最新如何做好班组长ppt课件.ppt

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1、如何做好班组长如何做好班组长第一讲第一讲班组长在企业管理中班组长在企业管理中的作用的作用n n【本讲重点】【本讲重点】n n班组长的地位n n班组长的使命n n班组长的重要作用n n班组长的职责测试5n n请你看完以下这则案例后回答文中提出的问题。请你看完以下这则案例后回答文中提出的问题。n n某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火某城市有一所民居失火了，消防队灭火之后查找失火原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就原因，发现是由于电线老化所造成的。于是消防员就批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不批评用户发现电线老化为什么不及早处理，为什么不报告。用户说我报告了供电局，

2、供电局也确实派了位报告。用户说我报告了供电局，供电局也确实派了位老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一老师傅来修，正准备修时发现这段破损的电线旁边一米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照米的地方有一棵树，他无可奈何的留下一句话：按照操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树操作规程破损的线旁边不能有树，麻烦你先把这棵树锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，锯掉，我再来修这条电线。要锯树就得找绿化部门，园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树园林绿化部门也来了位老师傅，正准备锯树时看到树旁边有一段破损的电线，也留下一句话：对不起，按旁边有一段破损的电线，也留下一

3、句话：对不起，按照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这照操作规程，树旁边不能有破损的电线，请你先把这段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部段电线拆掉，我再来锯树。由于供电局和园林绿化部门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。门的互相扯皮，事情就这样无奈地拖着，直到着火。请问，这则故事说明了什么问题？请问，这则故事说明了什么问题？岗位之间的接口处理岗位之间的接口处理n n1 1缺乏应有接口的弊端缺乏应有接口的弊端缺乏应有接口的弊端缺乏应有接口的弊端n n在生产管理中的班组长组织水平的高低，关在生产管理中的班组长组织水平的高低，关键体现在如何协调各岗位之间、各道工序之键体现在

4、如何协调各岗位之间、各道工序之间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班间的关系，尤其是体现在多岗一事和交接班的接口中。一台计算机的配置再高，如果接的接口中。一台计算机的配置再高，如果接口处理不好，也不能正常运转。班组类似一口处理不好，也不能正常运转。班组类似一台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之台机器，每个员工的素质都很高，如岗位之间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。间的接口处理不好，就可能出现较大的问题。n n在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁在接口处理上，应该明确谁负主要责任，谁负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，负次要责任，做到分工明确。如果分工模糊，一旦出现问题，容易出现互

5、相推诿，导致不一旦出现问题，容易出现互相推诿，导致不良的后果。良的后果。2管理零空白管理零空白n n一个班组是一条工作链或一条服务链，如果一个班组是一条工作链或一条服务链，如果职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作职责不清，出现互相推诿现象，就会给工作带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中带来掉棒的危险，所以在交接处常常是你中有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。有我我中有你，这种现象称之为交棒和接棒。在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此在交接棒的过程中往往容易出现问题，因此提倡一个原则：管理零空白。提倡一个原则：管理零空白。n n所谓管理零空白是指必须做到不能有人没事所谓管理零空白是指必

6、须做到不能有人没事儿干，也不能有事儿没人干。儿干，也不能有事儿没人干。接棒的人要带接棒的人要带跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，跑一段，交棒的人跟跑一段，在这一过程中，既要分清责任，还要突出协作精神，才能有既要分清责任，还要突出协作精神，才能有效地提高工作效率。效地提高工作效率。如何执行规章制度如何执行规章制度n n1 1严格执行各项规章制度严格执行各项规章制度严格执行各项规章制度严格执行各项规章制度 n n有些企业规章制度非常完善，但是管理水平有些企业规章制度非常完善，但是管理水平却始终得不到提高，原因就在于完善的制度却始终得不到提高，原因就在于完善的制度完全成了一种摆设，造成企业中有

7、法不依，完全成了一种摆设，造成企业中有法不依，有规章制度不循的现象。要处理这一问题，有规章制度不循的现象。要处理这一问题，班组长应充分运用手中的奖惩大权，班组长应充分运用手中的奖惩大权，凡是认凡是认真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反真地执行规章制度的，进行奖励，如果违反了操作规章制度，就坚决进行惩罚。了操作规章制度，就坚决进行惩罚。有些班有些班组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗组长不愿意使用惩罚权，结果就造成了战斗力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管力低下，组织纪律松懈，实际上对自己的管理十分不利。理十分不利。2执行规章制度时应遵循的原执行规章制度时应遵循的原则则n n先严后宽先严后

8、宽n n千万不要让员工认为规章制度只是一千万不要让员工认为规章制度只是一种摆设，没有权威性。交朋友时有这种摆设，没有权威性。交朋友时有这么一句话：先小人后君子，在管理中么一句话：先小人后君子，在管理中也是这样，规章制度一定要说在前面。也是这样，规章制度一定要说在前面。n n遵守规章制度的，奖励；违反规章制遵守规章制度的，奖励；违反规章制度的，惩罚，经过度的，惩罚，经过“循环往复循环往复”的奖与的奖与惩，最后使其养成遵守规章制度的良惩，最后使其养成遵守规章制度的良好行为，以后不用再监督，员工也会好行为，以后不用再监督，员工也会自觉地遵照规章制度来办事。自觉地遵照规章制度来办事。【案例】n n西方

9、有个马戏团有一个绝活西方有个马戏团有一个绝活跳蚤笔直跳蚤笔直地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超地跳一尺高，绝不往旁边的地方跳，也不超过一尺高。马戏团是怎么训练跳蚤的呢？原过一尺高。马戏团是怎么训练跳蚤的呢？原来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始时跳蚤也来马戏团把跳蚤抓来以后，刚开始时跳蚤也乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根乱蹦，为了防止跳蚤乱蹦，马戏团找了一根一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤一尺高的笔直的玻璃管，把跳蚤罩住，跳蚤看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁看不见，它只要跳高了就把它弹回来，往旁边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，边跳了也把它弹回来，跳蚤虽然没有大脑，但也知道

10、疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成但也知道疼，一段时间之后，跳蚤逐渐养成习惯，后来把玻璃管撤掉，跳蚤也习惯成自习惯，后来把玻璃管撤掉，跳蚤也习惯成自然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。然地、仍然非常规矩地、笔直地跳一尺高。这种现象在行为学中称为强化理论，反复多这种现象在行为学中称为强化理论，反复多次，就养成了一种习惯。次，就养成了一种习惯。执行规章制度时应遵循的原则执行规章制度时应遵循的原则n n对事不对人对事不对人n n企业中常常有这样的现象，某个员工企业中常常有这样的现象，某个员工触犯了规章制度，但是由于触犯规章触犯了规章制度，但是由于触犯规章制度的是个劳模，为了维护他的威信，制度的是个劳模

11、，为了维护他的威信，就免于处罚。如果用这种方法来处理，就免于处罚。如果用这种方法来处理，规章制度就失去了权威性，不能服众。规章制度就失去了权威性，不能服众。要维护规章制度的权威性，就要一视要维护规章制度的权威性，就要一视同仁同仁，使其产生，使其产生“炉火效应炉火效应”，即谁摸，即谁摸它都烫手，老总也不例外。它都烫手，老总也不例外。流程再造流程再造n n流程再造分为四个方面：清除、简化、整合、自动化。流程再造流程再造n n清除清除n n等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种等待时间，由于上一个环节总是不到位，出现虚耗，这就是一种浪费，必须清除。浪费，必须清除。n n缺陷缺陷/失

12、误，由于失误，在工作中产生了残次品，而每生产一个残失误，由于失误，在工作中产生了残次品，而每生产一个残次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须清除。次品就是对成本的提高，就是对资源的浪费，必须清除。n n重复性劳动，单位中有时会存在因人设事或重复性的劳动，这些重复性劳动，单位中有时会存在因人设事或重复性的劳动，这些都是要坚决清除的。都是要坚决清除的。n n简化简化n n某些表格很繁琐，为了拿一只灯泡，要经过好几个部门签字，而某些表格很繁琐，为了拿一只灯泡，要经过好几个部门签字，而这些部门还振振有词地问，你怎么连表都不会填，像这些就需要这些部门还振振有词地问，你怎么连表都不会填，像这些就需要

13、简化。简化。n n问题区域也需要简化。某个环节经常出现问题，称之为问题区域。问题区域也需要简化。某个环节经常出现问题，称之为问题区域。问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关问题区域往往是因工作水平问题或用人不当造成的，这是应该关注的一个重点。注的一个重点。n n整合整合n n对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安对工作进行整合有这样一个原则，凡是一个人能干的活就不要安排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，排两个人干，安排两个人干，多一次交接就多一次掉棒的概率，就多一次失误的机会，所以一个人能干的活安排两个人，不仅造就多一次失误的机会，所以一

14、个人能干的活安排两个人，不仅造成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。成了人员的浪费，而且还造成了失误概率的增加。n n对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾客对顾客进行整合，例如现在吃自助餐，不用服务员递菜，把顾客进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减进行整合，顾客自己执行了服务员递菜的功能，降低了成本，减少了劳动力。少了劳动力。n n自动化自动化n n表表4 41 1罗列了六七种脏活，难活、险活、乏味的工作，这些工作罗列了六七种脏活，难活、险活、乏味的工作，这些工作能用自动化方式的尽量用自动化方式，这样才能有效地提高工作能用自动化方式的尽量用自动化方式

15、，这样才能有效地提高工作效率。效率。测试6n n科技的发展日新月异，组织机构的变更频繁科技的发展日新月异，组织机构的变更频繁发生，很多机构的硬件变了，软件也随着发发生，很多机构的硬件变了，软件也随着发生了变化。作为班组长要跟上时代的步伐，生了变化。作为班组长要跟上时代的步伐，就要适时地对流程进行再造。仔细填写下表，就要适时地对流程进行再造。仔细填写下表，认真思考你的班组需要在哪些方面进行流程认真思考你的班组需要在哪些方面进行流程再造。再造。第第5讲讲如何组织生产（中）如何组织生产（中）n n【本讲重点】【本讲重点】n n如何决断n n如何用人如何决断如何决断n n1 1决断的特点决断的特点决断

16、的特点决断的特点n n班组长的决断与高层领导对重大经营活动的班组长的决断与高层领导对重大经营活动的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的决策不同，高层领导的决策一般都有严格的论证程序，而且高层领导的决策大部分都属论证程序，而且高层领导的决策大部分都属于战略性的决策。于战略性的决策。n n班组长遇到的班组长遇到的很多问题大都是瞬间发生的，很多问题大都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就做出应有的回答需要在很短的时间内就做出应有的回答，常，常常来不及进行一步一步的论证（有时也没有常来不及进行一步一步的论证（有时也没有必要进行论证），而且决断对于班组长而言必要进行论证），而且决断对于班组长而言往往都是

17、战术性的，所以班组长在做决断时，往往都是战术性的，所以班组长在做决断时，通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有通常脑子里没有严格的逻辑思考和推理，有时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人时完全凭借平时的经验积累、直觉以及个人的风格，这就是决断的特点。的风格，这就是决断的特点。测试7n n作为一名班组长，不可避免地会遇到作为一名班组长，不可避免地会遇到组员的请示，面对组员的请示，通常组员的请示，面对组员的请示，通常你是如何处理的？学过本课程之后，你是如何处理的？学过本课程之后，你将如何改进你现有的处理方式？你将如何改进你现有的处理方式？2组员请示的问题组员请示的问题n n在一线工作，常常会遇到班

18、组成员向你请示在一线工作，常常会遇到班组成员向你请示问题，面对提示，班组长应如何处理？问题，面对提示，班组长应如何处理？n n首先判断请示的问题是否属于自己的权限范首先判断请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，也不必急于回答，而应先询问下级认为应该也不必急于回答，而应先询问下级认为应该怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中怎么办。因为每个人在请示问题时，大脑中都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不都有一两种想法，只不过他不敢做主或拿不定主意，班组长的反

19、问不仅能充分调动了下定主意，班组长的反问不仅能充分调动了下级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。级的积极性，而且同时能把握住下级的脉搏。如果下级确实无法解决，此时根据自己的管如果下级确实无法解决，此时根据自己的管理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名理经验，再帮助下级决断也不迟，作为一名班组长也才更加主动。班组长也才更加主动。如何用人如何用人n n1 1量才使用，扬长避短量才使用，扬长避短量才使用，扬长避短量才使用，扬长避短n n现代社会分工越来越精细，任何一个人都难现代社会分工越来越精细，任何一个人都难以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可以成为全能冠军，所以一个人的长处越长可能短处也就越

20、短。古人云能短处也就越短。古人云“峰谷并存峰谷并存”，意在，意在说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来说明山峰越高峡谷也就越深，用今天的话来表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属表达就是优点突出，缺点也突出，其实这属于正常现象。作为管理者应把员工安排到最于正常现象。作为管理者应把员工安排到最合适的岗位上，把员工的长处用到极致。合适的岗位上，把员工的长处用到极致。测试8n n日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上日本某企业中有一名员工最大的毛病就是上班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路班时爱打盹儿，主管们很为这名员工的出路发愁，最后想来想去终于为他找到了一个好发愁，最后想来想去终于为他找到了一

21、个好的工作，安排他到街上卖睡衣。这名员工在的工作，安排他到街上卖睡衣。这名员工在街上一边卖，一边就睡着了。顾客也因此而街上一边卖，一边就睡着了。顾客也因此而认为睡衣的质量绝对过硬，它有催眠的功能，认为睡衣的质量绝对过硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常畅销。通过这则小故事，你从因此睡衣非常畅销。通过这则小故事，你从中得到了什么启发？中得到了什么启发？n n_n n_n n_2容短容短n n在用人上要用长就要容短。俗话说有在用人上要用长就要容短。俗话说有长就有短，短处如果不是原则性的问长就有短，短处如果不是原则性的问题，就要容短，不要过分地计较。题，就要容短，不要过分地计较。有有的人总是试图去改造别

22、人，实际上往的人总是试图去改造别人，实际上往往不现实。往不现实。据调查，一个人在青少年据调查，一个人在青少年时期形成的个性一直到年老都非常顽时期形成的个性一直到年老都非常顽固的保持着，也就是所谓的固的保持着，也就是所谓的“江山易改，江山易改，本性难移本性难移”。不必试图改造你的班组成。不必试图改造你的班组成员，而是要了解他，理解他，然后发员，而是要了解他，理解他，然后发扬其长处，避开他的短处。扬其长处，避开他的短处。3容长容长n n有的人能够容短，但是不能容长。如果管理有的人能够容短，但是不能容长。如果管理者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕者不能容长，就压抑了人才。英国政论家帕金森说过，人

23、有一种劣跟性，你可以设想一金森说过，人有一种劣跟性，你可以设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一头狮子率领着一群绵羊前进，却很难设想一只绵羊能率领着一群狮子前进。通常情况下只绵羊能率领着一群狮子前进。通常情况下一个二流人才会找三流人才做自己的助手，一个二流人才会找三流人才做自己的助手，而三流人才也会找四流人才做自己的助手。而三流人才也会找四流人才做自己的助手。n n作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使作为一名管理者要克服这一缺点，要敢于使用能力超过自己的人。用能力超过自己的人。n n卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一卡耐基墓志铭上有一句名言：这里安葬了一个人，他善于把那些能力超过自

24、己的人安排个人，他善于把那些能力超过自己的人安排到恰当的岗位上。在科技飞速发展的时代，到恰当的岗位上。在科技飞速发展的时代，任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者任何人都很难再成为全能冠军，所以管理者应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实应该敢于使用那些实力超过自己的人，这实际上也正是自己实力的一种表现。际上也正是自己实力的一种表现。【本讲小结】n n作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决作为一名班组长，每天都会遇到大量需要决断的事情，而且班组长遇到的很多问题都是断的事情，而且班组长遇到的很多问题都是瞬间发生的，需要在很短的时间内就必须做瞬间发生的，需要在很短的时间内就必须做出应有的回答，同时

25、决断对于班组长而言往出应有的回答，同时决断对于班组长而言往往都是战术性的。那么，面对班组成员的提往都是战术性的。那么，面对班组成员的提问，班组长应如何来决断呢？首先应正确地问，班组长应如何来决断呢？首先应正确地判断所请示的问题是否属于自己的权限范围。判断所请示的问题是否属于自己的权限范围。如果不属于自己的权限范围，应及时向上级如果不属于自己的权限范围，应及时向上级汇报。如果确实属于自己的权限范围，则应汇报。如果确实属于自己的权限范围，则应根据自己的管理经验进行决断。此外，要组根据自己的管理经验进行决断。此外，要组织好生产就不可避免地涉及到用人的问题，织好生产就不可避免地涉及到用人的问题，用好班

26、组成员是组织好生产的一个关键环节。用好班组成员是组织好生产的一个关键环节。班组长在用人的过程中应本着量才使用，扬班组长在用人的过程中应本着量才使用，扬长避短，既能容短，又能容长的原则。长避短，既能容短，又能容长的原则。第第6讲讲如何组织生产（下）如何组织生产（下）n n【本讲重点】【本讲重点】n n如何协调n n监督与控制n n如何对待非正式的小群体2个性的差异个性的差异3情绪情绪n n情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人情绪由于客观事物和主观需要产生了差异，从而使人产生喜怒哀乐等一些主观的心理体验，不同的人在相产生喜怒哀乐等一些主观的心理体验，不同的人在相同的环境之下可能会产生不同

27、的情绪反应。通常在班同的环境之下可能会产生不同的情绪反应。通常在班组中，影响职工情绪的要素有：社会、家庭、工作环组中，影响职工情绪的要素有：社会、家庭、工作环境、人际关系、身体等在不同的环境中，不同的人会境、人际关系、身体等在不同的环境中，不同的人会产生不同的行为，了解了这些就能有助于掌握人们的产生不同的行为，了解了这些就能有助于掌握人们的行为规律，找到改变行为的诱因。作为一名领导者首行为规律，找到改变行为的诱因。作为一名领导者首先要了解员工情绪产生的原因，目的是为了改造他或先要了解员工情绪产生的原因，目的是为了改造他或改造环境。改造环境。三、提高沟通技巧三、提高沟通技巧n n1影响沟通的障碍

28、影响沟通的障碍2加强与员工沟通的加强与员工沟通的“四解两四解两容容”n n为了加强与员工的沟通，为了加强与员工的沟通，提倡提倡“四解四解”：了解、理解、谅解、和解：了解、理解、谅解、和解。了解是。了解是前提，了解一个人就能理解一个人，前提，了解一个人就能理解一个人，理解之后能够谅解，谅解之后才能和理解之后能够谅解，谅解之后才能和解，才能处好关系。作为一个班组长，解，才能处好关系。作为一个班组长，管理的员工性格各不相同，应该做到管理的员工性格各不相同，应该做到“两容两容”：容人、容事，：容人、容事，即对各种性格的即对各种性格的人都要包容，各种事都要拿得起放得人都要包容，各种事都要拿得起放得下。沟

29、通工作需要尊重对方，尊重对下。沟通工作需要尊重对方，尊重对方的一个重要内容就是学会倾听。方的一个重要内容就是学会倾听。3理论理论n n理论认为每个人都有三种理论认为每个人都有三种状态，只是这三种状态在不同的环境状态，只是这三种状态在不同的环境不同的时期表现的程度不同。不同的时期表现的程度不同。理论理论n n状态状态n n家长状态的人与别人交流时，常常喜欢用命家长状态的人与别人交流时，常常喜欢用命令式的口吻，居高临下，哪怕是表扬也是很令式的口吻，居高临下，哪怕是表扬也是很严肃的表扬，与人打交道时常常比较武断，严肃的表扬，与人打交道时常常比较武断，甚至比较暴躁。甚至比较暴躁。n n状态状态n n状

30、态的人与别人交流时往往表现得理智、状态的人与别人交流时往往表现得理智、冷静、不卑不亢，但与对方却总是保持着一冷静、不卑不亢，但与对方却总是保持着一定的距离。定的距离。n n状态状态n n状态的人喜怒无常，说话容易走极端，容状态的人喜怒无常，说话容易走极端，容易动情绪，有时甚至还做出一些怪脸，一些易动情绪，有时甚至还做出一些怪脸，一些古怪的动作来。古怪的动作来。4交流状态交流状态n n互补式互补式n n与人交流时，一般提倡互补式与人交流时，一般提倡互补式的交流状态。例如：的交流状态。例如：n n状态：状态：“小王，那份文件放小王，那份文件放哪儿了？哪儿了？”n n状态：状态：“老师，那文件放在老

31、师，那文件放在保险柜里了。保险柜里了。”n n状态：状态：“头儿还加班呀，快头儿还加班呀，快热死了。热死了。”n n状态：状态：“走吧，就知道你懒走吧，就知道你懒驴上磨屎尿多。驴上磨屎尿多。”一句话让员一句话让员工感到很亲切，觉得你和他没工感到很亲切，觉得你和他没有距离。有距离。n n如果你跟他一本正经地说：如果你跟他一本正经地说：“小王，这可是革命工作，咱们小王，这可是革命工作，咱们一定要认真地完成一定要认真地完成”，那么这，那么这名员工以后绝对不会再与你开名员工以后绝对不会再与你开玩笑了。玩笑了。交流状态交流状态n n交叉式交叉式n n一般不提倡交叉式的交一般不提倡交叉式的交流状态，交叉式

32、交流常流状态，交叉式交流常常是失败的。例如：常是失败的。例如：n n状态：状态：“你有什么了你有什么了不起！不起！”n n状态：状态：“难道你有什难道你有什么了不起！么了不起！”n n状态：状态：“班长，您刚班长，您刚来，我们累得不行了，来，我们累得不行了，你也不关心关心我们！你也不关心关心我们！”n n状态：状态：“你们累呀，你们累呀，你们怎么不知道我累呀，你们怎么不知道我累呀，我累跟谁说呀！我累跟谁说呀！”测试9n n请判断下列交流片段属于那种交流方请判断下列交流片段属于那种交流方式？如果是你，你会怎么办？式？如果是你，你会怎么办？5表扬和批评表扬和批评n n工作中一定要学会表扬和批评。工

33、作中一定要学会表扬和批评。n n表扬应遵循以下原则：公开表扬，真表扬应遵循以下原则：公开表扬，真诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，诚表扬，恰如其分地表扬，及时表扬，迂回表扬，赏识对方。迂回表扬，赏识对方。n n批评对方也要注意批评的艺术，例如批评对方也要注意批评的艺术，例如双色膏式的批评，即又表扬又批评。双色膏式的批评，即又表扬又批评。n n俗话称为俗话称为“打一巴掌揉三揉，别一棍子打一巴掌揉三揉，别一棍子打死打死”。批评要讲究艺术，既要达到批。批评要讲究艺术，既要达到批评的目的，又能保护员工的积极性。评的目的，又能保护员工的积极性。监督与控制监督与控制n n1 1监督与检查监督与检查监督与检

34、查监督与检查n n原则原则n n监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平监督与检查主要遵循一般与关键相结合、平时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出时与抽查相结合的原则，防止中途效应，出现现“开始轰、中间松、最后空开始轰、中间松、最后空”的现象。的现象。n n质量管理点质量管理点n n在管理过程中，对质量的监控点一定要重点在管理过程中，对质量的监控点一定要重点监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发监控，例如特殊工艺、关键工序，事故多发区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应区，两个岗位之间的交接处，都是班组长应该特别注意的地方。该特别注意的地方。2控制和驾驭局面控制和驾驭局面n n对整个班组的局面

35、，管理者要学会控制和驾对整个班组的局面，管理者要学会控制和驾驭。驭。n n驾驭人驾驭人n n作为一名班组长，在管理工作中应提高驾驭作为一名班组长，在管理工作中应提高驾驭能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。能力。这种驾驭当然首先是对成员的驾驭。n n冲突的管理冲突的管理n n冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相冲突是由于双方的观点需要、利益要求不相容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，班组容而引起的矛盾。对待班组内的冲突，班组长既不能视而不见，也不能贸然行事，而要长既不能视而不见，也不能贸然行事，而要想出妥善的办法控制和解决。想出妥善的办法控制和解决。2如何对待非正式小群体如何对待非正式小群体n

36、 n可以先借人员组合的方法让他们成为正式组织，把其小团体的利益和正式组织的利益紧紧栓在一起。假如做不到，或有较大的反复，就采取行政措施，把其拆散。不能让他们成为一种消极的势力，以致影响正常的工作或污染健康的空气。第第7讲讲班组长的权力和管理班组长的权力和管理原则原则n n【本讲重点】【本讲重点】n n什么是管理n n班组长的权力什么是管理什么是管理n n1 1管理的五项工作管理的五项工作管理的五项工作管理的五项工作 n n计划计划。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的。做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊。计划，做到有条不紊。n n组织组织。组织生产，在组织生产中应注意如

37、何用好班。组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度。n n协调协调。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观。协调好员工之间的关系，以提高员工的主观能动性和工作积极性。能动性和工作积极性。n n控制控制。控制生产的进度、目标。控制生产的进度、目标。n n监督监督。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。监督生产的全过程，对生产结果进行评估。2管理的五项内容管理的五项内容n n人人。对人的管理，也就是对员工的管理。对人的管理，也就是对员工的管理。n n财财。对财进行管理，比如成本核算，资金流向。对财进行管理，比如成本核算

38、，资金流向。n n物物。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主。对物品的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料。要是指生产资料。n n信息信息。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，。对信息的管理包括：生产进度方面的信息，上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。上级给下级下达的指示，下级向上级反馈的意见等。n n时间时间。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每。管理好时间就是处理好事情，管理者应对每天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时天的工作按其轻重缓急和主次的不同来划分，进行时间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。间管理。一名好的领导者在时间上是有条不紊的。二

39、、班组的管理原则二、班组的管理原则管管理无小理无小事n n对于高层管理者而言，其工作原则是对于高层管理者而言，其工作原则是“行政行政长官不过问琐事长官不过问琐事”，其主要精力应放在管理，其主要精力应放在管理企业的战略发展方向、重大政策的调整上。企业的战略发展方向、重大政策的调整上。对于一名班组长而言，根据其定位，要求关对于一名班组长而言，根据其定位，要求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，的疏忽，否则就可能造成某种失误、事故，甚至出现重大的事故。甚至出现重大的事故。因此班组长在管理中因此班组长在管理中必须要遵循必须

40、要遵循“管理无小事管理无小事”的原则。做到班前的原则。做到班前布置，中间控制，事后检查。布置，中间控制，事后检查。班前要对员工班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间们进行工作布置和重视讲明注意事项，中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查面进行恰当的及时控制，事后还要进行检查和总结经验。和总结经验。班组长的权力班组长的权力班组长的权力班组长的权力n n奖励权奖励权n n如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其如果部下能按照规章制度进行操作，而且取得了成绩，班组长有权对其进行物质或精神

41、方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，进行物质或精神方面的奖励，目的是激励取得成绩的员工争取做得更好，另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班另一个更重要的作用是充分发挥他的模范带头作用，以便有效地带动班组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这组的全体成员都能积极主动地工作，把本职工作做得更好。班组长的这种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为种权力就是奖励权，这种做法被称为正激励，有人将其形容为“哄着朝前哄着朝前走走”。n n惩罚权惩罚权n n员工违规操作，造成了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就员工违规操作，造成

42、了一些失误，或没有服从组织纪律的安排，那么就要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头要惩罚他，严重的可以将其停职，甚至开除，轻的可以在班组会上口头批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制批评一次，或单独对其进行批评，目的是让其按照既定的目标、规章制度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称度来完成任务，它的目标是正的。这种权力称为惩罚权，这种做法被称之为负激励，有人将其形容为之为负激励，有人将其形容为“打着朝前走打着朝前走”。n n法定权法定权n n厂规和法律中赋予班组长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权厂规和法律中赋予班组

43、长的其他权力，统称为法定权。例如信息处理权就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，就属于法定权，上级的文件可以根据情况有的向下传达，有的暂缓传达，甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流甚至不传达；下属反映的情况如果班组长能处理，就不必上报，此外流程改造权，设备更新权，也都属于法定权。程改造权，设备更新权，也都属于法定权。n n非权力因素非权力因素n n同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却同样是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却使员工口服心不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用使员工口服心

44、不服，甚至当面顶撞，除了职位权力之外，还有一个作用很大的因素很大的因素非权力因素，影响着班组长的权力。非权力因素，影响着班组长的权力。n n非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人的影响力。所谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调谓专长权是指懂技术，会管理。个人影响力是现代领导科学中尤为强调的一种领导能力，它并非强制性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅的一种领导能力，它并非强制

45、性的权力，而是指管理者靠个人的人格魅力影响员工的工作。力影响员工的工作。如何提高影响力如何提高影响力n n力服力服n n力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点力服是只靠权力使人服从，是被迫服从。力服的优点是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为是解决问题迅速、简单，特别是对付混乱局面时尤为有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，有效，缺点是下级容易形成口服而心不服，不能持久，一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。一旦上级权威减弱，下属便会不服并反抗。n n才服才服n n才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从，但难于使能力超

46、过自己的下属成员服从，甚至会遭到有难于使能力超过自己的下属成员服从，甚至会遭到有能力下属的藐视。能力下属的藐视。n n德服德服n n德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服，当前尤为强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。强调班组长要以身作则，有奉献和牺牲的精神。n n一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使一名班组长只有把以上三者有机地结合起来，才能使自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。自己的管理成功，才能成为一个班组的灵魂与核心。2如何提高影响力如何提高影响力n n管理者的个人影响力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是管理者的个人影响

47、力不是一朝一夕就能轻易形成的，而是靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望靠自己和员工们的长期共同奋斗形成的，管理者不能期望通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长通过一件事或模仿谁就能提高自己的影响力，这是一种长期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个期的感情投资。但领导者有了个人影响力之后，要慎用个人影响力，以免人影响力，以免“透支透支”。当你具备了一定的个人影响力之后，。当你具备了一定的个人影响力之后，应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急应在不得不用的关键时刻使用，以应付突发性任务、紧急事件。古人所说事件。古人所说“服人者，德服为上，才服为中，

48、力服为下服人者，德服为上，才服为中，力服为下”，指的就是这个道理。，指的就是这个道理。测试11n n一名日本的心理学家在考察一个科室时，发一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，现科员情不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在一举手，一投足，甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是模仿。由此请你判断，这名科长的影响力是大还是小？作为班组长的你又将如何提高自大还是小？作为班组长的你又将如何提高自己的影响力呢？己的影响力呢？_n n_n n_【本讲小结】n n与高层管理不同，班组管理必须遵循与高层管理不同，班组管理

49、必须遵循“管理管理无小事无小事”的原则，因此班组长必须严格做好的原则，因此班组长必须严格做好管理的五项工作和五项内容，这是班组长的管理的五项工作和五项内容，这是班组长的义务。同时，班组长也被赋予了一定的职位义务。同时，班组长也被赋予了一定的职位权力，班组长利用这些权力，行使班组管理权力，班组长利用这些权力，行使班组管理的职能。但同时我们又常常看到另一种现象：的职能。但同时我们又常常看到另一种现象：同是一名班组长，为什么有的班组长能够一同是一名班组长，为什么有的班组长能够一呼百应，而有的班组长却只能使员工口服而呼百应，而有的班组长却只能使员工口服而心不服，甚至当面顶撞？这就是非权力因素心不服，甚

50、至当面顶撞？这就是非权力因素作用的结果。非权力因素与职位权力没有密作用的结果。非权力因素与职位权力没有密切的关系，但是非权力因素却能有效地间接切的关系，但是非权力因素却能有效地间接影响着权力因素的运用。非权力因素包括专影响着权力因素的运用。非权力因素包括专长权和个人影响力。一名班组长只有把职位长权和个人影响力。一名班组长只有把职位权力和非权力因素有机地密切结合，才能成权力和非权力因素有机地密切结合，才能成为一个班组的灵魂与核心。为一个班组的灵魂与核心。菲德勒图菲德勒图n n当工作环境非常有利或非常不利时，当工作环境非常有利或非常不利时，一般采用以工作为中心的办法较好；一般采用以工作为中心的办法