博意门平衡计分卡bsc咨询培训资料.ppt

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1、博意门平衡计分卡博意门平衡计分卡bsc咨询培训资料咨询培训资料11.平衡计分卡基本理念介绍2.平衡计分卡国际经典案例介绍3.战略图开发说明4.战略图目标链接练习Palladium-协助企业协助企业“管理明日绩效在今朝管理明日绩效在今朝”Palladium is the largest professional services firm solely focused on helping organizations execute strategyConsultingStrategy ManagementBusiness/Analytics ConsultingTechnology Imple

2、mentationResearchBest PracticesPublishingResearch BriefsWeb-based contentEducationExecutive ConferencesTrainingLearning CommunitiesProductsIndustry ApplicationsTemplatesVisit palladiumES.com or join the BSC on-line community at Palladium 成立基于一个简单的函数方程式成立基于一个简单的函数方程式 执行对企业的成功有乘数级影响执行对企业的成功有乘数级影响一个中等的

3、战略如果有出色的执行，企业可以获一个中等的战略如果有出色的执行，企业可以获得超出期望的成果得超出期望的成果相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么相反，如果一个出色的战略有糟糕的执行，那么也将会达不到企业期望的结果也将会达不到企业期望的结果+=f(Q(战略战略)x Q(执行执行)现在问题是现在问题是绝大部分的组织不关注绝大部分的组织不关注战略执行战略执行能力的建设能力的建设通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的通常企业只能获得其战略所承诺的财务结果的63%。调查中超过。调查中超过1/3的执行层指出他们的实际数字的执行层指出他们的实际数字还不及还不及50%，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的

4、原因对于高层来讲也几乎是无形的，甚至，产生战略与实际绩效之间差距的原因对于高层来讲也几乎是无形的（联邦政府（联邦政府)2005财政年度财政年度794个项目中只有个项目中只有15%实施实施被认为是有效的被认为是有效的-Fortune Magazine-Barrons-哈佛商业评论.只有不到只有不到10明确表述的战明确表述的战略能被有效的执行略能被有效的执行商业成功商业成功战略战略执行执行=+要执行战略，领导者需要跨越要执行战略，领导者需要跨越5个障碍个障碍商业成果商业成果信息信息你有具备组足够用于决策的信息你有具备组足够用于决策的信息吗？吗？你们的你们的IT架构支持战略吗？架构支持战略吗？运作运

5、作您的运作是否支持战略？您的运作是否支持战略？您的核心流程是否产生客户价您的核心流程是否产生客户价值？值？员工员工你们的员工是否理解战略？你们的员工是否理解战略？你们的员工是否具备执行战略你们的员工是否具备执行战略所需的技巧？所需的技巧？资源资源您是否为战略提供足够的您是否为战略提供足够的资源？资源？你的计划是否适应变革？你的计划是否适应变革？聚焦聚焦你们的组织是否围绕战略你们的组织是否围绕战略而整合在一起？而整合在一起？你是否衡量战略的成功？你是否衡量战略的成功？您目前是否有一个正式的战略执行流程？您目前是否有一个正式的战略执行流程？是是否否(54%)(46%)n取得突破性成果12%7%n我

6、们取得比同行更为优异的绩效 58%20%小计小计70%27%n取得我们的同行相同的绩效18%30%n绩效不如同行9%27%n绩效结果无法令人忍受3%16%小计小计30%73%Describe your organizations current performance.优胜者优胜者失败者失败者来源:BSCol 调查(2006)为什么需要一个正式的战略执行流程？为什么需要一个正式的战略执行流程？产生于产生于1992年的优秀思想，年的优秀思想，2006年发展成为管理科学权威年发展成为管理科学权威2003199220001996l“过去75年来最有影响力的管理工具”.l全球财富1000强中超过55%

7、的企业和很多政府组织都已经实施了平衡计分卡l23种语言的翻译2006Kaplan Norton 使命使命-愿景愿景-战略和员工日常工作存在着差距战略和员工日常工作存在着差距使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?对我意味对我意味着什么着什么?平衡计分卡将使命平衡计分卡将使命-愿景愿景-战略和日常工作链接起来战略和日常工作链接起来树立战略目标树立战略目标开发

8、指标和目标值开发指标和目标值开发和优选行动方案开发和优选行动方案分配资源（预算）分配资源（预算）跟踪和报告结果跟踪和报告结果财务财务客户客户内部流程内部流程学习成长学习成长平衡计分卡平衡计分卡授权授权/个人目标个人目标我需要做什么我需要做什么战略行动方案战略行动方案我们需要做什么我们需要做什么?使命使命我们为什么存在我们为什么存在价值观价值观对我们最重要的是什么对我们最重要的是什么愿景愿景我们想成为什么我们想成为什么战略战略我们如何实现我们的愿景我们如何实现我们的愿景?平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运作目标平衡计分卡通过四个角度帮助组织把愿景转化成驱动行为和业绩的运

9、作目标财务财务财务角度目标衡量指标目标值“为使为使股东股东满意，我们应该达到什满意，我们应该达到什么样的财务目标么样的财务目标?”收益成长股东价值客户客户客户角度目标衡量指标目标值“为达到我们的财务目标，我们应该给为达到我们的财务目标，我们应该给客户客户提供什么样的服务提供什么样的服务?”形象服务价格/成本内部流程内部流程内部角度目标衡量指标目标值行动计划“为使我们的客户和股东满意，我们应该采为使我们的客户和股东满意，我们应该采用什么样的用什么样的内部内部流程流程?”流程循环时间质量产量学习和成长学习和成长学习和成长角度目标衡量指标目标值Initiatives“为达到我们的目标，我们的为达到我

10、们的目标，我们的组织组织应该如何学习和应该如何学习和创新创新?”市场创新持续学习治理财产 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系愿景愿景结果结果驱动驱动平衡计分卡蕴含因果逻辑关系平衡计分卡蕴含因果逻辑关系财务结果财务结果财务结果财务结果内部能力内部能力内部能力内部能力客户受益客户受益建立战略能力建立战略能力.为客户带来独特的利益为客户带来独特的利益.驱动财务结果驱动财务结果.实现愿景实现愿景装备我们的人员装备我们的人员.何为何为“平衡平衡”计分卡？计分卡？财务财务非财务非财务结果结果驱动驱动长期长期短期短期内部内部外部外部战略管理的最高境界战略管理的最高

11、境界成为战略中心型组织成为战略中心型组织(SFO)CEO支持管理团队的参与变革需求愿景/战略“管理新方法”1.领导团队带动变革领导团队带动变革使命/愿景战略图平衡计分卡目标值行动方案2.将战略转变为将战略转变为可操作的层面可操作的层面公司角色公司战略单位战略单位共享资源外部合作伙伴3.将组织与战略连接，将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略并且紧紧围绕战略.战略认知目标整合与浮动薪酬挂钩4.将战略变成每个人将战略变成每个人的任务的任务链接预算管理链接运营管理管理层会议反馈系统学习流程5.将其作为一个持将其作为一个持续性流程来管理续性流程来管理Management管理管理Process流程流程Str

12、ategy战略战略The Balanced Scorecard is a performance management program that puts strategy at the center of the process平衡计分卡是一个绩效管理工具平衡计分卡是一个绩效管理工具,而战略是其运作的核心而战略是其运作的核心平衡计分卡平衡计分卡包括的主要战略管理工具包括的主要战略管理工具平衡计分卡是什么？平衡计分卡是什么？绩效考核系统绩效管理系统战略管理系统战略执行系统战略绩效管理系统战略绩效管理系统系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式系统化理解平衡计分卡在组织中的实际运行模式平衡计分

13、卡国际经典案例平衡计分卡国际经典案例美孚营销和精炼事业部美孚营销和精炼事业部:运用平衡计分卡提升企业战略执行运用平衡计分卡提升企业战略执行美孚公司美孚公司美孚公司总部设在弗吉尼亚州费尔法克斯，业务遍及100多个国家与埃克森和壳牌一起，构成世界上三大经营油、气和石化事业的公司1995年的投资回报率是12.8%，在14个主要的石油公司中排第四名美孚公司下有五个事业部，美孚营销与精炼事业部是它的其中一个事业部美孚营销与精炼事业部（美孚营销与精炼事业部（USM&R)美孚营销与精炼事业部(美孚精炼公司)将原油在12个国家的20个精炼厂中加工成燃料、润滑油、石化原料和其他产品，还将美孚产品分销到100多个

14、国家的19000个服务站以及其他网点 美孚精炼公司是美国第五大炼油厂商7700多个挂着美孚标牌的服务站每天要卖掉2300万加仑的汽油，相当于全国市场份额的7%美孚的零售网高度集中，汽油销售量占其总销量近95%在18个州中占有12%的份额，高端产品销售增长较快背景介绍背景介绍1992年，美孚精炼的精炼和营销业务出现亏损，盈利性在美国营销和精炼产业13个石油公司中排第12位，母公司被迫注资5亿美金按照职能制构造组织架构：采购部，制造部，产品供应部，地区终端，营销,职能部门凭判断决定客户需要的产品和服务，结构僵化，市场反应速度慢，缺乏部门相互协作1993年的一次调查结果:雇员们感到内部的报告关系、管

15、理过程以及公司的制度等都抑止创造性和创新性与客户的关系也是紧张敌对的员工非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果背景介绍背景介绍公司副总裁马库尔的认识和行动:需要更加密切地关注顾客，给终端用户真正需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。打破集权式，职能性的组织架构，划分为18个区域业务单位，能及时对当地的市场进行快速反应此外，原来的集权式的职能部门改组为14个服务公司（例如：信息服务，财务，计划和分析，HR，以及环境和安全支持），区域业务单位向他们购买服务，并就服务的水平和价格达成一致并签署协议美孚精炼公司的重组美孚精炼公司的重组客户细分客户细分:1.行路族(18%)

16、:通常是中年人，高收入阶层，每年开车2.5-5万英里，信用卡支付2.白领族(16%):中高收入阶层，忠诚于某一品牌，去固定的加油站，现金支付 3.3F族(27%):(F3-油,食品,速度)这类顾客男女都有，生活特别漂泊不定，半数人的年龄在25岁以下，驾车的里程很长，主要吃便利店里卖的快餐食品4.居家族(21%):通常是接送小孩的家庭主妇 5.低价族(20%):对品牌和加油站不忠诚，看价购买 目标市场 前三个目标群体新战略要求新战略要求:1.对所有服务站加以升级，以使它们能够为三个目标顾客市场提供快捷、友好、安全的服务2.美孚的油站便利店转变角色。重新设计和定位便利店，使便利店成为顾客专门的购物

17、场所，为顾客日常食品和小零食等提供方便的一站式服务三个主要的挑战：三个主要的挑战：1.如何使这32个主体聚焦于共同的公司战略2.提升新成立的业务单位和服务公司领导的管理能力3.形成完整的战略执行体系，并能将战略执行结果和绩效进行挂钩新战略和新挑战新战略和新挑战长期以来，美孚精炼一直依靠着的是一些局部性的职能性测量指标:1.制造和分销单位要求的是低成本2.对经销商要求的是销量3.对营销单位要求的是利润率和销量4.面对负责环境，卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标新战略需要将大型的职能性组织的领导成为创业型的企业家，有些利润中心的资产有近10亿美元新的组织和战略要求一套新的测评体系，聚焦于要

18、达到的公司战略1993年底，美孚精炼的高层批准了平衡计分卡(BSC)项目，聘请戴维.诺顿创建的复兴解决方案咨询公司来协助项目实施高层推动委员会由马库尔，贝克以及所有高层经理组成，项目小组由刘易斯和利奥丹领导，并由复兴公司的咨询顾问提供协助引入平衡计分卡引入平衡计分卡占用资产回报率占用资产回报率(ROCE达达12)主要产品销量增长超出行业平均水平财务角度财务角度客户角度客户角度内部角度内部角度学习学习/成长角度成长角度提高高质量产品销量之比实现行业最低成本 提高现有资产利用率核心能力核心能力战略信息平台战略信息平台BSC组织能力组织能力发展他人全面理解业务传达沟通战略激励员工授权管理连结浮动薪酬

19、降低成本提高质量稳定性交货及时资产闲置期下降开发新许产品/服务一流的经销商队伍培训代理商环境安全事故下降成长战略成长战略提高目标市场占有率促进代理商利润率行业第一生产力战略生产力战略 增加非汽油产品的收入让客户有愉悦的消费体验增加神秘打分达标率双赢的合作关系增加非汽油产品利润创新创新运营运营客户关系客户关系规范和社会规范和社会美孚美孚精炼精炼战略简图战略简图受到激励的员工队伍L1 立即行动的工作氛围L2 核心能力及技术L3 获得策略信息q员工调查q个人平衡计分卡(%)q战略能力利用q战略信息能力建立专营权增加客户价值优异运作良好公民I1 产品和服务创新I2一流的经销商队伍I3炼油性能I4存货管

20、理I5行业最低成本I6按需交货I7改进环境、健康及安全q新产品投资回报率q新产品市场接受率q经销商品质分数q产量差距q计划外停产时间q存货水平q用尽率q作业成本q完美订单q环境事故数量q停工天数C1 持续让目标客户满意C2 与零售商建立双赢关系让客户满意与零售商建立双赢关系q关键市场占有率q神秘购买者打分q零售商利润增长q零售商调查财务财务内部内部学习和成长学习和成长财务稳健F1 占用资本回报率F2 利用现有资产F3 获利能力F4 行业最低成本F5 利润增长q占用资本回报率q现金流量q净利润排名(vs.竞争)q每加仑总成本q销量增长率q额外费用比率q非汽油收入和利润将战略转变为可操作的层面:美

21、孚精炼公司平衡计分卡美孚精炼公司平衡计分卡客户客户 战略性指标战略性指标Strategic Measures 战略目标战略目标Strategic Objectives战略主题战略主题Strategic Themes员工创新员工创新:美孚美孚“快速通行证快速通行证”市场技术组的计划经理乔-基奥丹奴(Joe Giordano)从平衡计分卡中知道了购买过程中速度的重要性，开始设想一个简单的装置，可使消费者在整个购买过程中不必使用信用卡或在按键上输入数字。神秘购买者打分神秘购买者打分美孚新战略的一个关键环节是“让客户有愉悦的消费体验”，但是如何对其衡量呢？通过市场研究，美孚总结了构成一个极好购买体验的

22、特征包括以下23项：1.迅速到达加油机(避免等待)2.加油机自动付款机制(避免等待付款)3.加油机附近遮盖物范围(保护客户不受雨雪侵袭)；4.100%提供产品，特别是有附加值得产品(避免缺货)5.洁净的休息室；6.令人满意的加油站外观；7.友善的员工8.提供小型汽车服务9.美孚为此雇用了一个独立的第三方，由其派出代表对每个加油站购买一次汽油和小吃，然后根据23项专门特征对该买体验进行评价，所有这些评价的总结就构成了神秘购买者给该加油站的打分；决策层制定BSC讨论&批准在总部模板的基础上18 个SBUs制定计分卡链接计分卡与SBU管理层的薪资激励制度在 SBUs 内部展开广泛讨论发展/支持 单元

23、 在SBU 模板的基础上发展计分卡个人发展个人目标&计分卡讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度讨论&批准链接计分卡和薪资激励制度组织层级1 集团管理集团管理Group Mgmt2 事业部事业部 管理管理BU Mgmt3 共享服务共享服务 Share service/职能管理职能管理 Functional Mgmt4 一线员工一线员工Line employee共用时间(月Months)481216链接计分卡和目标战略性沟通薪资激励公司制定出平衡计分卡公司制定出平衡计分卡,然后在整个组织中各层面展开然后在整个组织中各层面展开56%42%34%23%0102030405060(13%)(3%)(92%

24、)(14%)(3%)-100-90-80-70-40-30-20-10美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比美孚行业排名美孚行业排名#4#3#6#6#4#1#1#1#1959697989091929394-60-50使用新战略并引进平衡计分卡之后案例：案例：1990-1998年年Mobil NAM&R公司的相关赢利数据公司的相关赢利数据案例分析：美孚的故事案例分析：美孚的故事 (US Marketing&Refining)实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报实施平衡记分卡能够带来巨大的、快速的和持久的业绩回报美孚盈利性：美分每加仑(高于行业平均水平的百分比美孚精炼美孚

25、精炼 取得的成就取得的成就非财务方面非财务方面生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输生产力战略帮助降低每加仑汽油生产，营销及运输20的成本的成本生产质量连续四年得到提升生产质量连续四年得到提升平均年度成品率损失降低了平均年度成品率损失降低了70安全事故损失降低了安全事故损失降低了80环保事故降低了环保事故降低了63增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率增长战略提升了客户满意度，非油气产品和油气产品销售增长超过行业平均增长率21994年人力资源调查显示只有年人力资源调查显示只有20的员工了解企业战略，到的员工了解企业战略，到1998年，员工战略认知度超年，

26、员工战略认知度超过了过了80美孚为何获得成功？美孚为何获得成功？“美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们美孚是一个成熟的公司，所有的竞争对手都了解我们的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的的战略，但是我们做到了比任何一个竞争对手更好的执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。执行这个战略，平衡计分卡帮助我们做到了这一点。”-美孚美孚NAM&R CEO 布莱恩布莱恩.贝克贝克经理人访谈经理人访谈 Executive Team Leadership to Mobilize Change 领导团队带动变革领导团队带动变革他们如何做到他们如何做到?-战略中心型组织的战略中心型组织的

27、5条基本原则条基本原则1Translate the Strategy to Operational Terms 将战略转变为可操作的层面将战略转变为可操作的层面2Link&Align the Organization Around Its Strategy 将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略将组织与战略连接，并且紧紧围绕战略.3Make Strategy Everyones Job将战略变成每个人的任务将战略变成每个人的任务4Make Strategy a Continual Process将战略变成一个持续性流程将战略变成一个持续性流程5Management管理管理Process流程流程St

28、rategy战略战略目录目录战略图开发战略图开发战略图战略图-描绘您的战略描绘您的战略1.战略图描述组织如何创造战略图描述组织如何创造价值价值2.用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标3.战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联4.战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环战略图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环财务财务业绩描绘了战略的有形结果创新流程客户管理流程运营流程社会和环境流程长期股东价值财务财务客户客户内部内部学习和学习和成长成长战略化能力素质战略化技术领导和管理氛围或行动新的收入

29、来源增加客户价值提高资产利用率改善成本结构客户价值定位增加客户价值产品领先优异运作做好公民价格质量时间特征服务关系品牌客户客户价值定位定义了企业的差异化战略内部流程内部流程描绘了如何执行战略学习和成长学习和成长描述了成功执行战略所需要的人力资本、IT资本、组织资本等无形资产作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略作为有力的沟通工具，战略图运用平衡计分卡框架描述组织价值创造的战略因果关系因果关系定义了把无形资产转化为财务业绩的逻辑关系什么是战略图什么是战略图?战略图描述了公司是如何创造价值的战略图描述了公司是如何创造价值的战略图模板战略图模板财务角度财务角度客户角度客户

30、角度内部角度内部角度股东长期价值生产力战略生产力战略成长战略成长战略提高客户价值改善成本结构提高资产利用率新收入来源学习和成长角学习和成长角度度人力资本人力资本信息资产信息资产 组织资产组织资产文化领导力团队协调客户价值定位客户价值定位价格质量可用选择功能服务合作品牌产品/服务 特性关系形象供应生产分销服务风险管理运营管理运营管理选择并购保留发展客户管理客户管理发现机会研发流程设计/开发合作/共同投资创新创新环境安全和健康雇用社区规章和社会规章和社会财务层面的目标财务层面的目标减少现金支出避免错误，提高收益实现现有资产的容量管理为避免瓶颈现象，加大投资力度新增收入的来源：客户与市场提高现有客户

31、的收益率生产力战略生产力战略收入增长战略收入增长战略改进成本结构提高资产利用率扩大收入增长的机会提高客户价值提高股东价值提高股东价值财务目标财务目标客户产出客户产出客户价值定位客户价值定位和内部业务流程的衡量指标和内部业务流程的衡量指标客户满意度客户满意度获得客户数获得客户数客户保留率客户保留率单个客户单个客户业务量业务量客户利润率客户利润率市场份额市场份额客户角度客户角度-产出产出运作最佳运作最佳产品领先产品领先客户亲密客户亲密丰田丰田麦当劳麦当劳梅赛德斯梅赛德斯Merck,强生强生IntelHome DepotMobil最佳整体解决方案最佳整体解决方案客户角度客户角度-价值定位价值定位(1

32、)Treacy&Wiersema,The Discipline of Market Leaders,Addison Wesley,1995最佳产品最佳产品最佳整体成本最佳整体成本“运作最佳的公司可以提供无人可及的质量，价格与购买便捷服务”“产品领先的公司将它们的产品推往新的，从未尝试或是一直以来都梦眉以求的领域”“客户亲密型企业与客户紧密连接，它们清楚的知道客户所需的产品的服务”不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户不同的战略要求不同的价值定位，从而吸引并保留目标客户提供更多选择与便捷提供更大范围的标准在稳定的基础上提供创新“形成对系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品形成对

33、系统的依赖，提高系统的转换成本，对现有产品/系统产生增值系统产生增值”提供更大的客户基础提供方便使用的平台与标准最低成本供应商保持高质量快速购销“提供持续的，按时的，低成本的产品与服务提供持续的，按时的，低成本的产品与服务”适度挑选产品与服务超出现有的市场表现产品与服务超出现有的市场表现”高绩效(产品性能)速度，规格，准确，重量市场领先(率先进入市场)渗透到新的产品/产业领域服务的质量为每位客户提供的产品与服务数量对客户需求的敏捷反应“为客户提供最佳的全面解决方案为客户提供最佳的全面解决方案”关键/长期客户保留不同价值定位的客户目标不同价值定位的客户目标最低总成本最低总成本产品领先产品领先为客

34、户提供完善为客户提供完善的解决方案的解决方案系统锁定系统锁定您清楚吗？您清楚吗？我们的客户是谁？我们的客户是谁？相对应的客户价值定位是什么？相对应的客户价值定位是什么？内部流程推进实现两个关键的企业战略要素：1）企业向客户传递的客户价值主张；2）为完成财务角度的要素，他们需要持续降低成本，提高效率，开拓新增长机会等。Kaplan/Norton将企业流程归类为4类：运营管理/客户管理/产品创新/法规与社会。他们建议企业根据自身的特点确定3-4个内部流程的主题，并且需要结合企业关键的客户目标，重点确定内部流程的主题。内部流程角度说明内部流程角度说明学习与成长角度学习与成长角度创新流程客户管理流程技

35、能培训知识运营管理流程法规和社会战略性工作岗位战略性IT组合组织变革议程人力资本人力资本信息资本信息资本组织资本组织资本系统数据库网络文化领导力协调一致团队合作内部流程学习与成长举例：举例：CCB银行的人力资源准备度银行的人力资源准备度服务质量服务质量客户的信心客户的信心收入收入保留客户保留客户培训培训信息技术信息技术无形资产对公司财务结果的影响无形资产对公司财务结果的影响无形资产对财务结果不产生直接的影响通常只是第二位或者是第三位的影响因果分析说明了无形资产如何转化为有形成果设计良好的战略图给组织带来的收益设计良好的战略图给组织带来的收益 战略视觉化战略视觉化战略战略地图地图领导层领导层共识

36、和共识和责任感责任感开发战略图消除战略模糊并澄清责任创造整创造整合合组织内每一个部门和单位将他们的目标和战略图进行链接教育和教育和沟通沟通对全体员工进行战略沟通和教育提高透提高透明度明度共同和教育员工，委托人，支持部门和公众战略图练习一战略图练习一练习目的练习目的:以小组形式学习如何用以下因素构成战略:目标目标之间的因果关系Process for the Exercise 练习步骤练习步骤:1.评估给予的目标2.按平衡计分卡的四个角度把目标放置于合适的角度内3.把最终的结果目标放在最上面4.把余下的目标用因果关系连接5.连接之间用箭头标明关系6.准备演示，陈述问题以及相互之间关系.7.向全体展

37、示小组练习结果和考虑缘由8.练习时间:30分钟“战略目标战略目标”要点要点目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是对行动的陈述，可以明确我们如何实施战略目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施目标是一套相互关联的首要任务，能够完成战略的实施动词动词形容词形容词名词名词行动.描述结果+实现最大实现最大投资回报投资回报开发世界级开发世界级员工队伍员工队伍减少行政减少行政成本成本练习练习:战略图目标链接战略图目标链接1.提高客户的利润贡献度提高客户的利润贡献度1.Increase customer profitability 2.为客户确认出新的增值机会为客户确认出新的增值机会 1

38、.Identify value added opportunity for customer3.持续的质量管理持续的质量管理1.Sustainable quality management 4.与客户建立一生合作关系与客户建立一生合作关系1.Establish lifetime relationship with customer5.提供灵活的创新的解决方案提供灵活的创新的解决方案1.Provide innovative solution 6.开拓不同的收入来源开拓不同的收入来源1.Develop various revenue resource 7.保持在战略市场上的领先地位保持在战略市场上

39、的领先地位1.Maintain leading position in strategic market 8.调整现有客户结构调整现有客户结构1.Optimize current customer mixture 9.提升关键人才的战略性技能提升关键人才的战略性技能Improve key position strategic competency 10.出色的客户抱怨管理出色的客户抱怨管理Superior complaint handling11.建立建立CRM系统系统(客户关系管理系统客户关系管理系统)Establish CRM system12.有效的成本管理有效的成本管理Effectiv

40、e cost management 13.建立战略合作联盟建立战略合作联盟Establish strategic partnership 14.提高关键客户的满意度提高关键客户的满意度Improve key account satisfaction 15.提高组织的战略执行能力提高组织的战略执行能力Improve strategy execution competency 16.提升人力资源管理效率提升人力资源管理效率Improve HR management efficiency 17.增加股东价值增加股东价值Increase shareholder value 1.平衡计分卡开发说明平衡计

41、分卡开发说明指标开发原则指标开发练习行动方案开发原则2.平衡计分卡分解3.平衡计分卡报告与管理流程4.平衡计分卡开发与实施的关键成功因素客户客户内部流程内部流程学习学习财务财务最低价格飞机利用快速地面周转地勤人员协调吸引&保留更多客户利润与 净资产回报化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案化战略图为具体的衡量指标，目标值与行动方案运作有效性运作有效性目标目标说明战略的目的和成功的关键目标值目标值2000 xx2001 xx2002 xx期望的业绩水平或提高幅度 为达成目标需要的关键举措行动方案行动方案衡量指标衡量指标地面时间准时起飞如何衡量和跟踪战略是否成功 周转管理 时间优化管理快速地面

42、周转选择衡量指标标准选择衡量指标标准战略沟通 战略目标：改进订单处理流程 衡量指标：订单响应速度？制造周期？交货周期？可量化很多看似不可量化的东西，其实也可能量化；如员工能力素质更新频率数据收集的难易程度是否可层层分解Page 52通常成本、质量和时间界定了任何流程的业绩通常成本、质量和时间界定了任何流程的业绩流程绩效评价流程绩效评价必须同时考虑必须同时考虑成本成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本时间时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高质量质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度目的目的对某一时间段活动结果的业绩评估举例举例“客户保留率”“战略技能覆盖率”优点优点

43、通常比较客观并容易获取数据问题问题结果指标反映过去，而非现在而非现在的成功，活动和决策滞后（结果）指标滞后（结果）指标领先（驱动）指标领先（驱动）指标目的目的衡量过程、活动和行为，以更深刻了解战略性活动举例举例“与客户在一起的时间”“交叉培训的时间”优点优点具有更强的预见性便于组织及时调整绩效行为问题问题是基于战略“因果关系”的假设较难获取支持数据两种指标两种指标 战略目标战略目标增强客户的信心增强客户的信心保留战略人才保留战略人才驱动指标和结果指标举例驱动指标和结果指标举例F1-提高资产回报F2-扩大销售来源投资回报率不同产品和服务占销售总额的比率总收入增长百分比C1-增加客户满意度客户保留

44、率目标客户的渗透度客户满意度I1-提升对客户的了解I2-提高创新产品I3-提高交叉销售细分市场份额新产品的收入交叉销售所占的比例与客户在一起的小时数产品开发周期L1-建立战略性的信息L2-培育战略技巧L3-提高人力资源利用L4-员工的有效性员工人均创收员工的满意度员工对战略信息的准备度战略性工作的覆盖率与个人目标链接的程度战略目标战略目标驱动指标驱动指标结果指标结果指标财务财务 角度角度客户客户 角度角度内部内部 角度角度学习和成长学习和成长SMART Goals“聪明聪明”指标制定的原则指标制定的原则与我们的原材料供应商协商一个行动计划与我们的原材料供应商协商一个行动计划Negotiate

45、an action plan with our raw materials supplier.在年底前将产量提高在年底前将产量提高10%To increase production by 10%by year-end.更好地进行客户管理更好地进行客户管理Become better at client management.装箱单装箱单100%与工厂原始数据相符与工厂原始数据相符 100%align with the original data from plant在年底前使用新的质量控制系统在年底前使用新的质量控制系统Utilize the new quality system by year

46、-end 2001.使客户满意度高出去年使客户满意度高出去年Improve customer satisfaction rating over last year.成为一个对员工更好的经理成为一个对员工更好的经理Become a better manager for my employees.没有客户对质量的投诉没有客户对质量的投诉 No claim against quality练习：哪些是练习：哪些是“聪明聪明”指标？指标？指标可采用多种形式指标可采用多种形式百分比%指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点与缺点指标的类型有多种，在选择类型时请兼顾优点与缺点名次排序评分等级绝对值指数比率衡

47、量指标范例衡量指标范例指标形式指标形式举例说明举例说明衡量指标衡量指标目标值目标值比率比率销售费用/销售收入0.3每股净收益实际与预算的比率0.9绝对值绝对值公司人均利润20万2004年新产品带来的收入2.5亿指数指数大气污染指数(学习型组织评价指数)60百分比百分比客户保留率95市场占有率35名次排序名次排序A产品家乐福大卖场销量排名2纺机行业综合竞争力（根据行业统一标准）排名3评分等级评分等级会计基础评价均分在总行的等级评定A能力素质评估等级3用指标档案保证指标的一致性（示范）用指标档案保证指标的一致性（示范）制定指标的练习制定指标的练习以小组形式学习如何把定性的目标转换成可量化的指标根据

48、先前做的战略图的目标尝试对每一个战略要素，制定衡量指标：财务客户内部流程 学习和成长每一个战略目标的指标不要超过3个如果对某一个战略要素的指标制定有困难，不要勉强，请指出能支撑这个战略要素的重要工作或行动行动方案帮助弥补现在绩效和预期绩效的差距行动方案行动方案实施进销存系统并实施进销存系统并在下年培训所有业在下年培训所有业务代表务代表行动方案目标在于消除绩效差距行动方案目标在于消除绩效差距.销售预测准确率销售预测准确率+-10%指标指标目标目标实际目标t1810差距衡量指标和目标值跟踪目标达成和目标沟通方面所取得的进展衡量指标衡量指标/目标值目标值目标目标提高产能利用率战略目标明确了战略的组成

49、部分行动方案目标行动方案目标实现交叉销售 交叉销售的季度收入$5百万第二季度完成线上交第二季度完成线上交叉销售手册叉销售手册目标目标指标指标 目标值目标值 行动方案行动方案目标值差距差距目前“行动方案行动方案”举例举例战略性行动方案是一个缩减目标绩效差距的战略性行动方案是一个缩减目标绩效差距的“干预项目干预项目”平衡计分卡和平衡计分卡和6 Sigma结合结合:行动方案行动方案F财务角度C客户角度I内部角度L组织学习输出：战略整合行动方案的列表输出：战略整合行动方案的列表营销项目、活动等质量项目、活动等合作项目、活动等开发项目、活动等“行动方案行动方案”的明晰、优先和整合的明晰、优先和整合1确定

50、行动方案确定行动方案2确定重点确定重点现现在在的的行行动动方方案案行动方案与战略目标关联的匹配图行动方案与战略目标关联的匹配图采采购购流流程程再再设设计计新新兴兴市市场场战战略略和和成成功功者者合合作作工工会会关关系系明明确确质质量量需需求求质质量量流流程程重重组组SV商商业业化化客客户户抱抱怨怨跟跟踪踪流流程程合合作作关关系系IT技技术术对对价价值值链链的的贡贡献献实实施施范范围围Abm平平衡衡计计分分卡卡分分解解愿愿景景沟沟通通亚亚洲洲重重组组战战略略协协调调废废料料加加工工程程序序提提高高产产量量项项目目设设备备更更新新ISO 90002专专家家系系统统报报酬酬全全球球沟沟通通战战略略技