最新如何成为一名优秀的主管教学课件.ppt

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1、如何成为一名优秀的主管如何成为一名优秀的主管曹煜兴姓 名：曹煜兴（cao yu xing）座 机：1058手 机：18610213027邮 箱：情景领导情景领导连续统一的领导行为模式上司决定后宣布上司推敲决定上司提出意见,请下属发问上司提出初议但可修正上司提出问题,接纳意见后决定上司定下限制,让下属决定上司容许下属在一定范围内操作及决定督导人员运用权力程度下属自由程度而员工的成熟度包括三个方面:-追求成就感程度-责任感-学历及经验四种领导风格-命令式-诱导式-参与式-授权式下属成熟度下属成熟度领导方式的决定因素是下属的成熟程度和工作的客观条件.成熟程度包括;-工作技巧-足够经验-独立行事-办事

2、积极-承担责任工作的客观条件包括:-时间因素-工作的复杂程度-工作成败带来的影响-组织文化领导方式领导方式-管理机能的定义管理机能的定义管管理理作作为为一一个个工工作作过过程程，管管理理者者在在其其中中要要发发挥挥的的作作用用，就就是是管管理理者者的的职职能能，也也就是通常所说的管理机能就是通常所说的管理机能。三管理三管理者的管理机能者的管理机能-制定目标制定目标1.高层管理目标高层管理目标高高层层管管理理目目标标的的8个个领领域域:市市场场位位置置;创创新新;员员工工的的表表现现及及态态度度;管管理理人人员员表表现现及及发发展展;社会责任社会责任;生产力生产力;盈利能力盈利能力2.中层管理目

3、标中层管理目标3.低层管理目标低层管理目标4.制订目标的原则制订目标的原则-目标必须具体明确及可以达到-考虑外在环境因素及公司内部因素-根据公司上层定下的要求,再配合部门的具体资源制定.-确定员工个人的进升目标,帮助员工的事业发展制定计划时应考虑以下事项:1.制定长线及短线计划,并尽量让各属下参与,取得他们对计划的认同,以便产生激励作用.2.就自已的经验制定应变计划,以免突发事件影响计划的执行.3.计划涉及未来的事情,是未知之数,为了令计划更准确,主管人员必须尽量利用预测.4.有全盘策略才可以兼顾全面要求,并顾及长线和短线计划.5.利用一些运作计划工具帮助执行计划,如日程计划图、流程图.-工作

4、计划工作计划你是部门主管你是部门主管,你的经理要求你在你的经理要求你在3位员工中挑选位员工中挑选1人为副手人为副手.武武松松在在公公司司工工作作了了4年年,技技术术一一流流,工工作作质质量量佳佳,准准时时上上下下班班.其其产产品品很很少少不不符符合合目目标标,工工作作岗岗位位很很整整洁洁.他他性性情情比比较较自自我我,很很少少和和其其他他同同事事倾倾谈谈或或午膳午膳.花花木木兰兰在在1年年前前加加入入公公司司.她她最最初初的的成成品品退退回回率率比比一一般般高高,但但是是进进步步很很快快,目目前前的的退退回回率率比比平平均均好好一一些些,她她的的表表现现亦亦得得到到好好评评.她她本本人人非非常

5、常努努力力,在在晚晚上上进进修修管管理理课课程程,希希望望可可获获进进升升.她她和和本本部部门门其其他他同同事事相相处处得得来来,但但大大部部分分工余时间和其他部门的女同事在一起工余时间和其他部门的女同事在一起.鲁鲁智智深深在在公公司司工工作作了了3年年.他他的的生生产产能能力力是是部部门门中中最最高高的的几几个个之之一一,他他很很少少有有退退回回的的产产品品.他他和和部部门门中中所所有有同同事事都都很很融融洽洽,并并经经常常和和其其他他人人讨讨论论如如何何改改善善工工作作.不不过过他他比比较较不不遵遵守守规规则则.很很多多时时需需要要你你提提醒醒他他清清理理工工作作岗岗位位及及不要在工作时太

6、多说笑不要在工作时太多说笑.a.你会推举何人为你的助手你会推举何人为你的助手?为什么为什么?b.你为什么不挑选其余两人你为什么不挑选其余两人?-实战演练实战演练四四、管理、管理人员职务人员职务分析法分析法SWOT 分 析Strength优优势势Weakness劣劣势势Opportunity机机会会Threat威威胁胁自自身身环环境境-授权授权1授权是指督导人员分配工作及赋予相关的权力给下属。2下放权力的程度第一层主管人员保留绝大部分权力第二层下属行动前，需要得到主管人员的批准第三层下属自觉完成任务方法，定期向主管人员报告第四层下属不用经常向主管人员报告1.将自身应亲自执行的“实行责任”罗列出来

7、；2将交给部属执行而自已督导的“督导责任”列出来；3上两项依目的、方针、检讨有无必要调整；4有无阶段性新增加的工作；5将上述列出来加以分类，并加以整理；a定期、非定期；b性质相同；c关连性；d工作之难易。6根据工作原则予检讨；a实行责任有无可转成督导责任的，反之有无督导责任可转成实行责任的。b配置予部属的工作应考量在其权限及应具备的能力；c每日工作之外负荷是否恰当。7基本工作之外临时性之交办事项或阶段性特别任务。-职务分析职务分析如何成为一名优秀主管如何成为一名优秀主管第二讲第二讲-深呼吸法深呼吸法每天早上闭目养神,做深呼吸运动20次,养身益智,消除疲劳.做到静做常思已过.-八大真理八大真理1

8、首先要有慰藉自己的力量，把自己锻炼成器的（企图心）；2人性中有一种习惯成事实倾向，就是我们经常想着去做，依照想法去做就慢慢的习惯化，就能达到实现；3让自已具有使命感，有了使命感就会面临更多的挑战，经常性的挑战就会得到更多的智慧与经验，那就是成功的本钱；4确定工作目标后，应拟订具体的工作方法，并把时程加以规划，经常性追踪检视；五五、管理者的自我启发管理者的自我启发5.时常勉励自己，为了达成工作目标，每天应有充电时间；6.养成做记录的习惯是有效管理自己的入门；7.能力不如他人，如能确立更积极的人生，却可以成为自我启发的推动力，因为能力不是检来的；8启示：日本汉学大师安冈正笃生平力倡学问四个阶段：藏

9、：努力留下所学的内容修：加以消化，蕴藏予体内；息：慢慢的加以熟练，你所学的学问（技术，知识）也能象呼吸一样运用自如；游：中国人所谓（游刃有余）在管理上也可以说致于艺术化的境界。-人际关系四方窗理论盲目我(blindself)潜在我(hiddenself)公众我(publicself)私隐我(privateself)不知道知道自己知道不知道他人-人际关系三心两意法建立良好的人际关系知人之心积极之心自信之心主动之意诚恳之意1常树立管理威望（以身作则，以能服人）；2乐于帮助他人，关怀他人；3多参加企业活动；4与人相处，不妨带点傻气，不要过于计较；5言辞幽默；6主动与你周边的人问候；7记住对方姓名，可

10、拉近距离；8不道人之长短，不任意批评别人；9互相提供知识、资讯给好朋友；10好朋友介绍好朋友，好东西与好朋友分享。-人际技术之10种方法经营管理理念指引着企业运作方针，一个高层经营者有正确的经营理念，久而久之往往会塑造成企业的一种特殊文化，一个管理人员会因理念上的偏差，形成一种个人的作风。理念，它不是一天形成，要靠时间与空间不断的累积也可说是智慧与经验的结晶。-理念技术理念技术1多看书，尤其是名人传记；2多听专家演讲会或讲习会；3多观摩一流企业，了解其经营管理方法；4多了解统计分析资料。管理理念案例:长安集团管理理念:管理的灵活或许是一种艺术,制度的灵活肯定是一个灾难.眼睛盯住市场，功夫下在现

11、场，做四有长安人，造一流长安车。福田汽车管理理念：诚信、业绩、创新。提供一些方法：时间管理一寸光阴一寸金，寸金难买寸光阴轻重缓急，优化时间管理-其它管理技术行动！立即行动！行动！立即行动！你不射门，你你不射门，你100100没有命中率！没有命中率！自上而下的沟通方法自上而下的沟通方法自下而上的沟通方法自下而上的沟通方法沟通渠道：文字、小组会谈和个别谈话。沟通渠道：文字、小组会谈和个别谈话。沟通技巧现场改善手法现场改善手法-改善策略的过程看法（意识）想法（理念）方法（手法）“现场、现物、现实”是现场管理之灵魂。“现场”是指到问题发生的场所，“现物”是指对发生问题的对象进行确认，“现实”是指实实在

12、在地进行分析，找出真正的原因。所谓现场意识，就是把现场看作问题发生的根源，管理水平提升的基石。所谓现物的意识，就是认为现场的问题往往有形有据，哪里发生了问题，对什么造成了影响，都应加以明确。所谓现实的意识，就是摒弃完全凭经验和感觉，工作中注重数据和事实。-“三现三现”的意识的意识及时、及早、及至也就是一种时间意识，强调及时对应、及早预防、即刻处理（及至）。没有强烈的时间观念，只会让问题一拖再拖，小疏忽变成大麻痹，小异常变成大损失。及时对应的意识，就是要明确改善的时机，并及时对进展反馈。及早预防的意识，就是要防患于未然，事先建立起坚固的、扎实的预防差错的防线。及至的意识，就是能迅速、正确地开展工

13、作，遇到突发异常时不会手忙脚乱。“三及三及”的意识的意识善于发现现场的问题特别是隐含的问题，树立问题意识。光有改善的愿望，没有改善的技能，不知道运用合适有效的方法，也只会“有心无力”。“条条大道通北京”，这个方法行不通，就用那个方法。有愿望，有能力，还需要有气氛。问题意识、方法意识和协调意识，三位一体，缺一不可。塑造良好的现场气氛，养成积极的问题意识，掌握有效的改善手法，才能充分调动和发挥人的积极作用，形成企业进步的原动力。“问题、方法、协调问题、方法、协调”的意识的意识-问题解决七步法（1）现状把握（2）设定改善目标（3）要因解析（7）效果巩固（4）研计对策（5）计划实施（6）效果确认新的P

14、DCA改善循环PDCA第一步现状把握-找出问题所在的方法-根据问题意识，从实际值同期待值的差异中敏锐洞察问题点。-依据公司的方针/目标，对比现状找出问题。-与好的部门和岗位相比，用“看不惯”的眼光，找出问题点。-使用问题检查表-运用统计数据、报告分析，找出问题点。-根据客户或相关工序的反馈信息，找出问题点。第二步设定改善目标-预计改善效果的方法-用量化的方法明确-设立可能达到的目标-分阶段设定目标进度-与公司和上级目标指示一致第三步第三步要因分析要因分析-调查问题主要原因调查问题主要原因遇到问题，一定要查出真正的原因！-先将问题细化，再进行调查，收集信息。-运用发散思维的技术理清主要原因。-运

15、用数据量化的方法调查要因的影响程度-用层别的手法对问题作更深一层的区分。-针对问题的类型不同，展开对应分析。-先制定理想化的整体方案。-准备选择和备用的多种方案。-运用集思广义的头脑风暴法-选择目前可实施的方案。-制定行动计划。第四步第四步 研究对策研究对策-研究问题解决措施的方法研究问题解决措施的方法-先行获取上级的认同和支持-经过试行阶段对方案调整-事先动员、知会相关人员-落实每个人的责任-跟踪日程进度-及时处理意外情况第五步第五步 计划实施计划实施-落实解决方案的方法落实解决方案的方法-以改善目标为评价基准-量化的改善前后效果对照-有形效果之外，关注无形效果-留意并消除连带的消极效果-得失反省，不佳效果的再改善。第六步第六步效果确认效果确认-评价改善成果的方法评价改善成果的方法-工作方法的标准化-服务质量的标准化-改进内容的普遍化第七步第七步效果巩固效果巩固-稳固改善成果的方法稳固改善成果的方法 维持维持维持改进改进改进改进创新创新绩效提升绩效提升P计划A措施D实施C检查P计划A措施D实施C检查P计划A措施D实施C检查管理实施PDCA法则