讲忠诚守纪律做标杆活动心得体会范本两篇.docx

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1、 讲忠诚守纪律做标杆活动心得体会范本两篇 讲忠诚守纪律做标杆活动心得体会范本两篇 【讲忠诚守纪律做标杆活动心得体会1】 马克思曾经说过：我们现在必需肯定保持党的纪律，否则将一事无成。*同志也曾经说过：“纪律是执行路线的保证，没有纪律，党就无法率领群众与军队进展成功的斗争。”总书记在十八届中心纪委五次全会上强调，要加强纪律建立，把守纪律讲法规摆在更加重要的位置。党的纪律，必需遵守，任何党员都不能违反;党的纪律，是铁律，违反了就要受到惩戒。 实事求是地讲，当前党风、政风方面仍旧存在不少不容无视的问题，有的干部说一套、做一套，台上一套、台下一套，对上一套、对下一套，甚至为了追求“政绩”，弄虚作假，报

2、喜不报忧;有的自以为是，想事情、干工作缺少“法规”这根弦，虑事简洁，言行莽撞，随心所欲，我行我素，把法规当摆设;有的律己不严，视党的纪律而不顾，游离于制度约束之外，凌驾于纪律之上，甚至进展到违法违纪。特殊是中心和省市关于转变作风的各项规定出台后，还有个别领导干部不能严格落实规定要求，想方设法“搞变通”、“打折扣”，存在躲避追责的幸运心理，等等。这些问题不仅贻误了进展，更损害了党和政府的形象与威信，究其根源，很大程度上是由于一些领导干部不讲诚信、不懂法规、不守纪律造成的，必需引起我们的高度重视。 落实讲诚信、懂法规、守纪律的要求，增加党性修养和熬炼是一个持续过程，必需在常抓和抓长上下功夫，标本兼

3、治，久久为功。要把讲诚信、懂法规、守纪律作为抱负信念教育的重要内容，持之以恒地抓好学习教育，强化理论武装，引导党员干部明大德、守公德，讲诚信、重品德、作表率，不断提高党性修养和精神境地，切实增加贯彻落实总书记要求的思想自觉和行动自觉。 “君子检身，常若有过”。领导干部要带头忠诚狡猾、诚恳守信，说实话、办实事、求实效;带头学习认知法规，自觉敬畏和遵守法规;带头筑牢底线，遵章守纪，严于律己、严以用权、严以修身，使讲诚信、懂法规、守纪律在干部队伍中蔚然成风。要稳固教育实践活动成果，建立健全长效机制，把权力关进制度的笼子，拧紧螺丝扣，架起高压线，保证权力依规运行。 【讲忠诚守纪律做标杆活动心得体会2】

4、 总书记强调，要“加强纪律建立，把守纪律讲法规摆在更加重要的位置”。当前，我国正处于全面建成小康社会的打算性阶段，全面深化改革、全面依法治国、全面从严治党的各项任务繁重而又艰难。“千人同心，则得千人之力;万人异心，则无一人之用”。党面临的形势越简单、肩负的任务越艰难，就越要保持党的团结统一。保持党的团结统一，要靠共同的抱负信念、严密的组织体系，还要靠严明的纪律和严格的法规。 人不以法规则废，党不以法规则乱。当前，仍有一些领导干部不守纪律、不讲法规。有的搞团团伙伙、结党营私、拉帮结派;有的乱评乱议、口无遮拦，不负责任地传播消息、发表谈论;有的自由散漫，脱岗离岗，不向组织汇报;有的个人重大问题不向

5、组织报告;有的对组织有关内部打算和考虑跑风漏气，插手人事安排，说情打招呼，等等。“纪纲一废，何事不生?”这些问题不准时解决，纪律和法规不能很好立起来、严起来，就会恶化政治生态，危害党的肌体。作为“关键少数”，领导干部尤其要带头守纪律讲法规，为广阔党员干部作出表率。 领导干部带头守纪律讲法规，前提是尊崇法纪，认仔细真学纪律、懂法规。加强纪律和法规的学习，是领导干部提高拒腐防变力量、提高领导水平的重要方式。不注意学习各项纪律和法规，就会“盲人骑瞎马，夜半临深池”，摔了跟头，还不知身在何处。因此，各级领导干部都应切实增加学习的自觉性，深入学习党纪国法，深入学习党在长期实践中形成的优良传统和工作惯例，

6、结合自己工作职能，学习和把握与本系统、本岗位相关的“详细法规”，做到心中有数、清晰明白。 领导干部带头守纪律讲法规，关键是带头严格执行纪律和遵守法规。纪律和法规的生命在于落实，把纪律和法规讲在嘴上、写在纸上、贴在墙上，当摆设、做样子、不落实，就会让纪律和法规成为“稻草人”和“纸老虎”。为此，各级领导干部要时刻强化纪律和法规意识，带头严格执行纪律、遵守法规，时刻提示自己、管好自己，做到知行合一、言行全都、表里如一。领导干部还须履行好严格执行纪律、遵守法规的领导责任，既要管好自己又要带好队伍，加强监视检查，提高对纪律和法规的执行力。 领导干部带头守纪律讲法规，首要的是带头遵守政治纪律和政治法规。当

7、前，遵守政治纪律和政治法规，重中之重是贯彻总书记的要求，切实做到“五个必需”：必需维护党中心权威，绝不允许背离党中心要求另搞一套，全党同志特殊是各级领导干部在任何时候任何状况下都要在思想上政治上行动上同党中心保持高度全都;必需维护党的团结，绝不允许在党内培植私人势力，要坚持五湖四海，团结一切忠实于党的同志，团结大多数，不得以人划线，不得搞任何形式的派别活动;必需遵循组织程序，决不允许擅做主见、我行我素，重大问题该请示的请示，该汇报的汇报，不允许超越权限办事，不能先斩后奏;必需听从组织打算，遇到问题要找组织、依靠组织，不得哄骗组织、对抗组织;必需管好亲属和身边工作人员，决不允许他们擅权干政、谋取

8、私利。 以身作则、以上率下，是中华民族优秀文化传统。领导干部在守纪律讲法规方面对广阔党员干部和群众具有重要的示范与导向作用。“其身正，不令而行;其身不正，虽令不从。”只有各级领导干部带头守纪律讲法规，才能带着8600多万党员增进全党的团结统一。 篇2：标杆营业厅宣传方案 成都标杆营业厅宣传方案 一、概述 高新供电局标杆营业厅的建立需要宣传方面的极大支持，从工程开头到跟进到完毕，都需要一个科学的、系统的、持续的宣传策略。 宣传目的：树立标杆，宣传形象 二、宣传方式 1. 电力行业官方网站。通过持续的连续报道新闻稿，在电力行业报道高新标杆营业厅的建立成果。 2. 官方报纸。通过特约稿件、投稿等方式

9、在电力行业的官方报纸上投放新闻稿，报道高薪营业厅的成果。 3. 营业厅局部：a 海报宣传 b阅读栏的小册子宣传 c迎接领导时的标语宣传 d营业厅客户单据上的打印资料宣传。 三、宣传细明 1.时间线掌握 针对本次标杆营业厅建立的时间安排，确定合理的宣传时间线掌握，让宣传成为定制的规定，使得本次工程宣传能有效治理和实施。 宣传时间：a 预备阶段（工程开头前期的宣引传，引起对高新标杆营业厅建立的关注） b 进展阶段，采纳持续的多层次多渠道的宣传推动 c完毕阶段，对工程建立的成果进展总结和宣传 d后期总结整理阶段，针对工程消失的问题和得出针对营业厅建立的建议以分析整理。 前期预备宣传阶段 中期持续推动

10、阶段 整理总结阶段 工程成果宣传阶段 2.宣传流程掌握 篇3：最新*标杆房地产开发集团进度规划治理方法 碧桂园集团进度规划治理方法 （2023年版） 第一章 总则 第一条 为明确工程规划编制、结果反应、规划调整及规划考核要求，提高工程规划执行的精确性和严厉性，促进工程规划管控效率的提升，特制定碧桂园集团进度规划治理方法（2023年版），以下简称“本方法”。 其次章 适用范围 其次条 本方法适用于自发文之日起集团国内全部工程的规划治理。 第三章 术语和定义 第三条 工程规划分类 （一）工程主项规划：是指整个工程开发过程中，契合碧桂园开发模式的全部主要工作项所组成的开发节点规划（从工程立项至结算完

11、成）。主项规划由以下不同层级节点规划构成： 1、工程里程碑节点规划：工程开发过程中具有里程碑意义的节点工作项构成的节点规划，详细节点见下表1： 节点名称 完成时间要求 完成标准 1、规划设计方案确定 摘牌前25天 主席签字确认的规划方案（含总图）及展现区范围终稿。 2、土地猎取 摘牌日或猎取日 （1）招拍挂工程：签订土地成交确认书；（2）土地转让工程：猎取最新国土证；（3）收购、并购及合作成立公司工程：完成工商变更手续及具备可开发的土地资源；（4）品牌输出工程：签订品牌输出协议并实质性开工。 3、开工 展现区：摘牌次日 （1）工程总签发的根底施工单位开工令；（2）桩基施工单位中标通知书；（3）

12、可实施的根底工程施工图纸；（4）自然根底开挖或桩根底工程打桩开工。 4、展现区开放 按集团工期要求执行 区域营销总经理（或工程营销第一负责人）签字确认的凭据。 5、开售 开盘日/开售日 （1）正式开售；（2）取得商品房预售许可证。 6、竣工验收及备案 交楼联合验收前5天 取得竣工验收备案表原件。 7、交楼联合验收 按集团工期要求执行 （1）交楼联合验收通过；（2）工程、营销及客服完成交楼预备；（3）清洁完成。 2、一级节点规划：工程开发过程中为确保总体开发规划达成的关键工作项构成的节点规划，详见附件3工程关键节点规划表。 3、二级节点规划：工程开发过程中需要多部门、多专业协同完成的关键工作项构

13、成的节点规划。 4、三级节点规划：工程开发过程中需要操作层面重点关注的工作项构成的节点规划。 （二）工程专项规划：是指依据工程主项规划要求编制的各专业工作掌握规划，如设计专项规划、招标专项规划、选购专项规划、报批报建专项规划、展现区专项规划等。 第四条 工期 （一）开放工期：展现区从摘牌日至开放日的工期。 （二）开盘工期：展现区及首期货量区从摘牌日至开盘日的工期。 （三）交楼工期：工程批次从开工日至交楼联合验收日的工期。 （四）基准工期：由集团编制统一的标准时间工期。 （五）停工期：春节假期或北方地区因冬季气候缘由暂停施工的工期。 第四章 规划管控原则 第五条 节点层级划分原则 （一）基于“抓

14、一级、控一级、看一级”的规律思路，实行分层分级治理模式，对工程主项规划进展“逐级分解、分层监控”。 （二）聚焦碧桂园开发模式，根据“快速开盘、快速回笼、完善交楼、完善收官”四大目标的原则。 第六条 各类节点的管控层级 节点类型 管控层级 里程碑节点 集团管控，统称关键节点 一级节点 二级节点 区域管控、集团备案督查 三级节点 工程主控、区域监控 专项节点 工程主控、区域或集团专业线条监控 第五章 治理职责 第七条 主要部门职责 序号 涉及部门 职责 1 运营中心 1、负责制定集团进度管掌握度，并维护进度规划IT系统正常运转。 2、组织主项规划模板的编制、更新、补充、优化，帮扶区域工程编制专项规

15、划参考模板。 3、依据集团对新工程的工期要求/投资定案意见等综合要素，秉承宜早不宜迟的原则来确定开盘工期，审核并批准工程关键节点（里程碑及一级节点）规划。 4、帮扶区域、工程准时编制主项规划，审核规划的合理性。 5、跟踪、监控工程主项规划中里程碑节点、一级节点的执行，审核并批准主项规划中关键节点（里程碑节点、一级节点）时间的调整申请。 6、定期对各区域关键节点（里程碑及一级节点）达成状况，进展排名及考核。 集团职能中心/区域职能部门 1、协作区域、工程进展工程主项规划及专项规划相关职能项节点的编制及更新。 2、主责或协同完成主项规划及专项规划中的相关职能工作项。 区域运营 治理部 1、统筹区域

16、规划治理各项工作。 2、以集团进度管掌握度为框架，负责制定区域进度管控方法或规定，并维护进度规划系统区域相关数据信息。 3、组织区域内各工程里程碑规划、主项规划及专项规划的编制与协同工作。 4、帮助集团运营中心每月区域对各工程关键节点（里程碑及一级节点）规划完成状况进展核准，负责每月对区域各工程一、二、三级及专项规划进展考核。 5、监控区域各工程主项规划执行状况，确保规划按时上线和节点准时审批，并报集团运营中心备案。 6、根据1212治理法要求，定期组织召开区域规划治理专题会议，对区域内各工程的规划达成状况进展排名。 工程治理部 1、负责依据工程规划模板，按期编制工程主项规划（里程碑规划、一级

17、规划、二级规划、三级规划）及专项规划。 2、参加关键节点规划（里程碑规划、一级规划）专题评审会，并作汇报。 3、根据规划系统规定，照实、精确、准时填报（主项规划节点）成果。 4、负责工程主项规划及专项规划节点的落地执行，通过管控、纠偏、优化、调整确保工程总体规划的实现。 第六章 规划工期 第八条 新工程开放/开盘工期确实定 （一）适用范围：全部新摘牌工程、旧工程新摘牌地块（要求地块内单独设置含有售楼部或酒店大堂、样板房等要素的展现区）。 （二）三四五线城市工程 1、规划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进展确定： （1）原则上全部三四五线城市新猎取工程均需根据“456”要求执行4个月开盘、5

18、.5个月资金回正、6个月资金再周转； （2）集团投资决策意见表上承诺的工期； （3）集团营销供货需求规划确定的工期； （4）不能超出集团开放/开盘基准工期所商定时间周期(详见新工程开放及开盘基准工期治理方法（2023版）的通知，集团字【2023】262号）。 （三）一二线城市工程 1、规划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进展确定（必要状况下采纳一事一议方法）: （1）集团投资决策意见表上承诺的工期； （2）集团营销供货需求规划确定的工期； （3）同行先进工期； （4）经集团审批通过的开放/开盘基准工期（一事一议原则）。 2、一二线城市工程基准工期体系待集团开发阅历成熟后再制定专项

19、标准执行。 （四）工程开放/开盘工期起算点 按以下三个原则的最早时间确定： 1、土地猎取时间； 2、我司自有资金已实质投入超过3000万（含）的时间； 3、工程实质性开工时间。 如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。 （五）规划开盘工期下达 1、集团运营中心将依据上述开盘工期确定的原则，明确工程规划开盘底线时间，于工程土地猎取后2天内下发至相关区域工程，并以此作为里程碑规划及年终绩效考核依据。 2、区域工程须加快提前做好各项前置工作（如规划设计确定、招投标等），确保在底线时间内开盘。 第九条 总工期确实定 （一）总工期是指工程批次从开工日至交楼联合验收日的累计净时间（不包含集团规定的停工期

20、）。 （二）集团统一制定了工程针对不同产品类型的开发基准工期，工程须按此标精确定不同产品类型的总工期（见附件4工程开发基准工期表）。 第七章 规划编制 第十条 里程碑规划的编制原则及要求 （一）批次划分 1、除展现区以外，原则上同一批次中尽量设置总工期周期相近、具备独立交付的产品（主要分为别墅、多层洋房、小高层洋房、高层洋房、商铺等）。 2、工程里程碑规划中某批次产品类型的规划总工期不能超出该类型产品总基准工期的范围。若同一批次中，含不同产品类型（如含高层洋房18层、24层、30层三种），取最大“总基准工期”为该批次的规划总工期（即取该批次中高层洋房30层对应的总基准工期为该批次的规划总工期）

21、。 3、工程必需严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为一个交楼批次（以“有利于日后统一竣工备案、有利于日后合理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原则）。 4、区域运营治理部须按以上要求，对区域所辖各工程交楼批次划分的合理性进展严格把关。 （二）工期匹配 1、工程里程碑规划须严格按规划工期确定的原则（见第六章）编制。 2、里程碑规划中各节点完成时间必需满意集团规定的完成时间标准要求。 （三）新工程里程碑规划编制要求 1、一旦工程摘牌时间后，正式进入工程里程碑规划确实定阶段。 2、工程第一负责人（摘牌前15天）组织编制好里程碑规划，上报区域运营治理部（摘牌前10天）组织区域的营销、财务

22、、客户关系治理、工程技术、招标、物业治理等相关部门负责人及相关工程师进展评审，并提出修改意见，经区域总裁审批（在摘牌前5天）通过后，在摘牌前报集团运营中心审核。 3、集团运营中心审核区域上报的工程里程碑规划后，报集团总裁审批。 4、区域工程必需在规定时间内（三四五线城市工程为摘牌后10天内，一二线城市工程为摘牌后25天内）完成里程碑规划的最终确定及上线工作（以通过集团运营中心负责人的审核为完成标志）；若区域工程未按期确定或不符合要求的，集团运营中心有权视状况依据规定或集团领导指示直接编制该工程里程碑规划，并直接呈报集团总裁审批，下发至区域工程执行。 5、对于未按期确定里程碑规划的工程惩罚措施：

23、 （1）对该工程的年度绩效进展扣减（以集团公布的区域、工程年度绩效考核方案为准）； （2）定期在集团高管会上进展通报批判。 第十一条 主项规划模板 （一）集团统一制定了主项规划编制模板，工程可依据“第六章第八条新工程开放/开盘工期确实定”中的原则确定好规划开放/开盘工期后，选择相应的模板进展编制。 （二）主项规划编制模板的留意事项：模板已将每个工作项的工期固化，实现了主项规划编制的自动化，大大加快规划编制的速度；对主项规划各工作项的规律关系进展了梳理，确保规划编制的质量及规划的可执行性；强调规划的协同性，职能中心/部门依据工程进度的松紧度来协同工作。 （三）主项规划模板已经固化在“碧桂园集团规

24、划管控系统”中。 第十二条 主项规划的编制 （一）主项规划的分类 依据工程推动的不同阶段，将主项规划编制分为： 1、定案版主项规划：即从“新地块摘牌前2个月或定案通过之日”起至摘牌日期间所执行的主项规划，主要侧重摘牌前的前置工作项的完成。 2、审定版主项规划：即摘牌后正式经集团审批通过并执行的主项规划，主要侧重于摘牌后的实施工作项的完成。 （二）编制要求： 1、主项规划的编制和审批在“碧桂园集团规划管控系统”上进展。 2、在审定版主项规划未正式公布前，各区域工程需通过定案版主项规划来对工程的前置协同工作（设计、招标、选购等）进展管控，促使集团、区域、工程、职能、子公司做好协同，真正做好前置工作

25、。 （三）定案版主项规划编制 1、定案版主项规划的审批权、监控权由区域主导、区域总审批，同时报抄送集团运营中心备案，集团将对定案版主项规划的执行状况进展督查。 2、要求全部定案工程或猎取可能性极大的未定案工程，在工程定案通过后5天内或摘牌前2个月（未定案工程），由区域运营治理部牵头组织、工程负责人（或工程前期跟进人）主导，依据“第六章第八条新工程开放/开盘工期确实定”中的原则确定好规划开放/开盘工期后，选择相应的模板编制“定案版主项规划”，并提交区域总裁审批。各职能中心/部门、子公司必需基于定案版主项规划进展协同工作。 3、区域运营治理部必需在定案版主项规划编制工作中担当牵头职责，确保定案版主

26、项规划按时保质编制完成并上线执行。 4、对于未准时编制定案版主项规划，导致各职能中心/部门、子公司无法准时协同的状况，造成的工期延误等责任，由区域工程自行承责。 5、定案版主项规划审批流程：工程第一负责人（工程前期跟进人）；区域运营负责人；区域总裁；抄送集团运营中心分部总监备案。 （四）审定版主项规划编制 1、工程第一负责人必需（摘牌前15天）组织各部门启动审定版主项规划的编制（可与里程碑规划编制的时间并行），并（摘牌前10天）报区域运营治理部审核。 2、区域运营治理部在工程上报审定版主项规划后，牵头组织相关职能部门召开评审会，呈区域总裁审批（摘牌前5天）后上报集团运营中心。 3、审定版主项规

27、划中涉及的里程碑节点时间必需与集团总裁签批的里程碑规划中的时间全都；审定版主项规划中涉及的一级节点时间必需满意集团规定的时间要求（详细见附件3工程关键节点规划表）。 4、工程必需在规定时间内（三四五线城市工程为摘牌后10天内，一二线城市工程为摘牌后25天内）完成审定版主项规划的上线审批执行。若审定版主项规划未能上线审批执行或规划不符合集团相关要求，集团运营中心有权视状况依据上述要求直接编制该工程的主项规划，并直接下发执行，以此作为规划执行与考核的依据。 5、区域运营治理部必需在定案版主项规划编制工作中担当牵头职责，确保定案版主项规划按时保质编制完成并上线执行。 6、对于未按期完成审定版主项规划

28、上线的工程，集团将对该工程的年度绩效进展扣减（以集团公布的区域、工程年度绩效考核方案为准）。 7、审批流程为：工程第一负责人；区域运营负责人；区域总裁；运营中心分部运营总监；运营中心负责人。 第十三条 主项规划编制的规律关系图（见下列图1）。 26 定案前，确定开放/开盘基准工期 摘牌前2个月（未定案工程）或定案后5天内，完成定案版主项规划 摘牌后规定时间内，完成里程碑规划签确 摘牌前15天：工程组织编制里程碑规划、审定版主项规划、工程经营目标治理责任书，并上报区域评审。 摘牌后规定时间内，完成审定版主项规划上线审批 工程立项 工程摘牌 定案版、审定版主项规划原则上须采纳同一类型开放工期的主项

29、规划模板，同时须做到无缝对接。 工程定案 通过定案版主项规划来管控前置工作 区域管控、集团备案督查（其中涉及的里程碑、一级节点由集团管控，并纳入考核）。全部定案通过的新工程/地块均须准时制定定案版主项规划；若猎取可能性极大但未定案工程也可在摘牌前2个月制定定案版主项规划。集团规划治理信息系统上进展规划的编制审批。 图1 按三级管控原则进展分层级管控，可在集团规划治理信息系统上进展规划的编制审批。 审定版主项规划正式纳入集团管控与考核范围 第十四条 工程专项规划编制 （一）专项规划是主项规划得以充分执行的重要补充，专项规划的审批权、监控权、考核权由区域/工程（或职能中心/部门）主导。 （二）工程

30、第一负责人可组织相关部门以工程主项规划要求为依据编制各专项规划，如设计专项规划、工程招标专项规划、选购专项规划、市政配套专项规划、报批报建专项规划、营销专项规划等。 （三）各类专项规划在编制之初可以是掌握性、指导性的，并在过程之中不断进展细化与调整。 （四）各专项规划由区域运营治理部审核，经相关各职能部门的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心备案即可。 第八章 规划的执行与考核 第十五条 规划的执行与考核 （一）规划的严厉性 1、工程主项规划一经确定，区域、工程及相关职能中心/部门必需坚决按规划执行，确保规划执行的严厉性。 2、涉及工程部主责的各工作项的时间商定是工程部对集团、区域的承诺

31、，必需严格遵守。 3、涉及集团职能、区域职能及子公司主责的工作项时间商定是工程部的协同需求，职能中心（部门）和子公司必需无条件协同执行。 （二）规划执行与考核 1、各区域依据主项规划管控要求，制定区域内部规划治理制度，根据“1212”治理法开展进度规划检查、考核和排名，并召开相关专题会议，排名结果和会议纪要须准时上报集团运营中心备案。 2、工程第一负责人每周召开由工程各负责人或骨干成员参与的例会，就工程规划执行中的问题进展沟通、协调、争论和决策，重点关注突发的、需纠偏的工作项。 3、集团职能中心、区域各职能部门、子公司须对工程工作大力支持，依据主项或专项规划执行状况准时配置相应的工作资源。 4

32、、集团运营中心主责对工程关键节点规划（里程碑和一级）进展管控并考核： （1）每月初汇总各区域所属工程上月规划完成状况，对工程规划节点的达成结果进展分析与排名，在集团高管会进展排名及通报。 （2）为加强开盘至交楼阶段管控，严抓“土建移交装修作业面”和“现代家居施工场地移交”两大关键节点：一方面，通过不定期飞行穿插检查进展督查帮扶，帮助区域、工程或相关部门进展规划纠偏，对于两大工作面移交节点完成成果虚假上报状况，一旦查出，除按“第十六条”执行集团例行惩罚外，按2万元/批次予以额外惩罚（工程总占60%，区域运营负责人占20%，区域总裁占20%）；另一方面，每月将逾期状况状况在集团高管会上进展通报。

33、第十六条 工作项完成成果上报审批 （一）对于主项规划中各节点工作项的完成成果，必需由相关主责部门（根据进度规划体系权责表）在该工作项到期完成日当天或提前上报至集团规划治理信息系统上并完成终审，到期当日未完成终审的，视为未完成，规划治理信息系统将根据统一考核规章进展提前预警、延期预警、扣分或惩罚。 （二）对于已按时上报，但经审批人确认该节点未完成的状况，将仍视该工作项未完成，信息系统将根据考核规章进展扣分。 （三）工程须于每月最终三天内将各在建苑区的形象进度按要求上传“碧桂园集团规划管控系统”，逾期上传或未上传的，集团将即时通告批判，并视状况对工程的年度绩效进展扣减。 （四）各区域工程/主责部门

34、要对上报完成成果的真实性、准时性和精确性负责；对于瞒报、虚报、形式主义的状况，一经发觉，集团将对其坚决严惩： 1、经核实属瞒报、虚报、形式主义等状况，当月月度考核成绩归零处理，并在集团高管会上对相关主责人/部门进展通报批判。 2、经核实情节恶劣或累计瞒报、虚报、形式主义行为达2次及以上的，对相关区域总裁、职能中心负责人、子公司负责人在集团高管会上赐予通报，对工程直接责任人建议开除处理。 第十七条 黄灯、红灯警告的处理 （一）绿灯：对于按时或提前在规划治理信息系统审批通过的工作项，系统将对该工作项进展绿灯标示，说明该工作项执行状况正常。 （二）黄灯和红灯警告：一旦某工作项消失延迟，假如延迟时间在

35、3天及以内，系统将对该工作项进展黄灯警告；假如延迟时间超过3天，系统对该工作项由黄灯警告转为红灯警告。 （三）对黄灯或红灯警告的处理： 1、一旦消失里程碑节点的黄灯或红灯警告，由区域总裁牵头组织区域各方资源（必要状况下，可以寻求集团的资源支持）确保延误节点的尽快完成。 2、一旦消失一级节点的黄灯或红灯警告，由区域运营负责人及工程第一负责人牵头组织区域各方资源（必要状况下，可以寻求集团的资源支持）确保延误节点的尽快完成。 3、当消失二、三级节点的黄灯或红灯警告，由工程第一负责人牵头组织各方资源（必要状况下可寻求区域的资源支持）确保延误节点的尽快完成。 4、对于涉及职能中心/部门、子公司主责工作项

36、消失黄灯或红灯警告的状况，也可参照以上模式进展纠偏。 第九章 规划调整 第十八条 规划调整的原则 （一）主项规划各类节点调整的周期及审批流程 节点类型 调整原则 调整审批流程 （与编制时审批路径全都） 里程碑节点 1、开售节点：以每季度为周期,依据每季度集团供货需求规划评审会确定的供货时间同步调整。 2、交楼联合验收节点：原则上不予调整。如因特别状况需要进展调整的，以每半年为周期调整一次。 3、其他里程碑节点：视开售或交楼联合验收节点调整状况进展相应匹配性调整。 4、新工程首次开售后一个月内可对里程碑规划进展重新梳理调整。 审核路径与里程碑规划审批全都，由集团总裁终审。 一级节点 原则上只能与

37、里程碑节点同步调整。 审核路径与审定版主项规划审批全都，由集团副总裁（主管运营）终审。 二、三级节点 区域可依据区域内各工程状况，每月回忆，根据区域制度规定每季度调整一次。 审核路径：工程第一负责人区域运营负责人区域总裁。 （二）开售调整 1、根本连续2023年供货需求规划评审机制，由区域营销总牵头、区域总裁主导，区域运营负责人、各工程总经理及工程营销负责人共同参加，做好季度动态供货需求规划；区域在上一年度11月份完成下一年度全年供货需求规划提报（如2023年11月份完成2023年全年供货需求规划提报）；之后以季度为周期进展动态调整，每次只调整下一季度的供货时间，当月的供货时间不予调整（即3月

38、份更新和新增其次季度的供货需求规划，6月份更新和新增第三季度的供货需求规划，9月份更新和新增第四季度的供货需求规划）。 2、请各区域于2023年3月、6月、9月的2号前分别根据*区域第*季度货量供需规划（见附件5）编制下一季度的供货需求规划，并于当月5号下午17:00时前完成区域总裁BIP审批（*区域第*季度货量供需规划作为审批附件），按既定流程（区域营销总区域运营负责人区域总裁营销中心运营中心总经理）提交至集团。 3、区域总裁对区域工程的供需合理性及可行性担当责任；运营运营治理部须协同工程、区域各职能部门，对供需合理性严格把关。 4、集团将对各区域提交的供货需求规划的合理性及可行性进展专业评

39、审。 5、对于工程、营销在供货时间上无法达成全都的苑区/批次，由集团召开专题会议，共同明确供货时间（必要状况下与区域召开电话/视频沟通会）。 6、最终确定的各苑区/批次的供货需求时间点将纳入里程碑规划考核，集团运营中心将监视区域工程按时供货。 （三）留意事项 1、每季度的供货需求规划提报须结合工程的整体开发规划综合考虑，尽量保证工程供货需求批次的稳定性，避开因小批量的销售而导致大批量的交楼状况发生；也尽量保持营销对每批次货量需求时间的稳定性，避开营销需求时间的频繁变动。 2、区域工程在申请里程碑规划调整申请时，务必针对工程的财务资金状况、供货规划、销售业绩、确认收入、合同交楼风险等因素进展全面

40、的综合分析，在保证区域销售业绩及确认收入目标完成的前提下，做好区域业绩指标的整体平衡和把控，并给出综合意见上报集团审批。 3、假如区域内不能保证年度业绩指标的完成，即使区域审核通过，原则上集团亦不同意区域工程的调整申请。 4、各节点的调整原则上必需满意上一级节点的时间要求，如一级节点时间的调整必需满意里程碑节点时间要求；二、三级节点时间的调整必需满意里程碑节点及一级节点时间要求。 5、各区域运营治理部根据以上留意事项做好把关审核工作。 第十章 规划考核 第十九条 规划考核的规章 （一）集团每月对区域进展考核排名；对供货及交楼节点奖罚。 （二）集团规划管控系统已统一规定考核节点，并按节点重要性对

41、节点进展赋值。 （三）侧重于部门间协同节点的考核，形成捆绑考核机制，以促进工程主项规划的达成。 其次十条 规划考核的主体、对象、触发点、范围、权重分值 （一）考核主体 集团主导考核：里程碑节点和一级节点； 区域主导考核：二级节点、三级节点和专项规划节点； 集团规划管控系统将依据各节点完成成果终审人的审批结果自动计算考核得分。 （二）考核对象 集团层面将规划考核的对象聚焦在责任单位，即各区域、工程、职能中心/部门及子公司。各区域工程、职能中心/部门、子公司可自行将考核责任落实到其内部详细的工作岗位。 （三）考核触发点 1、对区域工程的考核触发点：一旦工程摘牌猎取或收购猎取，集团运营中心将于当月启

42、动对该工程的主项规划考核（无需等审定版主项规划审批通过）。 2、对职能中心/部门、子公司的考核触发点：一旦定案版主项规划正式上线，即启动职能中心/部门、子公司对该工程协同的考核。 （四）考核范围 1、不同版本主项规划节点纳入集团考核范围的界定见下表： 主项规划类别 纳入集团考核的范围 区域/工程 职能中心/部门、子公司 定案版主项规划 考核全部里程碑及一级节点（仅对胜利摘牌工程追溯考核） 考核其中的全部主责节点（含里程碑节点：规划方案确定） 审定版主项规划 考核其全部里程碑及一级节点 考核其全部主责节点 说明：（1）追溯考核是指工程摘牌当月，集团将定案版主项规划中涉及区域工程主责的里程碑及一级节点考核结果纳入当月考核成绩中；（2）主责节点是指某主体担当主要责任的工作项。 2、落入考核期内的集团半年度/年度经营分析会等重要场合上集团领导指示等重点工作项也要纳入集团考核范围。 （五）各层级节点权重分值（见下表） 序号 节点类别 标准分值 考核管控层级 1 里程碑：规划设计方案确定、展现区开放、交楼联合验收 15分/节点 集团主导考