人力资源绩效评估与管理.pptx

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1、人力资源绩效评估与管理人力资源绩效评估与管理2 2本章重点本章重点绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理绩效管理与人力资源管理其他绩效管理与人力资源管理其他职能的关系职能的关系绩效管理的基本过程绩效管理的基本过程人力资源绩效评估的基本方法人力资源绩效评估的基本方法Human Resource Management 第1页/共55页3 3第一节第一节 绩效管理概述绩效管理概述应对的对策应对的对策绩效评估、绩效管理中绩效评估、绩效管理中存在的问题存在的问题绩效评估、素质测评与绩效评估、素质测评与考核考核绩效评估与绩效管理绩效评估与绩效管理Human Resource Management 第2页/共

2、55页4 4一、什么是绩效管理？一、什么是绩效管理？绩效计划绩效计划 绩效沟通绩效沟通 绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management 绩效管理绩效管理是指制定员工的绩效目标并收集是指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化的过程。化的过程。绩效反馈绩效反馈第3页/共55页5 5二

3、、什么是绩效评估？二、什么是绩效评估？评评 价价结果结果分等级分等级绩效评估绩效评估不仅对行为本身不仅对行为本身和行为结果感兴和行为结果感兴趣，而且对态度、趣，而且对态度、表现和影响给予表现和影响给予关注。关注。Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 Human Resource Management 绩效评估绩效评估是对被评估者完成某项工作的结果是对被评估者完成某项工作的结果进行考量。进行考量。第4页/共55页6 6对评估内容对评估内容和影响量的识别和影响量的识别对绩效作出对绩效作出判断和评价判断和评价对评估活动对评估活动的管理的管理绩效评估绩效评估二

4、、什么是绩效评估？二、什么是绩效评估？Human Resource Management 第5页/共55页7 7三、为什么要绩效评估与管理？三、为什么要绩效评估与管理？（一）、绩效管理的目的（一）、绩效管理的目的人力资源管理人力资源管理人力资源开发人力资源开发晋升晋升解雇解雇薪酬决策薪酬决策改善员工绩效改善员工绩效加强工作技能加强工作技能Human Resource Management 第六章人力资源获取后的录用 第6页/共55页8 8（二）、绩效评估的意义（二）、绩效评估的意义绩效评绩效评估的估的意义意义管理者管理者1 1、为合理的薪酬建、为合理的薪酬建立基础；立基础；2 2、为建立、为建

5、立奖金制度提供基础；奖金制度提供基础；3 3、有助于实现战略、有助于实现战略目标，使业绩期望目标，使业绩期望明确化；明确化；4 4、加强管、加强管理者对员工的认识理者对员工的认识和了解；和了解；5 5、帮助管、帮助管理者建立良好的团理者建立良好的团队队员员 工工1 1、需要并期望、需要并期望得到业绩反馈；得到业绩反馈；2 2、有效提高个、有效提高个人业绩；人业绩；3 3、正、正确认识自己；确认识自己；4 4、绩效差异促进、绩效差异促进公平竞争；公平竞争；5 5、加强自身的学习加强自身的学习和修养和修养Human Resource Management 第7页/共55页9 9四、绩效评估、素质测

6、评及考核四、绩效评估、素质测评及考核素素质质测测评评绩绩效效评评估估招聘甄招聘甄选选录用定录用定岗岗职业道职业道路路职业发职业发展展人才流人才流动动转岗转岗培训培训培训方培训方法法职业高职业高度度晋升晋升薪酬薪酬奖惩奖惩纪律纪律辞退辞退降职降职1、素质测评与绩效评估的运用、素质测评与绩效评估的运用Human Resource Management 第8页/共55页10102、考核、考核考核是对素质、态度、业绩的综合评估考核是对素质、态度、业绩的综合评估素质测评素质测评绩效评估绩效评估工作态度工作态度考考核核Human Resource Management 第9页/共55页11113 3、绩效

7、评估、素质测评与考核、绩效评估、素质测评与考核、绩效评估、素质测评与考核、绩效评估、素质测评与考核素质测评与绩效评估的运用素质测评与绩效评估的运用素素质质测测评评绩绩效效评评估估能级能级适岗程度适岗程度潜力大小潜力大小适应力适应力职业发展方向职业发展方向职业发展高度职业发展高度考核考核Human Resource Management 第10页/共55页12124 4、绩效评估、素质测评与考核的不同点、绩效评估、素质测评与考核的不同点、绩效评估、素质测评与考核的不同点、绩效评估、素质测评与考核的不同点不同点不同点考考评评的的目目的的不不同同考考评评的的内内容容不不同同考考评评的的目目的的不不同

8、同考考评评结结果果效效度度信信度度特特征征不不同同方方法法不不同同结结果果显显现现时时间间不不同同与与现现时时的的相相关关性性优优异异结结果果需需要要的的条条件件时时效效性性不不同同对对考考评评者者要要求求不不同同Human Resource Management 第11页/共55页1313五、绩效管理中存在的问题五、绩效管理中存在的问题绩效管理绩效管理的问题的问题管理者管理者员工员工不适当的不适当的刺激性行为刺激性行为感情因素感情因素评估体系评估体系集中倾向集中倾向近期效应近期效应宽容倾向宽容倾向晕轮效应晕轮效应歪曲性行为歪曲性行为平均性行为平均性行为Human Resource Manag

9、ement 第12页/共55页1414六、应对绩效管理中问题的对策六、应对绩效管理中问题的对策沟通沟通反馈反馈提高提高评估评估技能技能强制强制分布分布提高提高评估评估刚性刚性潜在潜在合同合同对对 策策Human Resource Management 第13页/共55页15151 1、通过评估面谈加强对评估的管理、通过评估面谈加强对评估的管理、通过评估面谈加强对评估的管理、通过评估面谈加强对评估的管理评估面谈的意义评估面谈的意义 影响评估面谈影响评估面谈成功的因素成功的因素主管让下属了解主管让下属了解了解评估结果了解评估结果主管与下属一起主管与下属一起分析评估结果分析评估结果主管向下属提出主管

10、向下属提出工作建议工作建议下属向主管提出下属向主管提出工作的困难工作的困难共同提出改进的共同提出改进的方案方案让员工参与评估过程。让员工参与评估过程。采用更多的正激励方法采用更多的正激励方法面谈前让管理者和员工面谈前让管理者和员工做好准备做好准备评估结果应与薪酬紧密评估结果应与薪酬紧密相关相关Human Resource Management 第14页/共55页16162 2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾、对评估等级进行强制分布以规避集中倾、对评估等级进行强制分布以规避集中倾、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向向向向对每一个团队和部门规定合格、不合对每一个团队和部门规定合格、不合格和秀

11、等级的比例，迫使管理者对员格和秀等级的比例，迫使管理者对员工绩效分出差异。工绩效分出差异。员工数目员工数目不符合要求不符合要求 符合要求符合要求 优秀优秀绩效等级绩效等级206020Human Resource Management 第15页/共55页17173 3、用、用、用、用“潜在合同潜在合同潜在合同潜在合同”补充评估中某些不确定的因素补充评估中某些不确定的因素补充评估中某些不确定的因素补充评估中某些不确定的因素“潜在合同潜在合同潜在合同潜在合同”就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、就是以一种薪酬默契的方式留住那些潜力大、就是以一种薪酬默契的方

12、式留住那些潜力大、有发展的新员工。有发展的新员工。有发展的新员工。有发展的新员工。薪薪 酬酬 w年资年资 tm tc tk“潜在合同潜在合同”的薪酬曲线的薪酬曲线“正常情况下正常情况下”的薪酬曲线的薪酬曲线“潜在合同潜在合同”的双方必须承诺的内容是：的双方必须承诺的内容是：公司方：公司方：公司稳定发展，当员工的工龄大于公司稳定发展，当员工的工龄大于t tc c时，给予时，给予搞幅度的薪酬增长搞幅度的薪酬增长员工方：员工方：工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；工作令人满意；必须有稳定、良好的工作表现；对公司的文化和价值观认同对公司的文化和价值观认同Human Resource Manage

13、ment 第16页/共55页1818第二节第二节 绩效评估的基本方绩效评估的基本方法法评估量表法评估量表法行为锚定法行为锚定法关键事件法关键事件法360绩效评估法绩效评估法Human Resource Management 第17页/共55页1919评估量表法评估量表法强迫选择量表行为尺度评定量表行为观察量表混合型标准量表Human Resource Management 第18页/共55页2020强迫选择量强迫选择量表表强迫选择量表强迫选择量表四个行为选项为一组四个行为选项为一组选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。选择出最能反映与最不能反映被评估者实际情况的两个选项。评估者

14、不知道各选项的分值评估者不知道各选项的分值评估者难以把握评估结果评估者难以把握评估结果员工无法在评估中产生自我激励员工无法在评估中产生自我激励优点优点 个人偏好受个人偏好受 到控制到控制 操作简单操作简单缺点缺点理论假设理论假设员工的差异能够被观察、被描述员工的差异能够被观察、被描述对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示对员工评估的差异不但能够在行为选项中得到充分的反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计结果显示员工在工作中表现的极端行为的程度差异在行为选项中得到充分反映，而且能够通过统计

15、结果显示选项所具有的区分能力与分值是不同的选项所具有的区分能力与分值是不同的Human Resource Management 第19页/共55页2121行为尺度评定量表行为尺度评定量表行为尺度评定行为尺度评定量表量表用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。用具体行为特征的描述表示每种行为标准的程度差异。一些具有实际意义的事件可能被舍弃一些具有实际意义的事件可能被舍弃行为归属和相应的分组很难判定行为归属和相应的分组很难判定评估标准可能缺乏独立性评估标准可能缺乏独立性存在评估者判断差异存在评估者判断差异优点优点 提高了绩效提高了绩效评估效果与效评估效果与效率率有利于员工的有利于员工的绩效

16、改进绩效改进评估结果有依评估结果有依据据缺点缺点理论假设理论假设大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。大多数评估误差并非评估者的故意歪曲与伪造。要尽力帮助评估者得到真实的评估结果要尽力帮助评估者得到真实的评估结果为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准为评估者提供他们能够观察到并能够真实把握的行为评判标准保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础保证员工的回答不会被误解，为员工提供检查自己回答的基础Human Resource Management 第20页/共55页2222行为观察量表行为观察量表行为指标可能不全面行为指标可能不全面以同样的标准评估每一行为以同样

17、的标准评估每一行为优点优点 使用方便使用方便可单独作为岗可单独作为岗位说明书的补位说明书的补充充较为全面的评较为全面的评估估有助于反馈有助于反馈评估者偏见减评估者偏见减少少评估正确性提评估正确性提高高缺点缺点设计要点设计要点将相似事件归为一组，形成一个行为将相似事件归为一组，形成一个行为指标指标将相似的行为指标归为一组，形成一将相似的行为指标归为一组，形成一个评估标准个评估标准检查每个评估标准的内部一致性检查每个评估标准的内部一致性检验各评估标准的相关性检验各评估标准的相关性将每个行为指标划分为五级频率标度。将每个行为指标划分为五级频率标度。排除那些区分度不符合要求的行为指排除那些区分度不符合

18、要求的行为指标标将行为指标分组，形成不同的评估标将行为指标分组，形成不同的评估标准，而且在此基础上所包含的评估指准，而且在此基础上所包含的评估指标数目也最少。标数目也最少。Human Resource Management 第21页/共55页2323混合型标准量表混合型标准量表主观性较强主观性较强评估结果与组织战略的一致性不强评估结果与组织战略的一致性不强优点优点 减少了某些减少了某些评估误差评估误差评估者易操作评估者易操作缺点缺点要点要点对相关绩效维度进行界定对相关绩效维度进行界定然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明然后分别对每一个维度内部代表优、中、差绩效的内容加以说明

19、将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。将这些说明与其他维度中的绩效等级说明混合在一起。评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断评估者不知道评估的标准，只需对员工的实际表现做出优、中、差的水平判断Human Resource Management 第22页/共55页2424行为锚定法行为锚定法优点优点工作承当者直接参与了绩效评估工作承当者直接参与了绩效评估具有可操作性具有可操作性能准确为员工提供评估反馈能准确为员工提供评估反馈缺点缺点文字描述耗时耗力文字描述耗时耗力表格多，不便管理表格多，不便管理经验性的描述有时易出现偏差经验性的描述有时易出现偏差确定工作确

20、定工作的相关维度的相关维度对每个工作维度对每个工作维度编写出行为锚定编写出行为锚定确定确定 每一个锚定每一个锚定行为的分值行为的分值步骤步骤Human Resource Management 第23页/共55页2525关键事件法关键事件法优点优点对关键事件的行为观察客观、准确对关键事件的行为观察客观、准确能够为更深层的能力判断提供客观的依据能够为更深层的能力判断提供客观的依据对未来行为具有一种预测的效果对未来行为具有一种预测的效果缺点缺点耗时耗力耗时耗力对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解对关键事件的定义不明确，不同的人有不同的理解容易引起员工与管理者之间的摩擦容易引起员工与管理者之间

21、的摩擦观察观察极为成功极为成功 极为失败极为失败事事件件行为和表现行为和表现关键事件关键事件 非关键事件非关键事件判定判定Human Resource Management 第24页/共55页2626360绩效评估法绩效评估法个体个体间接间接上级上级直接直接上级上级自己自己下属下属同同级级领领导导评价评价评价评价评价评价评价评价评价评价努力程度努力程度工作态度工作态度行为结果行为结果优点优点方法较简单，可操作性强方法较简单，可操作性强更具民主性更具民主性管理者可获取第一手资料管理者可获取第一手资料缺点缺点带有主观性带有主观性偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好偏差有时源于个人的某些不合群的嗜好有

22、时会出现小团体主义倾向有时会出现小团体主义倾向Human Resource Management 第25页/共55页2727第三节第三节 企业经营者的业绩评企业经营者的业绩评估估企业经营者业绩评估的理论依据企业经营者业绩评估的主体企业经营者业绩评估指标的选取我国企业经营者业绩评估的现状与对策Human Resource Management 第26页/共55页2828一、企业经营者业绩评估的理论依据一、企业经营者业绩评估的理论依据1.11.1委托代委托代委托代委托代理理理理 理理理理论论论论委托委托代理代理理论理论利益关利益关系系契约关系契约关系委托人委托人代理人代理人激励机制激励机制信息信息

23、不完不完全全代代理理问问题题道德风险道德风险逆向选择逆向选择对对代代理理人人的的业业绩绩评评估估Human Resource Management 第27页/共55页29291.21.2博弈博弈博弈博弈 理理理理论论论论委托人和代理委托人和代理人的不同点人的不同点目标函数目标函数信息不对称信息不对称成本效益原成本效益原则则委托者倾向委托者倾向选用不易被代选用不易被代理这操纵的方理这操纵的方法法代理者倾向代理者倾向选用可控性强方选用可控性强方法法博博 弈弈激励相激励相容的业容的业绩评估绩评估体系体系Human Resource Management 第28页/共55页30301.31.31.31

24、.3公司治理公司治理公司治理公司治理理论理论理论理论对对公司公司目标目标理解理解的的差异差异制制度度安安排排外部治外部治理机制理机制内部治内部治理机制理机制治理企业交易的治理企业交易的治理模式治理模式划分的依据划分的依据股东利益至股东利益至上的观点上的观点利益相关者利益相关者的观点的观点Human Resource Management 第29页/共55页3131二、企业经营者业绩评估的主体二、企业经营者业绩评估的主体主体应是利益相关者主体应是利益相关者契约具有不完全性契约具有不完全性承担经营剩余风险承担经营剩余风险享有剩余利益索取权享有剩余利益索取权观 点主体问题是：主体问题是：评估的权评估

25、的权力授予谁力授予谁契约如契约如何安排何安排各利益相关者承担各利益相关者承担剩余风险的程度剩余风险的程度单单一一主主体体观观多多元元主主体体观观Human Resource Management 第30页/共55页3232三、企业经营者业绩评估指标的选取基于会计基础的单一指标基于会计基础的单一指标基于市场基础的单一指标基于市场基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标综合市场基础与会计基础的单一指标EVAEVA综合指标体系综合指标体系Human Resource Management 第31页/共55页3333基于会计基基于会计基础的单一指础的单一指标标关键指标关键指标利利 润润投资报酬率

26、投资报酬率取决于经营者的权力范围取决于经营者的权力范围更有利于不同企业业绩的比较更有利于不同企业业绩的比较会计信息的会计信息的有有效效程程度度经营者对业绩的经营者对业绩的可可控控程程度度内部约束机制的内部约束机制的有有效效程程度度利益相关者的利益相关者的重重要要程程度度考考虑虑的的因因素素Human Resource Management 3.13.13.13.1第32页/共55页3434基于市场基基于市场基础的单一指础的单一指标标股票价格股票价格每股收益每股收益直接反映公司在市场中的业绩表现直接反映公司在市场中的业绩表现客观性强客观性强一致性较好一致性较好报酬计划的报酬计划的 有效程度有效程

27、度资本市场有效程度资本市场有效程度有有 效效性性 取取决决 于于Human Resource Management 3.23.23.23.2第33页/共55页3535EVAEVA评估法评估法以市场为基础以市场为基础以相应的以相应的“奖金银行奖金银行”为激励保障为激励保障面向战略面向战略财务业绩财务业绩评估法评估法关键利益相关者必须突现为股东关键利益相关者必须突现为股东强式或半强式有效的资本市场强式或半强式有效的资本市场有效的份权机制与合理的内部管理流程有效的份权机制与合理的内部管理流程有效的有效的内部激内部激励机制励机制Human Resource Management 3.33.33.33.

28、3第34页/共55页3636四、企业经营者业绩评估的现状与对策（一）企业经营者业绩评估现状分析（一）企业经营者业绩评估现状分析1 1、评估主体、评估主体多种所有制并存，评估主体不一致多种所有制并存，评估主体不一致上级主管部门与国有资产管理部门是国有上级主管部门与国有资产管理部门是国有 企业绩效评估的决定性主体企业绩效评估的决定性主体2 2、评估方法体系特征、评估方法体系特征财务指标为主，非财务指标为辅财务指标为主，非财务指标为辅以净资产收益率为核心以净资产收益率为核心实际取数会计基础实际取数会计基础定量分析为主，定性分析为辅定量分析为主，定性分析为辅以行业平均值为衡量标准以行业平均值为衡量标准

29、指标体系权重固定化指标体系权重固定化3 3、实际指标、实际指标财务效益指标财务效益指标资本运营指标资本运营指标偿债能力指标偿债能力指标发展能力指标发展能力指标Human Resource Management 第35页/共55页37企业经营者业绩评估指标的选取企业经营者业绩评估指标的选取对企业经营者进行业绩考核的部门对企业经营者进行业绩考核的部门Human Resource Management 第36页/共55页3838（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析（二）我国企业经营者业绩评估的可行性模式分析产品市场仍属受政府影响较大的半强竞争性市场产品市场仍属受政府影响较大的半强竞争性市场公

30、司资本机构公司资本机构二元性经理市场对国企经营者的弱约束二元性经理市场对国企经营者的弱约束1 1、外部治理机制的改变、外部治理机制的改变2 2、内部治理机制的改变、内部治理机制的改变公司治理目标公司治理目标治理的组织结构治理的组织结构Human Resource Management 第37页/共55页39国有企业者的选拔方式统计国有企业者的选拔方式统计Human Resource Management 第38页/共55页4040评估目的评估目的股东利益为主股东利益为主利益相关者利益均衡利益相关者利益均衡评估主体评估主体以股东为主以股东为主包含关键利益相关者包含关键利益相关者价值最大化价值最大

31、化Human Resource Management （三）（三）适用模式的探索适用模式的探索第39页/共55页4141组织机构组织机构评估机构评估机构薪酬委员会薪酬委员会监督机构监督机构监事会监事会评估方法体系评估方法体系上市公司上市公司非上市公司非上市公司股东利益导向股东利益导向以以EVAEVA指标为主指标为主市场化评估方法市场化评估方法经营导向经营导向基于会计基础基于会计基础以财务指标为主以财务指标为主综合评估方法综合评估方法Human Resource Management 第40页/共55页4242第四节第四节 业绩评估的关联矩阵法业绩评估的关联矩阵法关联矩阵法确定指标体确定指标体系

32、和权重系和权重单项评分单项评分加权综加权综合评分合评分加权平均法加权平均法Human Resource Management 第41页/共55页4343指标体系和指标体系和指标体系和指标体系和权重确定权重确定权重确定权重确定确定指标体系得原则确定指标体系得原则可比性可比性客观性客观性系统性系统性可测性可测性相互独立性相互独立性对人的尊重对人的尊重Human Resource Management 第42页/共55页4444确定权重体系确定权重体系确定权重体系确定权重体系的原则的原则的原则的原则数量数量质量质量0v0v1 111VVi i=1=1根据评估对象不同，应有所不同根据评估对象不同，应有

33、所不同根据评估目的不同应有所不同根据评估目的不同应有所不同Human Resource Management 第43页/共55页4545确定确定确定确定权重权重权重权重体系体系体系体系和指和指和指和指标体标体标体标体系的系的系的系的方法方法方法方法沿用原来确定的方法沿用原来确定的方法请评定小组集体讨论确定请评定小组集体讨论确定请专家咨询请专家咨询Human Resource Management 第44页/共55页4646单项评估单项评估单项评估单项评估值的确定值的确定值的确定值的确定专家评定法专家评定法德尔菲法德尔菲法由专家打分由专家打分去掉最高分和最低分去掉最高分和最低分取算术平均值取算术

34、平均值利用专家的知识和长期积累的经验利用专家的知识和长期积累的经验减轻权威的影响减轻权威的影响Human Resource Management 第45页/共55页4747综合评综合评综合评综合评估值估值估值估值A Ai i=a=aijijV Vj jHuman Resource Management 第46页/共55页4848第五节第五节 平衡计分卡法（平衡计分卡法（BSABSA）一、企业绩效评估的发展史二、平衡计分卡卡简介三、平衡计分卡与传统绩效管理的主要区别四、平衡计分卡的优缺点五、实例Human Resource Management 第47页/共55页49495.15.1企业绩效评估

35、的发展趋势企业绩效评估的发展趋势普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容普遍利用财务指标作为衡量企业绩效的全部内容2020世纪世纪7070年代年代2020世纪世纪8080年代年代衡量产品质量的绩效指标衡量产品质量的绩效指标2020世纪世纪9090年代年代将客户满意度作为战略性的绩效指标将客户满意度作为战略性的绩效指标近年近年反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡反映公司的营运状况和竞争能力的平衡计分卡Human Resource Management 第48页/共55页50505.2 5.2 平衡计分卡的简介平衡计分卡的简介创建人创建人创建人创建人指标构成指标构成核心构想核心构想财务衡量指

36、标财务衡量指标业务衡量指标业务衡量指标顾客满意度顾客满意度企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益企业必须通过创新与学习，持续改善企业内部运作过程，获得最大化的客户满意，才能获得不凡的财务收益罗伯特罗伯特S S 卡普兰和大卫卡普兰和大卫 P P 诺顿诺顿内部流程内部流程创新与学习创新与学习Human Resource Management 第49页/共55页51515.3 5.3 与传统绩效管理系统的主要区与传统绩效管理系统的主要区别别战略执行的基础架构战略执行的基础架构建立四个方面的战略目标建立四个方面的战略目标根据需要调整考评根据需要调

37、整考评建立跨部门团队合作建立跨部门团队合作为其他管理工具实施打下基础为其他管理工具实施打下基础传统考评与战略脱节传统考评与战略脱节区区 别别Human Resource Management 第50页/共55页52525.4 5.4 平衡计分卡的优缺点平衡计分卡的优缺点以公司竞争战略为出发点以公司竞争战略为出发点全面动态地评估全面动态地评估有效防止次优化行为有效防止次优化行为提出具体的改进目标提出具体的改进目标对信息系统的灵敏性要求高对信息系统的灵敏性要求高对企业管理基础的要求比较高对企业管理基础的要求比较高优点优点缺点缺点Human Resource Management 第51页/共55页

38、53535.5 5.5 平衡计分卡的实例平衡计分卡的实例罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全罗克沃特公司是一家全球性的工程建筑公司的全资资公司，在水下工程建筑业中处于全球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡球领先地位。高级管理团队把公司的愿景和战略转化为平衡计分卡愿景愿景作为受顾客作为受顾客欢迎的供货欢迎的供货商，我们应商，我们应成为行业领成为行业领导者。导者。战略战略提供需要的服提供需要的服务务顾客满意顾客满意持续改进持续改进员工素质提高员工素质提高股东预期实现股东预期实现资本报酬率资本报酬率现金流现金流项目盈利性项目盈利性业绩可靠

39、性业绩可靠性财财务务层层面面客客户户层层面面内内部部层层面面学学习习成成长长金钱的价值金钱的价值竞争性价格竞争性价格无争吵的关系无争吵的关系表现优异的专业人表现优异的专业人员员创新创新塑造顾客需要塑造顾客需要中标率中标率品质服务品质服务安全安全/损失控制损失控制良好的项目管理良好的项目管理持续改进持续改进产品和服务创新产品和服务创新得到授权的员工得到授权的员工罗克沃特的战略目标罗克沃特的战略目标Human Resource Management 第52页/共55页5454资本报酬率资本报酬率现金流现金流项目盈利性项目盈利性利润预测可靠利润预测可靠性性销售储备销售储备财财务务层层面面客客户户层层

40、面面内内部部层层面面创创新新与与学学习习价格指数价格指数顾客排名调查顾客排名调查顾客满意度指数顾客满意度指数市场份额市场份额与顾客讨论新工作的小时数与顾客讨论新工作的小时数投标成功率投标成功率返工返工安全事件指数安全事件指数项目业绩指数项目业绩指数项目终止周期项目终止周期新服务收入所占比例新服务收入所占比例提高指数提高指数员工态度调查员工态度调查员工合理化建议数员工合理化建议数员工人均收益员工人均收益罗克沃特的平衡计分卡评估罗克沃特的平衡计分卡评估Human Resource Management 第53页/共55页55551.1.请你分析一下绩效评估、素质测评、综合考核这些概念请你分析一下绩

41、效评估、素质测评、综合考核这些概念有何相同之处，又有哪些不同之处。有何相同之处，又有哪些不同之处。2.2.你认为当前企业最常用的绩效评估方法是什么？这些评你认为当前企业最常用的绩效评估方法是什么？这些评估方法有哪些优点何缺点，应如何改正？估方法有哪些优点何缺点，应如何改正？3.3.如果你是企业某个部门的主管，你的下属对你所主持的如果你是企业某个部门的主管，你的下属对你所主持的评估结果有意见，你通常会采用何种方法处理？如果你评估结果有意见，你通常会采用何种方法处理？如果你是企业的员工，你感到上级主管对你的评估结果有偏差，是企业的员工，你感到上级主管对你的评估结果有偏差，你通常会采用何种方法处理？你通常会采用何种方法处理？4.4.何谓指标体系和权重体系？请你为某企业的人力资源部何谓指标体系和权重体系？请你为某企业的人力资源部经理和市场部经理的评估设计一个指标体系和权重体系。经理和市场部经理的评估设计一个指标体系和权重体系。5.5.你如何评论篇首案例中你如何评论篇首案例中“推销明星推销明星”的跳槽，你认为从的跳槽，你认为从业绩评估方面企业应做哪些工作？业绩评估方面企业应做哪些工作？Human Resource Management 开放式讨论第54页/共55页5656感谢您的观看。感谢您的观看。第55页/共55页