企业中高层干部技能培训.ppt

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1、企业中高层干部管理企业中高层干部管理技能培训技能培训课程设置课程设置l模块一：引言l模块二：职业生涯规划与精彩工作l模块三：什么是经营？什么是管理？l模块四：如何做好班组长？l模块五：树立积极的工作价值观l引言宏观管理能力 Prentice Hall,2002 Prentice Hall,2002重要性水平重要性水平高层管理高层管理中层管理中层管理低层管理低层管理概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能重要性水平重要性水平高层管理高层管理中层管理中层管理低层管理低层管理概念技能概念技能人际技能人际技能技术技能技术技能不同管理层次所需的技能G理论理论哈洛德哈洛德.季宁季宁l 第一章第一章

2、 G G理论的管理理论的管理l第二章第二章 如何经营一个企业如何经营一个企业l第三章第三章 经验与财富经验与财富l第四章第四章 两个组织结构两个组织结构l第五章第五章 管理阶层必须负责管理管理阶层必须负责管理l第六章第六章 领导统御领导统御l第七章第七章 办公桌凌乱的主管办公桌凌乱的主管l第八章第八章 酒精中毒与自我中毒酒精中毒与自我中毒l第九章第九章 数字（财务数字的魅力）数字（财务数字的魅力）l第十章第十章 收购与成长收购与成长lhttp:/ l另一个是半径另一个是半径 l？阿基米德说：阿基米德说：“给我一个支点，我将撬起整个地球。给我一个支点，我将撬起整个地球。”我们不奢望能我们不奢望能

3、撬起地球。撬起地球。我们所要作的两件事我们所要作的两件事l确定一个圆心确定一个圆心 l圆心就是我们的职业目标圆心就是我们的职业目标必须不断延长画圆所必备的第二必须不断延长画圆所必备的第二个条件个条件半径半径 在职业生涯之圆里，我们的综合在职业生涯之圆里，我们的综合能力就是半径。能力就是半径。圆心与半径相比较，哪个更重要圆心与半径相比较，哪个更重要l圆心显得更为重要。圆心显得更为重要。l无论你的半径有多长，没有圆心这个支点，你永远也无法画一个成功无论你的半径有多长，没有圆心这个支点，你永远也无法画一个成功的圆。的圆。l如果圆心不固定，忽左忽右的话，必然导致你画的圆不规则，必然出如果圆心不固定，忽

4、左忽右的话，必然导致你画的圆不规则，必然出现很多的重合和交叉。现很多的重合和交叉。l落实到职业生涯的规划上，典型的表现，就是跳槽频繁，所从事工作落实到职业生涯的规划上，典型的表现，就是跳槽频繁，所从事工作繁多，彼此之间缺乏紧密联系，职业生涯低层次徘徊。繁多，彼此之间缺乏紧密联系，职业生涯低层次徘徊。职业生涯规划的方法职业生涯规划的方法l1.1.自我认识自我认识l2.2.自我评估自我评估自我认识lSWOTSWOTlSWSW内部条件内部条件 优势优势 劣势劣势lOTOT外部条件外部条件 机遇机遇 威胁威胁六种职业性向的人（一）1.1.实际性实际性向向愿意使用工具从事操作性工作；动手能力强，做事手脚

5、灵活，愿意使用工具从事操作性工作；动手能力强，做事手脚灵活，动作协调；不善言辞，不善交际动作协调；不善言辞，不善交际2.2.调研性调研性向向抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手；抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手；喜欢独立的和富有创造性的工作；知识渊博，有学识才能，喜欢独立的和富有创造性的工作；知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。不善于领导他人。3.3.社会性社会性向向喜欢从事为他人服务和教育他人的工作；喜欢参与解决人们喜欢从事为他人服务和教育他人的工作；喜欢参与解决人们共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作用；比较看重共同关心的社会问题，渴望发挥自己的社会作

6、用；比较看重社会义务和社会道德。社会义务和社会道德。4.4.常规性常规性向向喜欢按计划办事，习惯接受他人指挥和领导，自己不谋求领喜欢按计划办事，习惯接受他人指挥和领导，自己不谋求领导职务；不喜欢冒险和竞争；工作踏实，忠诚、守纪律。导职务；不喜欢冒险和竞争；工作踏实，忠诚、守纪律。5.5.企业性企业性向向精力充沛、自信、善交际，具有领导才能；喜欢竞争，敢冒精力充沛、自信、善交际，具有领导才能；喜欢竞争，敢冒风险；喜爱权力、地位和物质财富。风险；喜爱权力、地位和物质财富。6.6.艺术性艺术性向向喜欢以艺术形式创作来表现自我才能，实现自身的价值；具喜欢以艺术形式创作来表现自我才能，实现自身的价值；具

7、有特殊艺术才能和个性；乐于创造新颖的、与众不同的艺术有特殊艺术才能和个性；乐于创造新颖的、与众不同的艺术成果，渴望表现自己的个性。成果，渴望表现自己的个性。六种职业性向的人（二）1.1.实际实际性向性向主要职业有：工程师、技术员；机械操作、司机、维修、安装主要职业有：工程师、技术员；机械操作、司机、维修、安装工人，木工、电工；测绘员、描图员；农民、牧民、渔民等工人，木工、电工；测绘员、描图员；农民、牧民、渔民等 2.2.调研调研性向性向主要职业：自然科学和社会科学研究人员、专家；化学、冶金、主要职业：自然科学和社会科学研究人员、专家；化学、冶金、电子、无线电、飞机等方面的工程师、技术人员；飞机

8、驾驶员、电子、无线电、飞机等方面的工程师、技术人员；飞机驾驶员、计算机操作员等。计算机操作员等。3.3.社会社会性向性向主要职业：教师、保育员、行政人员；医护人员；衣食住行服主要职业：教师、保育员、行政人员；医护人员；衣食住行服务行业的经理、管理人员和服务人员；福利人员等。务行业的经理、管理人员和服务人员；福利人员等。4.4.常规常规性向性向主要职业：会计、出纳、统计人员；打字员；办公室人员、秘主要职业：会计、出纳、统计人员；打字员；办公室人员、秘书和文书；图书管理员；保管员、邮递员、审计人员、人事职书和文书；图书管理员；保管员、邮递员、审计人员、人事职员等。员等。5.5.企业企业性向性向主要

9、职业：经理企业家、政府官员、商人、行业部门和单位的主要职业：经理企业家、政府官员、商人、行业部门和单位的领导者、管理者等。领导者、管理者等。6.6.艺术艺术性向性向主要职业：音乐、舞蹈、戏剧等演员、艺术家、编导、教师；主要职业：音乐、舞蹈、戏剧等演员、艺术家、编导、教师；文学、艺术方面评论员；节目主持人、编辑、作者；绘画、书文学、艺术方面评论员；节目主持人、编辑、作者；绘画、书法、摄影家；艺术、家具、珠宝、装饰等行业的设计师等。法、摄影家；艺术、家具、珠宝、装饰等行业的设计师等。自我评估自我评估l首先要明确的几个问题首先要明确的几个问题l1 1、What am IWhat am I？l2 2、

10、What will I doWhat will I do？l3 3、What can I doWhat can I do？l4 4、What does the What does the situations allow me to situations allow me to dodo？l5 5、What is the plan What is the plan of my career and life of my career and life？“我是谁？我是谁？”“我想干什么？我想干什么？”“我能干什么？我能干什么？”“环境支持或允许我干什么？环境支持或允许我干什么？”“我最终能够从事

11、什么？我最终能够从事什么？”l什么是经营？l什么是管理？一百年前的理论一百年前的理论l专业分工l权责对等l遵守纪律l统一指挥l统一方向l牺牲小我l报酬对等l分权管理l交流网络l常态管理l三公一合l稳定维持l自动自发l团队合作 -法约尔目标管理者的定位？l超越身份，扮演杰出角色l管理者是团队的“船长”l管理者是企业的布道者l做会讲故事的主管l具有企业的精神与团队合作意识l求真精神（钱可以用，但不能浪费）企业管理者肖像企业管理者肖像HEAD 学者的头脑EYES 猎人的眼睛NOSE 狼的嗅觉 HEART 艺术家的心 HAND 技术者的手 FOOT 劳动者的脚成功的企业所需具备的要素成功的企业所需具备

12、的要素健全的企业组织管理体系健全的企业组织管理体系 适用于企业和国情的管理机制适用于企业和国情的管理机制 建立健全优秀有效的企业文化建立健全优秀有效的企业文化系统的人才吸引和稳定计划系统的人才吸引和稳定计划 针对部门和个体的发展方案针对部门和个体的发展方案 独特有效的激励鼓励措施独特有效的激励鼓励措施清晰明确的企业发展战略清晰明确的企业发展战略策略策略管理管理人才人才人员素质人员素质 绩效考核绩效考核 管理团队管理团队 留人留心留人留心绩效管理与人力资源管理绩效管理与人力资源管理目标管理目标管理战略策略战略策略组织结构组织结构 职位设计职位设计薪资管理薪资管理职位评价职位评价年终考年终考核核发

13、展规划发展规划员工培训员工培训案例分析：石匠的故事案例分析：石匠的故事有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第有一个古老的故事说，有人问三个石匠在做什么。第一个石匠说：一个石匠说：“我在混口饭吃。我在混口饭吃。”第二个石匠一边敲第二个石匠一边敲打石块一边说：打石块一边说：“我在做全国最好的石匠活。我在做全国最好的石匠活。”第三第三个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：个石匠眼中带着想象的光辉仰望天空说：“我在建造我在建造一所大教堂。一所大教堂。”任任务务管管理理重重视视体体力力缺缺少少思思考考无无需需创创造造性性别别人人规规定定目目标标行行动动欠欠责责任任心心没没有有主主动动性性目目标标管

14、管理理体体力力加加能能力力强强调调思思考考需需要要创创造造性性自自己己制制定定目目标标情情报报加加行行动动责责任任心心强强确确立立主主动动性性任务管理与目标管理的区别任务管理与目标管理的区别上海地铁一号线和二号线上海地铁一号线和二号线 l三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台三级台阶的作用：地铁一号线的每一个室外出口都设计了三级台阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁阶，要进入地铁口，必须踏上三级台阶，然后再往下进入地铁站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成站。地铁二号就因为缺了这几级台阶，曾在大雨天被淹，造成巨大的经济损失。巨大的经济损失。l

15、出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出出口转弯的作用：德国设计师根据地形、地势，在每一个地铁出口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，口处都设计了一个转弯；二号线地铁线省去了转弯，开着空调，增加了多少运营成本。增加了多少运营成本。l一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约一条装饰线的作用：一号线把靠近站台约5050厘米内铺上金属装饰，厘米内铺上金属装饰，又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘又用黑色大理石嵌了一条边；二号线全部用同一色的瓷砖，乘客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来提客很难意识到已经靠近了轨道。地铁公司不得不安排专人来

16、提醒乘客注意安全。醒乘客注意安全。重概念、轻数据重概念、轻数据文化特征因素文化特征因素 “大概其大概其”、“差不多差不多”、“可许可许”、“少许少许”的词汇在社会上泛滥。的词汇在社会上泛滥。清朝军官也将清朝军官也将“伤敌无算伤敌无算”、“杀敌无杀敌无数数”这样模糊的数字用在送给上级的战这样模糊的数字用在送给上级的战报中。报中。l“工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异工艺上的小差异，显示出民族素质上的大差异”。张瑞敏张瑞敏l我我国国企企业业的的不不良良品品率率平平均均在在10%左左右右，而而工工业业发发达达国家可以接受的产品不合格率仅为国家可以接受的产品不合格率仅为3。l每每生生产产1美美元

17、元的的产产品品，我我国国耗耗费费的的能能源源是是美美国国的的4.3倍，是日本的倍，是日本的11.5倍。倍。l中中国国每每百百万万吨吨煤煤死死亡亡率率比比俄俄罗罗斯斯国国高高1111倍倍，比比印印度度高高1515倍，比美国高倍，比美国高182182倍。倍。从国民素质和民族中兴从国民素质和民族中兴的高度看待细节的高度看待细节n优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业。（美）汤姆彼得斯 小罗伯特沃特曼n你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。（美）IBM公司创建人沃森n将我所有的工厂、设备、市场、资金全夺去，但只要保留我的组织、人员，四年以

18、后，我仍将是一个钢铁大王。（美）钢铁大王卡内基n我最大的成就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人物在GE如鱼得水。（美）通用电气公司CEO杰克韦尔奇n所谓企业管理，最终就是人事管理。人事管理，就是企业管理的代名词。（美）德鲁克n为政之要，惟在得人。凡事皆须务本，国以人为本。李世民n间于天地之间，莫贵于人。孙膑真知灼见真知灼见真知灼见真知灼见关注生关注生产环节产环节的管理的管理重视市重视市场销售场销售的管理的管理偏向资偏向资产运营产运营的管理的管理强调以发挥人强调以发挥人的潜力为主的的潜力为主的人力资源管理人力资源管理60年代年代 70年代年代 80年代年

19、代90年代以及未年代以及未来很长一段时间来很长一段时间追随管理的实践追随管理的实践追随管理的实践追随管理的实践企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员 工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链如何做

20、好班组长如何做好班组长班组长面临的问题班组长面临的问题优秀的业务技术人员基层管理岗位对于很多的班组长来讲，从优秀的业务技术人员走向基层管理岗位，很多时候不得不面对：1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟.2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，服务搞不好也找我.3、手下一管就是十几号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就.4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？5、新技术层出不群，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么办？6、大错不犯，小错不断，组员老是违反纪律，怎么让组员改正？7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你

21、对着干，怎么让组员接受自己的意见？8、愣头青、老油条、刺儿头如何管，如何带？9、发生问题，自己总是最后一个知道信息，怎么跟组员沟通，让组员有效配合工作？10、自己既决定不了组员薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？11、生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识？12、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？案例一：案例一：水土不服的小组长水土不服的小组长装配组长小朱被公司聘选为技术员，该组的第四小组装配线转由另一个组长小莉负责。小朱带领的这支队伍是一支优秀的老团队，员工每天准时到岗，按时按量完成生产计划，并一直保持稳定的品质，在

22、集体活动中员工也表现出相当好的凝聚力。小莉在任四组装配线组长之前，担任刚成立生产线、大部分由新员工组成的装配线组长。由于她个人技术突出，勤于教导，虽然生产线员工较新，在她的带领下，小组产量也一直很稳定，品质也很优秀。为什么会出现这样的状况呢，小莉去请教小朱。究其原因，是管理的方式出了问题。小朱原来带的团队，组员都是经验丰富的老员工，她和每个成员的关系一直很好。因为大家觉得小朱够义气，都很乐意听从她的安排，干起活来像朋友，有劲。但小莉不一样，上班的时候不苟言笑，出了问题态度也很严厉。小莉的长处是处理品质问题经验非常丰富，她还常常教授新员工提高效率的小窍门，因此在原来的生产班组，大家都非常敬佩她的

23、能力，训斥新员工也能接受，都认真配合她的要求。可是到了以老员工居多的生产线，这些长处就无用武之地了，而她不太会和员工相处的缺点就突显了出来。如在班组务会上，小莉传达上级批示精神，员工们喜欢七嘴八舌地问她一些问题，想加深理解。可她就一句话把大家给噎了回去：“这是上面的要求，不要多问，必须执行。”小莉通过与小朱交谈，明白了问题的原因，她主动去找工段长，表示一定改正自己的不足，与同志们搞好关系，像小朱一样把四组装配线的工作搞上去。但是，在小莉接手四组装配线小组长以后的一个月，这支优秀老团队发生了非常明显的变化：八点钟该开工生产了，还有些员工在更衣室慢慢穿工衣；时而有个别员工不请假就不来上班，新的工作

24、要求很难落实下去；时常出现生产计划完不成的情况，品质问题也一个接一个开始出现，并得不到有效的控制。工段长找小莉谈话，小莉觉得很委屈。她每天提早一个小时就到车间准备、安排生产，生产中她见哪儿忙帮哪儿。有时事儿多，忙到顾不上跟踪品质情况，等出现退货了，她着急，责问员工原因，大家都说不知道问题。生产线缺料了，也没人通知她，等她发现，快到下班时间了，已经来不及补救。案例二：“影子”班长机修班成立的时候，小吴被任命为这个班组的班长。他刚到机修班时一切都平静如水，随着工作的开展和深入，他发现班组里存在着另外一个班长“影子”班长大刘。于是，小吴开始渐渐地更多地注意这个“刘哥”。他发现班组里经常有七八个人在休

25、息时凑在他周围，有说有笑、无话不谈，有的称“刘哥”为老大，有的称“刘哥”为师傅，还有的称“刘哥”为经理，五花八门，话语虽然随便还略带调侃，但其中透着亲热。每逢“刘哥”加班，总会有几个人留下来帮忙，干完活一起回家。甚至他们中互相发生矛盾，去找“刘哥”也能“摆平”，倒是很少跑到班长那里“打官司”。大刘在班组中被同事们习惯地称呼为“刘哥”，他好像是天生的解决技术难题的高手。有一次，小吴安排两名员工去拆卸一部皮带机的轴承套，鼓捣了整整一上午时间都没拆下来。小吴虽然是班长，但对这种设备并不熟悉，也无计可施。这时，班里的大刘去了现场，略加指点后很快就把轴承套顺利拆下。在一次焊接钢板平台时，须将两块钢板焊到

26、一起。钢板太重，移动困难，几位焊工一上午也未将焊缝对好。后来还是在这位“刘哥”的指挥下，在钢板下某个部位垫了一块小东西，轻轻撬了几下，焊缝便准确地对好了，前后也不过十几分钟。坚守职业精神坚守职业精神成为优秀管理人的八条品格要求成为优秀管理人的八条品格要求服从，全心全意地贯彻尽职，把分内事干漂亮执行，不折不扣地落实主动，不等领导交待勤劳，总是多做一点点坚持，不达目的不罢休投入，满腔热忱地工作合作，团结协作成大业厘清概念1.班组定义2.班组长定位（四种人）、职责3.班组长需具备的能力4.班组日常应该做的工作5.班组长的日常管理（走动式管理、5S、全面质量管理、标准化管理）7.班组长需注意的管理事项

27、（非正式群体、奖罚要点、习惯的养成等）6.班组长需了解的管理知识一、班组的产生、定义和特点一、班组的产生、定义和特点豆腐的制作黄豆泡好，磨成糊，加水煮成粗豆浆，过滤得到豆浆。点上卤水，趁其未凝结之前放入铺好纱布的竹筛，少待，逐渐变成半固体，把纱布包好，上用重物压，使多余的水分析出，成了豆腐。如果将豆浆倒入桶内，用石膏溶液点，则成为豆腐脑。工位：磨豆、过滤、点卤、压制班组是由同工种或性质相近、配套协作的不同工种员工组成的组织。班组是由同工种或性质相近、配套协作的不同工种员工组成的组织。班组的设立条件：从事同样的或不同的工种人数在三人及以上时。班组的特点：结构小、管理全、工作细、任务实管理幅度：直

28、接领导下属的人数（712人）。班组是团队：一个好汉三个帮二、班组长定位二、班组长定位44 班组长的地位：班组长的地位：班组长就是班组中的领导者，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，班组长是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾。44 班组长的隐形职责：班组长的隐形职责：优秀的班组长首先是一名优秀的工人。班组长作为管理者，既要严格要求自己，又要友情操作。班组长作为管理者，其任务就是通过沟通协调，实现指挥和控制。班组长既是管理者又是被管理者，班组长必须清醒地找准自己的地位和角色，积极、主动地完成角色赋予的权力、责任和使命，协调企业、班组和职工个人三者利益的关系，促进班组和谐发展。班组长对三个阶层人

29、员的不同立场（三个代表）班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表决策者的立场上，用领导者的声音说话；面对决策者他又应站在代表部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在代表部下和上级辅助人员的立场上讲话。班组长的特点：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。班组长应努力当好四种人：一是管理上做上级放心的人；二是技术上做值得员工幸服的人；三是工作中值得员工信任的人；四是生活里值得员工信赖的人。班组长角色：他是企业价值和利润的创造者，是中层管理人员的左右手，是作业人员的帮助者和支持者，是同事之间的战友、兄弟和朋友。二、班组长定位（四种人）、职

30、责三、班组长需具备的能力三、班组长需具备的能力班组长需具备的能力1专业能力6激励能力2目标管理的能力7培养员工和指导员工开展工作3解决突发问题的能力8自我控制和约束的能力4组织能力9较强的归纳与总结能力5交流与交际的能力对于班组长而言对于班组长而言对于班组长而言对于班组长而言专业能力专业能力是排在第一位的能力要求！是排在第一位的能力要求！是排在第一位的能力要求！是排在第一位的能力要求！开好班前会、开好班前会、用好光荣榜、常插红旗奖工作中发现问题及时提出改正要求，小改革、大奖励工作中发现问题及时提出改正要求，小改革、大奖励四、班组长日常应该做的工作四、班组长日常应该做的工作 计划干什么事、由哪些

31、人干、需要准备什么资源、达到什么标准，注重搞好时间段的划分及其任务的分解。制定计划的前提是目标！4 组织需要什么、由谁去做、如何提供有效保证，注重搞好支持与合作的有机融合。4 指挥怎么做、怎样才更快、怎样才更经济，注重搞好效率和效果的有机统一。4 协调本班组与其他班组的关系、开展管理工作所必须具备的资源、环境和有利条件，注重搞好支持与合作的有机融合。4 控制实际情况与计划有哪些偏差、出现偏差的原因是什么、如何消除偏差保证预期目标的实现，注重搞好计划与实际的基本一致四、班组日常的十项管理内容四、班组日常的十项管理内容1245生产管理技术管理3质量管理劳动管理设备管理6工具管理7安全管理8培训管理

32、10班组经济核算9信息管理五、班组长常用的管理方式五、班组长常用的管理方式标准化标准化 生产和服务标准化。日常管理标准化。工序操作标准化。工序操作标准化是班组标准化作业的重点和难点。原始记录标准化。尽可能书面化没有记录就等于没有发生。泰勒的劳动定额标准化方法（一）泰勒的劳动定额标准化方法（一）l被人们称为“科学管理之父”的美国工程师弗雷德里克-泰勒，一生从事科学管理研究。他的科学管理和在此基础上形成的“泰勒制”在二十世纪初期促进了美国工业的突飞猛进，并惠于世界许多国家工业发展。l按照泰勒的思想，任何事情都不应该盲从于习惯。一切事情即使是各种细节，实现都要进行调查。任何工作的形式、条件和方法都应

33、该早有遇见，合理安排，做出精确规定。任何人都应当准确无地执行这个预先编制好的、经过深思熟虑的科学思考的规定，即是标准。基于这种思想所形成的“泰勒制度”基本内容是：从企业中挑选体格强壮、技术熟练的工人进行操作、拍成电影，以适当的时间单位记录下完成某一工序或动作的时间，继而以作业和时间标准化为出发点，研究出既经济又高效的“标准操作方法”，并据此制订出生产过程的作业标准和时间标准以及不同等级的工资单位标准和把管理从生产中分离出来，为管理专业化、职业化，形成独立研究的科学奠定了基础。泰勒的劳动定额标准化方法（二）泰勒的劳动定额标准化方法（二）l从标准化的角度看，泰勒成功的主要原因就是运用了标准化。泰勒

34、的思想和思想主导下的实验成果，就是工人在标准条件下，根据作业标准，按照标准时间计算的生产定额，进行标准生产作业。不难看出，以这样的生产定额为准则和依据，组织和管理生产的全过程贯穿了劳动定额标准化工作。正因为泰勒在他的研究中，充分运用了“简化、统一、协调、选优”的标准化原理，在他的成果中诸如时间研究、动作研究以及在“两个研究”的基础上，制订的标准操作方法、作业标准、时间标准都是科学合理的，具有较强的政策法规性，在相关因素没有变更的情况下无须修订标准，具有很好的稳定性。l泰勒的劳动定额标准化的方法，是科学管理原理的重要核心内容，科学管理原理也称泰勒制，后改称“工业工程”。工业工程是一种解决问题的通

35、用方法。当初被用来提高劳动生产率，现如今已经成功地用到任何有体力劳动的地方和有人参与的工作系统，不仅适用于劳动定额标准化，而且适用于加工工业、办公室、仓库、实验室、以及批发和零售商业、服务业，甚至适用于军队和政府机关管理。五、班组长常用的管理方式五、班组长常用的管理方式 5S 5S管理管理现场管理又称为现场管理又称为5S5S管理：管理：5S5S是指整理、整顿、清扫、情节、是指整理、整顿、清扫、情节、素养五个项目，它起源于日本，由日本语的罗马拼音均以“S”打头，简称5S。5S现场管理最初应用于生产性企业，现已扩展到服务性行业5S现场管理各要项的目的、关键和办法：1S1S整理目的：腾出空间（含电子

36、储存空间）活用；关键：工作场所的东西区分为要于不要；办法：把不再使用的东西处理掉，使用频率很低的放在贮存处；几乎每天要用的物品放在就手处。整顿目的：提高工作效率；关键：进行标识，满足目视管理要求；办法：对可供放置的场所进行规划；将物品在上述场所摆放整齐，对易混淆、易遗忘的物品进行标识。五、五、班组长常用的管理方式班组长常用的管理方式 5S 5S管理（二）管理（二）3清扫 目的：保持亮丽环境；关键：分区负责，不留死角；办法：按就近规则分别负责客户服务区、员工作业区、内部储存间的清扫；显示器、电脑键盘、电脑桌面、电子文件夹、办公桌椅、文件柜彻底清理；损坏的物品及时修好。4清洁 目的：维持工作成果；

37、关键：体现制度化、规范化的管理，并强化监督检查;办法：时时不忘5S，处处讲究5S，坚持上班5S一分钟，下班5S一分钟；落实分区责任人，明确管理职责；定期或不定期检查；班组间、科室间相互评比。5素养 目的：培养彬彬有礼、落落大方，遵守规则、善于协作的高素质员工；关键：坚持不懈地培训；办法：制定共同遵守的有关规则、规定、守则等；加强员工素养的培训、教育、训练；开展文体活动、集体户外活动，以展示个人才华、培养高尚情操和团队协作精神。奖罚注意事项奖罚注意事项在采取奖惩行动时应注意以下几点：惩罚要前后一致 使被惩罚者预知错误的行为 及时奖惩惩罚还应注意的方面有：1、惩罚力度得当，惩罚不足、处罚过轻起不到

38、作用；2、避免罚后就奖励，在惩罚后严禁给当事人一个奖励作为强化；3、注意私下处理，与奖励不同，惩罚的时候要尽可能地私下进行，这样效果会好些，。六、班组长需要了解的管理知识六、班组长需要了解的管理知识马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论生理需要生理需要安全需要安全需要社交需要社交需要尊重需要尊重需要自我自我实现需要需要六、班组长需要了解的管理知识六、班组长需要了解的管理知识六、班组长需要了解的管理知识六、班组长需要了解的管理知识马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论马斯洛的需求层次理论六、班组长需要了解的管理知识科学管理量化考核科

39、学管理出现的背景：第一次世界大战后，经济低迷，工厂中工人干活时磨洋工、工作效率低下的情况比比皆是。原因：1、工人的认识问题（失业）。2、管理问题（缺陷）。3、工人的传统问题（经验）。观点：1、适当的激励，便能减少怠工。2、“合理的工作量”。六、班组长需要了解的管理知识搬运铁块试验原来每个工人每天搬运量:12T；原来每个工人每天工资:$1.15实验后每个工人每天搬运量:47.5T；实验后每个工人每天工资:$1.85铁砂和煤炭的铲掘试验实验前:干不同的活拿同样的锹，铲不同的东西每锹重量不一样应当有一个效率最高的重量，实验发现22磅时效率最高铲不同的东西拿不同的锹，生产效率得到提高 泰勒把这项实验归

40、纳为4点核心内容：1、精选工人；2、统一思想；3、强化培训；4、严格考核，提高素质。科学管理科学管理量化考核量化考核44对待非正式群体只能采取两种方法：对待非正式群体只能采取两种方法：对待非正式群体只能采取两种方法：对待非正式群体只能采取两种方法：疏导疏导疏导疏导自立自立自立自立七、班组长需注意的事项七、班组长需注意的事项非正式群体非正式群体以某种共同利益、观点和爱好为基础，以感情为纽带，具有相似的心里特征和心里需求，相似的经历或背景。具有自发性和不稳定性，成员的加入和推出通常具有很大的自由度广泛渗透性和较强的凝聚力、归属感，成员之间保持着流畅的信息交流和感情沟通，他们相互信任，一致对外。有一

41、套见效快、不成文的奖惩制度与手段。非正式群体的领导人往往是自发形成的。利益性友谊型常见的非正式群体兴趣爱好型正面功效：促进组织稳定，加速组织目标的实现。负面功效：破坏组织稳定，阻碍组织目标的实现。七、班组长需注意的事项七、班组长需注意的事项七、班组长需注意的事项七、班组长需注意的事项 2121天养成一个好习惯天养成一个好习惯 阶段阶段：阶段阶段：阶段阶段：17天左右。此阶段的特征是“刻意，不自然”。你需要十分刻意提醒自己改变，而你也会觉得有些不自然，不舒服。721天左右。不要放弃第一阶段的努力，继续重复，跨入第二阶段。此阶段的特征是“刻意，自然”。你已经觉得比较自然，比较舒服了，但是一不留意，

42、你还会回复到从前，因此，你还需要刻意提醒自己改变。2190天左右。此阶段的特征是“不经意，自然”，其实这就是习惯。这一阶段被称为“习惯的稳定期”。一旦跨入此阶段，你已经完成了自我改造，这项习惯就已经成为你生命中的一个有机组成部分，它会自然而然地为你“效劳”。好习惯，坏习惯，均是如此，都是在不断的重复中慢慢形成的。七、班组长需注意的事项七、班组长需注意的事项七、班组长需注意的事项七、班组长需注意的事项责任管理责任管理错误一：错误一：错误一：错误一：拒绝承担个人的责任。有效的管理者，会为自己的事情负起责任，因此，如果你今天是个组长（主管），就请对一切事情的结果负起你的责任。错误二：错误二：错误二：

43、错误二：生活中只有两种行动。要么就努力的表现，要么就是不停的辩解，就只有两种行动，没有别的行动。作为一名基层管理人员常容易犯的两个错误：我以为，我猜，我想，大概是是为自己辩护常说的话。现在开始我们就因该有所改变。其实这也是一个习惯，大家养成这一个习惯，错了就是错了，哪个人不犯错呢？但你不要常常讲我以为吗？我以为就是辩解，就好象不是你的错。其实就是你的错，怎么不是呢？这就是一个生活态度。七、班组长需注意的事项七、班组长需注意的事项七、班组长需注意的事项七、班组长需注意的事项用人和决断用人和决断如何用人（班组长在用人的过程中应本着以下原则）量才使用，扬长避短容短容长容错（领导者不要仅在乎属下、别人

44、身上的小木屑，而忘却了自我心中的大梁！）平时有分工、急来相协作如何决断决断的特点：战术性还是战略性。组员请示的问题：权限范围内还是权限范围外。非规范化问题：偶发性还是规律性的。七、班组长需注意的事项七、班组长需注意的事项七、班组长需注意的事项七、班组长需注意的事项踢猫效应踢猫效应公司的老板针对员工上班迟到下了一个命令，以后谁迟到就扣谁的奖金，可是偏偏在这一命令生效的第一天，老板由于在上班的途中闯红灯被扣住了，不仅挨了罚，而且自己也迟到了。一肚子无明火不知道朝谁发，又不好意思说。来到他办公室以后，老板正在生闷气，主管向他请示工作，这时老板把一肚子的无明火朝主管发泄，把这个主管训了一通，主管被骂得

45、一头雾水。老板把恶劣的情绪传染给了主管，主管带着一肚子无明火地回到部门，一进门，秘书来了，向他请示问题，主管把秘书当作出气筒。秘书不知道为什么挨了一顿骂，把一股恶劣的情绪带回了家，这时她儿子扑到她怀里，一边喊着妈妈，一边撒娇，秘书把儿子往旁边一推，并责骂儿子。儿子受了委屈，只能向更弱者发火，正好这时猫在小孩儿旁边撒娇，小孩踢了猫一脚，这就是踢猫效应。树立积极的工作价值观树立积极的工作价值观66导读出发点出发点：我认为，在相当的待遇水平下，影响员工工作积极性及工：我认为，在相当的待遇水平下，影响员工工作积极性及工作态度最主要的因素不在于薪资水平，而在于组织氛围，包括工作的乐作态度最主要的因素不在

46、于薪资水平，而在于组织氛围，包括工作的乐趣、工作成就、个人成长及前途、融洽的同事关系及上下级关系、良好趣、工作成就、个人成长及前途、融洽的同事关系及上下级关系、良好的组织氛围、及员工个人对组织的情感因素等等。的组织氛围、及员工个人对组织的情感因素等等。方法方法：从：从提升提升个人（专业素质）能力个人（专业素质）能力、树立积极的工作价值观树立积极的工作价值观（即：即：全面、深入的认识人、事、方法）角度，全面、深入的认识人、事、方法）角度，改善改善分析、解决问题的方式分析、解决问题的方式（方法）、态度、立场等（方法）、态度、立场等价值判断依据（价值观），从而价值判断依据（价值观），从而改善改善管理

47、方式、管理方式、方法方法。目的目的：改善改善班组长班组长个人价值观念，提高管理能力，并营造良好的班个人价值观念，提高管理能力，并营造良好的班组氛围。组氛围。世界是物质的、物质是运动的、运动是有规律的、规律是可以掌握世界是物质的、物质是运动的、运动是有规律的、规律是可以掌握的、掌握后是可以创造价值的。的、掌握后是可以创造价值的。67导读基于对管理（及管理中一些基本问题）的认识，基于对管理（及管理中一些基本问题）的认识，以抛砖引玉的方式，以抛砖引玉的方式，讨论管理的方法，而不是给出管讨论管理的方法，而不是给出管理的公式理的公式。试着改变班组长的管理观念，培养班组长的试着改变班组长的管理观念，培养班

48、组长的管理思维管理思维（分析、解决问题的方式、人性化的管理等），（分析、解决问题的方式、人性化的管理等），而不是教组长怎么把事做好，因为有做不完的事。而不是教组长怎么把事做好，因为有做不完的事。第一点要求第一点要求上进上进：从现在开始准备做一名主管。：从现在开始准备做一名主管。68导读尊重哪些事实？尊重哪些人性的规律？怎么才算尊重事实、尊重尊重哪些事实？尊重哪些人性的规律？怎么才算尊重事实、尊重人性的规律？人性的规律？这是管理者（班组长）对人、事物、方法的看法、认识问题？属这是管理者（班组长）对人、事物、方法的看法、认识问题？属价值观范畴。价值观范畴。如：对如：对“学学”“习习”两个字的认识，

49、学：指获得知识；两个字的认识，学：指获得知识；习习：（古）：（古）“鸟鸟”数飞，即不断尝试数飞，即不断尝试,重复做。更重要的在于重复做。更重要的在于“习习”。管理工作应本着管理工作应本着尊重事实、尊重人性规律的原则来开展尊重事实、尊重人性规律的原则来开展最基本最基本认识认识做优秀的班组长第三章第三章 人性化管理（尊重人性的规律）人性化管理（尊重人性的规律）第四章第四章 对事物的认识（尊重事实）对事物的认识（尊重事实）第五章第五章如何做到优秀如何做到优秀做优秀的班组长做优秀的班组长第一章第一章价值观价值观第二章第二章 对班组长工作的认识对班组长工作的认识管理工作应本着管理工作应本着尊重事实、尊重

50、人性的规律的原则尊重事实、尊重人性的规律的原则来开展来开展第六章第六章拓展知识拓展知识69做优秀的班组长内容概括抽象，如：亮剑精神、不抛弃不放弃、打工意识、做更优秀自己、感恩的心；抽象，如：亮剑精神、不抛弃不放弃、打工意识、做更优秀自己、感恩的心；具体，如：人性善、对错误的认识、疏导原则、过程控制原则。具体，如：人性善、对错误的认识、疏导原则、过程控制原则。两个方面的优秀、学会学习、全面提高自身的专业技能、与人友好相处、善于与人沟通、赢得他人的尊重、工作条理性、改两个方面的优秀、学会学习、全面提高自身的专业技能、与人友好相处、善于与人沟通、赢得他人的尊重、工作条理性、改善班组氛围、明示好的标准