目风险分析等级矩阵高风险重大风险中等风险低风险AS/NES4360:1995功能系数价格系数性能价格比得分/总分价格/合计功能系数/价格系数零件供给厂A0.34127500.33031.0330零件供给厂B0.34518200.36120.9554零件供给厂C0.31377000.30841.0172零件价格(元)厂家名称项目质量计划（HOW）（项目质量计划模型-建设型）起始阶段设计阶段实施阶段结束阶段质量计划：方针、组织机构、工作职责、工作程序，资源配置可行性研究规范计划规范设计规范施工规范范围规范项目交付物规范验证与决策试运行产品规范验证与决策验证与决策验证与决

19、策验证与决策过程比较器分阶段的比较基准调节规则调节机构过程输入过程输出采样器差异管理层局部反馈控制项目进度跟踪项目费用跟踪质量计划沟通计划采购计划）风险管理计划项目验收与总结项目质量计划（HOW）（项目质量计划模型-建设型）起始阶段设计阶段实施阶段结束阶段质量计划：方针、组织机构、工作职责、工作程序，资源配置可行性研究规范计划规范设计规范施工规范范围规范项目交付物规范验证与决策试运行产品规范验证与决策验证与决策验证与决策验证与决策质量检查房地产项目房地产项目PM路线图路线图项目启动项目启动产品方案产品方案项目计划项目计划项目实施项目实施项目收尾项目收尾管理风险管理风险管理偏差管理偏差项目管理体

20、系项目管理体系项目领导能力项目领导能力房地产项目启动管理房地产项目启动管理房地产项目房地产项目PM路线图路线图项目启动项目启动产品方案产品方案项目计划项目计划项目实施项目实施项目收尾项目收尾管理风险管理风险管理偏差管理偏差项目管理体系项目管理体系项目领导能力项目领导能力第一步：确定第一步：确定PM 对项目经理的素质要求（对项目经理的素质要求（T型人才）型人才）?专业技术能力（24%）?一般管理能力（36%）计划、组织、指导、协调、控制 分析问题的能力、灵活应变的能力 决策（5W2H）与解决问题的能力 处理矛盾和冲突的能力?人际关系能力（40%）沟通能力、激励能力 影响他人行为的能力 个人交往能

21、力?IQ、EQ和AQ?Project experienceMethod skillsPersonal attitudes项目经理的能力确认和人员选择项目经理的能力确认和人员选择第二步：项目启动的信息转移第二步：项目启动的信息转移?项目的选择和启动往往基于各种因素，项目选择是一个过程，里面蕴含大量丰富的信息，这些信息将会影响项目的诸多要素 约束条件 假设条件 商业驱动 背景资料?企业的项目信息移交应该完整，确保项目经理和项目团队完整、全面理解项目和项目目标，制定科学、可行的项目计划，规避可能的项目风险?信息清单是一种好的办法Case StudySOW 项目工作说明书项目工作说明书?颁布者内部项目

22、：项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供外部项目：属于招标文件的一部分?工作说明书指明如下事项之一经营需要?组织的经营需要可能基于培训需求、市场需求、技术进步、法律要求或政府标准产品范围说明书战略计划36第三步：项目的目标界定第三步：项目的目标界定?项目的发起的理由将决定项目的目标?项目的目标包括 商业目标 管理目标?影响项目目标的因素（SMART）管理层 使用单位的需求 市场及其客户需求 竞争对手 自身的能力 项目环境第四步：组建项目组：第四步：组建项目组：在组建项目组时你就得从以下方面考虑：1、建立一个结构合理的项目组2、寻找合适的人选，熟悉他们技术方面管理方面的长处和弱点，了

23、解他们的能力3、树立并保持项目组的团队精神4、争取管理部门的支持5、项目组内经常的有效的沟通组织管理:组织对项目的管理的三种模式组织管理:组织对项目的管理的三种模式项目公司开发设计工程销售类 型类 型职能管理型职能管理型矩阵式管理型矩阵式管理型根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类根据对项目的授权程度，房地产企业的组织结构大约有以下三类开发设计工程销售职责分工职责分工开发设计工程销售项目部 项目部只负责施工现场管理部门 项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为资源提供、建议与监督主体优点优点 对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积 员工介入双重职权之中，

24、需要公司良好的人际关系和全面的培训实施条件实施条件 项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作 项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求项目管理型项目管理型项目公司或项目部开发设计工程销售 项目公司成为开发工作的全权负责主体 项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展 跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度项目部缺点缺点 职能部门内部实现规模经济 对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升 对项目环

25、境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意第五步：项目第五步：项目第五步：项目第五步：项目kick offkick offkick offkick off（Project CharterProject CharterProject CharterProject Charter）?正式确认项目存在的文档?由项目以外的负责人发布，其地位依据项目需要定?给项目经理的授权?合同可以视为项目章程?多数企业选择在项目启动会上宣读项目章程成本收益分析初始预算目的目标方向产品特征假设约束条件成功标准项目干系人管理审查与控制达成协议双方签字商业前景商业前景第六步：确定项目沟通规则项目管理是一项协同性工作上级

26、同级下级甲方、乙方、R&D、政府与公众、其它干系人?项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。项目干系人：包括这样的个人和组织，他们或者积极参与项目，或者其利益在项目执行中或者成功后受到积极或消极影响。?项目干系人管理：项目干系人方识别 项目干系人方分析 项目干系人管理第七步：项目干系人分析与管理第七步：项目干系人分析与管理项目利益博弈项目利益博弈项目利益博弈项目利益博弈经济形势行业供需技术发展政策法规标准规范费用人员质量采购沟通风险时间范围集成拿地策划设计施工装修销售入伙企业战略项目投资组织结构其他项目企业文化PM 体系人力资

27、源内部项目管理层项目团队发起人业主职能部门顾客政府竞争者社团媒体工会家庭直接管理职能管理外部供应商供方股东董事风险投资财务人力资源设计市场部客户呆账司法政党法律体系规则法庭特殊利人群益公民俱乐部电台报纸电视网络项目管理的最佳境界天势、地利、人和项目管理的最佳境界天势、地利、人和外部环境和谐内部协作高效房地产项目干系人房地产项目干系人?开发商：项目的出资者?业主：项目拥有人?设计方：项目的设计人?承包商：项目的施工人（总包商、分包商）?监理人：接受业主委托监督管理工程实施人确定项目干系人管理策略确定项目干系人管理策略xxxx对项目的认同度对项目的认同度Agreement with project

28、对项目的理解程度对项目的理解程度Understanding高高High低低Low反对反对Against支持支持For唯一推动变更的群体唯一推动变更的群体The only group driving change可塑者Blockers可塑者Blockers追随者Followers追随者Followers漠不关心者Indifferent漠不关心者IndifferentQuadrant 1Quadrant 1Quadrant 2Quadrant 2Quadrant 3Quadrant 3Quadrant 4Quadrant 4lowhighAddress concernsPriority Area

29、forStakeholder ManagementPartial involvementKeep informedlowhighImpact of changeInfluence over change反对者Opponents提倡者或促进者Advocates or Promoters反对者Opponents提倡者或促进者Advocates or Promoters 产品范围产品范围 Product scope（What to make）产品或服务所包含的特征或功能 项目范围项目范围 Project scope（What to do）为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作 产品范围

30、的完成是对照产品要求进行衡量的，而项目范围的完成是对照项目计划进行衡量的第八步：确定项目范围第八步：确定项目范围项目生命周期的阶段划分项目生命周期的阶段划分费用和人员水平时间概念5%计划编制20%实施与控制60%收尾15%收集数据识别需求建立:?目标?可行性?项目干系人?风险水平?战略?可能的团队估算资源识别替代方案提交建议书得到下阶段批准项目章程建立:?组织?沟通激励团队细化技术要求建立:?工作包?信息控制系统采购货物及服务执行工作包指导/监视/预测/控制?范围?质量?时间?成本解决问题产品最终评审核验收结算转交产品责任评价项目结果文档化释放/重新定向资源重新安排项目团队成员指定关键人员进行

31、研究制定范围基准：?最终产品?质量标准?资源?活动建立：?总计划?预算，现金流?WBS?政策与程序评估风险确认理由提交项目概要批准继续进行?为完成项目或项目工作，而必须完成的可测量的、有形的以及可验证的任何成果、结果或事项，包括：提交该成果的目的 依据和前提 提交成果的内容 对提交成果的审查方式 验收标准 与其他提交成果的关系 何时提交?内部可交付成果需经过授权人批准?外部可交付成果需要客户批准可交付成果（可交付成果（deliverables）房地产项目产品方案（准备阶段）管理房地产项目产品方案（准备阶段）管理房地产项目房地产项目PM路线图路线图项目启动项目启动产品方案产品方案项目计划项目计划

32、项目实施项目实施项目收尾项目收尾管理风险管理风险管理偏差管理偏差项目管理体系项目管理体系项目领导能力项目领导能力项目选择的因素（一）：项目定位项目选择的因素（一）：项目定位?Positioning项目成功的关键?定位不是你要对项目或产品要做的事情，而是你对预期客户要做的事情。也就是你要在预期客户的头脑里给产品定位。市场机会定位产品定位客户定位品牌定位房地产项目定位的关键要素房地产项目定位的关键要素?产品定位 土地位置固定，关键在于破解其价值密码?客户群密码：市场细分?总价密码：户型面积户型设计（小盘另类、定位少数，大盘要包容、大气）?成本定位 风险成本：1/3放心，2/3知利润，3/4知现金与

33、实物 时间成本：拆迁时间，开发周期 管理成本：规模化、专业化、规范化和集团化?扩大开发规模，发挥在材料采购、建筑施工、营销方面的规模优势，实现资源利用最大化?提高专业水准，做出精品，提高房屋的性价比，这样才能增强公司的竞争力 建筑成本客户需求的分析客户需求的分析客户定位一明确住宅楼盘是为哪个价格区间的客户开发需求定型一研究设定价格区间内客户对住宅需求的具体内容项目定板一满足客户需求方案的创造性策划、效益预测的分析以及比较?顾客Customer?市场信息、当前和将来的主要顾客的需求信息?竞争对手Compete?主要竞争对手是谁？他们的技术？现在和将来与公司有什么竞争？他们哪些因素可能吸引顾客？?

34、公司Company?公司具有优势的领域，能够改进并巩固竞争地位的领域。为此应调整的能力，包括技术能力、制造能力和营销能力支付能力生命周期支付能力生命周期SingleFamily StarterWithout kidsFamily StarterWith kid 12Mature familyWith kidsEmpty NesterActive Adults低中高低中高常年工作流动人士常年工作流动人士首次置业首次置业单人工作丁克家庭单人工作丁克家庭有婴儿的夫妇有婴儿的夫妇单亲家庭单亲家庭富足成熟家庭富足成熟家庭空巢家庭空巢家庭活跃老年人住宅活跃老年人住宅成熟家庭成熟家庭双人工作丁克家庭双人工作

35、丁克家庭大龄单身贵族大龄单身贵族Pulte Homes新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力Pulte Homes新的客户细分纬度：生命周期需求+支付能力客户的识别客户的识别购买驱动力分析购买驱动力分析3 2.8 5%1 9.1 0%2 1.0 5%1 7.1 0%2.3 0%7.6 0%0.0 0%1 0.0 0%2 0.0 0%3 0.0 0%4 0.0 0%拆 迁结 婚改 善 居 住投 资其 他城 市 化 进 程价值链的延伸价值链的延伸-不光是为直接用户创造价值-还应想到为潜在客户创造价值企业的产品为客户创造价值客户的客户直接需求间接需求未来需求确定产品方案确定产品方案?确定产品方案的

36、关键因素：清晰的项目定位 准确的市场细分 完整的客户需求 独特的产品创意 科学的产品配置 经济的成本分配 客户的全程参与 系统的开发管理房地产项目计划管理房地产项目计划管理房地产项目房地产项目PM路线图路线图项目启动项目启动产品方案产品方案项目计划项目计划项目实施项目实施项目收尾项目收尾管理风险管理风险管理偏差管理偏差项目管理体系项目管理体系项目领导能力项目领导能力项目整合管理窗口项目整合管理窗口外部干系人外部干系人影响影响项目团队领导项目团队领导能力能力项目要求项目要求项目计划和项目计划和控制控制人人系统系统项目外部项目外部项目内部项目内部组织和组织和项目界面项目界面管理过程管理过程程序和标

37、准程序和标准项目管理信息系统项目管理信息系统(PMIS)?项目管理信息系统(PMIS)PM团队使用的一个自动系统 项目管理过程中使用的一个重要工具?配置管理 整个PMIS的一个子系统 配置管理系统包括变更控制系统?提议的变更,跟踪审核和批准,一个验证批准的变更的方法.项目计划层次项目计划层次项目计划的三要素项目计划的三要素项目进度项目进度项目进度计划的层次项目进度计划的层次项目计划的层次ProjectConceptionProjectDevelop-mentProjectPlanning&DocumentationProjectExecutionCommissio-ning&Hand over

38、OperationProject Life CyclePreliminaryProjectStatementProjectBusiness CaseFormulatedProjectDocumentsCompletedProduct/SystemCompletedProjectCompletedProjectRecycledMilestonesDeliverablesApprovalsProjectBriefBusinessCaseProjectPlan&BidDocumentsProduct/SystemCompleteProduct/SystemAcceptedProjectRecycli

39、ngPlanSponsor/ClientOperatorProduct/OperationsManagerClientProjectManagerPM/ProjectDirectorateSponsor/Client3.4.5.6.7.1.ProjectInitiation2.ProjectInitiationCompletedInitiationPlanPM/Sponsor8.MS Plan（一级项目进度计划）（一级项目进度计划）项目经理工作界面CA（二级进度计划）完成项目主要可交付成果辅助可交付成果最低的管理职责层次为监测进展和责任而进行的工作包分组可确定的工作结果完成项目主要可交付成果辅

40、助可交付成果最低的管理职责层次为监测进展和责任而进行的工作包分组可确定的工作结果1234项目可交付成果子可交付成果最低层次的子可交付成果成本帐户CA工作包5层次层级分解说明层次层级分解说明?Control account：在 WBS中设置一些控制点，进行范围、进度和成本预算分配等工作，控制账户经理(CAM)负责这些控制项的交付?在这一层次创建CA，高级管理层可以跟踪项目成本和进度?将责任分配矩阵(RAM)作为工具?CAP的总和构成项目范围建立控制账户（建立控制账户（CA）?Planning Packages?规划包规划包?还没有像工作包一样被详细计划的未来工作；?为未来的工作进行初步计划Tas

41、k 1Task 2Task 4Task 5Task 3Work PackagesPlanning Packages?Work Packages?工作包工作包?详细的，短期的；?任务，原材料;?必须完成；?CA的目标;?为近期工作而定CA 要素要素项目的实施计划项目的实施计划PEP三级项目进度计划三级项目进度计划ProjectWBS 1WBS 3WBS 2WBS 1.1WBS 1.2WBS 1.3WBS 1.4WBS 2.1WBS 2.2WBS 2.3WBS 3.1WBS 3.2WBS 3.3WBS 3.4常见进度管理模型常见进度管理模型?CPM?PERT?资源平衡法?关键链进度计划模型进度计划

42、模型?确定型模型 CPM 关键路径法(CPM)1957年由DuPont创始 是当时为强调关闭化学工厂进行维修，之后再重新开工这样做法所具有的挑战时，而制定的一种项目管理方法。进度计划模型进度计划模型?关键路径法的优点 容易理解和使用 为项目提供了个图示 预计完成项目所需的时间 表明哪些活动对项目进度是关键的，哪些不是关键的?缺点 对每项活动使用的是一个固定的时间估计 对复杂的，完工时间不确定性高的项目不适用进度计划模型进度计划模型?概率模型 PERT 计划评审技术(PERT)始于1958年，美国海军的北极星导弹项目，当时拥有上千家供应商。进度计划模型进度计划模型?计划评审计划的优点 预期的项目

43、完成时间 在指定的日期之前完工的可能性?缺点 对活动历时估算的主观性 PERT 是假定有一个贝塔分布 PERT 假定项目完成时间的概率分布与关键路径的概率分布是一样的 PERT 总是低估了预计的项目完成时间 蒙特卡罗模拟可以消除乐观的偏见Normal DistributionPERT 计算计算资源分配与平衡模型资源分配与平衡模型资源分配?在一个项目中，把资源分配给任务资源平衡?是一种任何形式的网络分析，其中进度决策是受资源管理影响从而做出的(例如：有限的资源可用性或者很难管理资源水平的变更。资源分配资源分配2468100每天所需每天所需资源资源228833111126666666666644-

44、2-23355554需要的资源需要的资源预计的现有的需要的最优化项目计划最优化项目计划一旦所有下列对你项目的要求收集到一起,形成你的项目计划,你就需要回答下列问题,以便最佳化你的计划:?这个计划符合项目目标说明吗?资源是不足还是过多?近期进度可以达到吗?假设有效吗?成功的整体概率是多少?对此我们做什么?我们可以缩短预测的周期时间吗?项目计划的三要素项目计划的三要素项目成本与预算项目成本与预算项目成本的全生命周期规划方法项目成本的全生命周期规划方法企业的利润Profit Leaks企业的利润Profit LeaksRealizedMargin RealizedMargin LostMargin

45、ConceptDevelopProto/PilotNPI/RampVolumeServicePhase-OutConceptDevelopProto/PilotNPI/RampVolumeServicePhase-OutPlannedMargin Sources of“Profit LeaksSources of“Profit LeaksSources of Sources of Sources of Sources of“Profit LeaksProfit LeaksProfit LeaksProfit LeaksBusiness IssuesBusiness IssuesBusiness

46、 IssuesBusiness Issues成本确认成本确认一级分类二级分类三级分类一级分类二级分类三级分类土地出让金或征地费土地费用搬迁安置补偿费规划勘测设计费可行性研究费咨询费建安工程费基础设施建筑费公共配套设施费销售费用管理费用筹资费用其他费用开发间接费用房屋开发费开发直接费用前期工程费成本估算成本估算?三种估算类型?滚动波浪式计划制定?成本估算的输出?成本估算?支持细节?成本管理计划估算类型准确度说明量级估算-25%+75%*棒球概念预算估算-10%+25%*项目批准确定性估算-5%+10%控制预算PMBOK 2004 参考参考 AACEIControl-10/+15量级估算-50/+

47、100概念性的-30/+50首要的-20/+30确定性的-15/+20%AACE 分类成本估算的基本成分成本估算的基本成分?预测项目成本需要5个基本条件?工时估算工时估算?工时率工时率?材料材料/设备数量设备数量?材料材料/设备单价设备单价?间接成本间接成本成本估算成本估算?基于工作包的成本估算人力开发材料 设备外包咨询合计WBS1XWBS2XWBS3XWBS4XX合计合计项目成本估算成本估算成本估算?成本估算归集单（基于整个项目）人力成本开发材料 设备购买WBS3.1WBS3.2WBS3.3WBS3.4说明数量单价历时合计人力成本项目直接费用说明分配比例合计管理服务合计项目总计项目间接费用项

48、目直接费用成本估算汇总成本估算汇总CA成本归属活动成本归属活动WBS编号金额：万责任人编号金额：万责任人购置土地2.1.310000拓展拆迁费用2.1.4800拓展可研3.1.170研发部勘察设计3.2.1400研发部咨询3.2.250研发部建锅炉房建停车场建配电室销售筹资合计配套工程前期工程520万元土地成本10800万元成本预算成本预算?成本预算是一门技术，又是一门艺术。预算是无法达到百分之百的精确率的。成本预测是预算的关键。成功的活动管理者能借助于经验和已有条件，做出合理的预测。不同的方法既可以分开使用，也可综合运用。预算的三件事情预算的三件事情 确定项目的总预算(BAC)确定项目各项活

49、动的预算(WBS/CWP/ACTIVITIES)确定项目各项活动预算的投入时间，绘制S曲线（成本模型）累计成本期望的情况项目预算计划项目成本基线(BASELINE)不期望发生的情况时间Tc1Tc2Tc3项目资金计划项目资金计划开发商的资金计划开发商的资金计划 预付款在工程合同签约后予以支付 其后随进度支付工程款，并逐步扣回预付款 扣留质保金，质量符合后分两次归还 工程维护完成，最终帐单结清支付款项目计划的三要素项目计划的三要素项目质量项目质量房地产项目的质量指标房地产项目的质量指标?项目顺利完成后，其建筑产品或服务的质量、可用性、使用效果和稳定性等；?项目结构设计和施工的安全性和可靠性；?所使

50、用的材料、设备、工艺、结构的质量及其耐久性和整个项目的寿命；?项目的其他方面，如建筑造型的美观性、建筑与周边环境的协调性，及建筑的可维护性和可检查性等。对于商品房质量的分类对于商品房质量的分类?房屋主体结构质量不合格。从技术角度看，所谓“主体结构”是指房屋的主要构件相互连接、作用的平面或空间构成体。依法及行业规定，其必须具备符合技术要求的强度、韧性和稳定性，以确保承受建筑物本身的各种载荷。如：地基、承重墙等部位出现结构性迸裂、倾斜、坍塌等问题，即为主体结构存在问题。?严重影响正常居住使用的质量问题。这是指由于房屋质量问题，严重影响买受人享用房屋的正常使用功能和用途的情形。如不能正常供水供电等。